Посткризове реагування в pr

Часто, під час серйозних криз, виникає "вічна" дискусія між PR-фахівцем і юристом на тему "Гласність або закритість"? Позиція юристів відома: "Все що Ви скажете, може бути використано проти Вас".

PR-спеціалісти наполягають на відвертості організації (у розумних межах, звичайно). Ця позиція заснована на простій логіці: якщо компанія сама не надасть інформацію, то це зроблять конкуренти, некомпетентні або упереджено налаштовані особи. Громадська думка не може бути позитивною, якщо компанія займає закриту позицію.

Громадська думка важлива для організації як під час кризи, так і після неї. Наприклад, вона грає важливу роль при судовому розгляді і ухваленні рішень державними органами. Саме тому пост-кризове реагування так необхідно. Як правило, воно зводиться до PR-кампанії по відновленню або зміцненню репутації і теж передбачається в Антикризовій програмі.

Ефективні антикризові pr-стратегії

3. Відверання уваги від проблеми. 2. Доведенння ситуації до абсурду. 1. Дискредитація джерела інформації.

Теорія управління проблемами Говарда Чейса

При розробці Антикризової програми ПР-фахівцям слід пам'ятати про теорію управління проблемами Говарда Чейса, згідно з якою основні проблеми в будь-якій галузі можна передбачати за 1-3 роки до їх виникнення.

Процес управління проблемами за Говардом Чейсом включає 5 послідовних кроків:

1. ідентифікацію проблем, на які має звернути особливу увагу організація;

2. аналіз та визначення меж кожної проблеми з точки зору її впливу на місцеві групи громадськості;

3. виявлення та демонстрацію альтернативних варіантів стратегії;

4. реалізацію програми дій, спрямованої на поширення точки зору організації та вплив на сприйняття проблеми;

5. оцінку результатів виконання програми з точки зору досягнення мети організації.

У розгорнутому вигляді процес управління проблемами включає такі елементи:

• Передбачення проблем. Як правило, процес управління проблемами вимагає їх передбачення за 1,5 – 3 роки до можливого переростання в кризу. Тобто це – докризове планування. Іншими словами, під час управління проблемами PR-фахівець має справу з явищем, яке призведе до загострення ситуації через певний термін. Тому таке PR-планування значно відрізняється від того, яке звично здійснюється під час кризи.

• Селективна ідентифікація проблем. Організація одночасно здатна займатися розв’язанням лише декількох проблем. Тому, щоб ефективно здійснювати управління проблемами, слід постійно брати до уваги від 5 до 10 найбільших проблем, особливо ті, які є найгіршими для організації.

• Увага до сильних та слабких місць. Більшість заздалегідь передбачених проблем, з одного боку, дають шанси організації для свого зміцнення, використання резервів, а з іншого, – несуть загрози.

• Планування в напрямку “іззовні в середину”. Зовнішнє середовище, а не внутрішня стратегія обумовлюють селекцію пріоритетних проблем. Саме цим відрізняється управління проблемами від звичного підходу до стратегічного планування, яке більшою мірою визначається внутрішніми проблемами та завданнями організації. Тобто управління проблемами значною мірою зумовлюється зовнішніми факторами.

• Орієнтація на одержання користі. Незважаючи на те, що багато людей розцінюють управління проблемами як очікування кризи, однак його справжньою метою має бути захист організації від дії зовнішніх чинників та посилення її ділової активності шляхом нейтралізації тих факторів, які несуть загрозу перевагам, що вона має.

• Складання графіка дій. Загальний процес управління проблемами, що передбачає ідентифікацію проблем, які виникають, та їх упорядкування, так само повинен пропонувати й загальну політику, програми та графік розв’язання цих проблем.

• Підтримка з боку керівництва. Оскільки відділ паблік рілейшнз безсилий що-небудь зробити без довіри і поваги з боку вищого керівництва організації, то й процес управління проблемами має здійснюватися при його підтримці. Без санкцій головного керівника схвалення і здійснення управління проблемами в межах організації неможливе.

Як і управління процесом паблік рілейшнз взагалі, реалізація управління проблемами так само має розпочинатися з визначення проблеми за допомогою традиційних, як формальних, так і неформальних, методів дослідження.

Потім мають бути ретельно оцінені можливі наслідки загострення проблеми, визначені пріоритети. Цю роботу найкраще доручити спеціально створеному проблемному комітету, до складу якого можуть увійти керівники всіх структурних підрозділів організації та юрисконсульти. Далі, після проведення такої аналітичної роботи, організації потрібно зробити заяви щодо своєї позиції з окремих проблем, довести до відома громадськості напрями своєї політики.

Нарешті, щоб досягти бажаних результатів, організація має скласти план дій та реагування на проблеми. Тут важлива координація всіх розгалужень роботи – лобістських зусиль організації, промов керівників, реклами та зв’язків з цільовими групами як внутрішньої, так і зовнішньої громадськості – з метою поширення інформації про ступінь ризику та способи запобігання йому тощо.