49. Управление изменениями

• Необходимость управления изменениями

Для того чтобы выжить и развиваться, люди, коллективы и организации вынуждены изменяться приспосабливаясь к переменам в окружении.

В организации можно выделить три основные группы объектов изменений: 1) изменение структуры, 2) изменение технологии, 3) изменение людей.

Изменение структуры включает любые модификации властных отношений, координационных механизмов, степени централизации, должностных обязанностей или других структурных параметров.

Изменение технологии -- это модификация или замена способов выполнения работы или используемых организацией производственных методов и оборудования. Изменение технологии изменяет и процессы создания продукта.

Изменение людей предполагает перемену в отношениях, восприятии и поведении работников. Любые изменения в организации в той или иной мере требуют адекватного изменения людей. Изменить людей -- это значит изменить их отношение, восприятие, ожидания и поведение.

Термин организационное развитие, который иногда применяют для описания любых перемен, в первую очередь означает методы и программы, направленные на изменение людей и природы межличностных отношений.

Перемены нередко представляются работникам и управленцам как угроза. Поэтому в организациях часто наблюдается сила инерции, побуждающая сотрудников сопротивляться выходу из привычного состояния равновесия, даже если очевидно, что изменения нужны и полезны.

Большинство людей сопротивляются любым переменам. Основные причины: 1) их страшит неопределенность; 2) перемены нарушают привычный для них порядок вещей; 3) они боятся, что в результате проиграют; 4) считают, что изменения противоречат интересам организации.

Иные руководители, чувствуя противодействие изменениям, наращивают давление и в ответ получают большее сопротивление.

Сопротивление изменениям способно замедлить и даже заблокировать преобразования, дестабилизировать работу организации. Поэтому изменениями нужно управлять.

Управление изменениями -- это управление сопротивлением людей преобразованиям в организации. Поскольку причина конфликта кроется в изменениях, то работа по преодолению этого сопротивления -- это управление конфликтом.

Причем следует помнить, что чем большее количество лиц, затрагивают изменения (индивид, группа, организация), тем они сложнее и требуют больше времени и усилий в реализации.

• Анализ центра силы

Данный метод описания процесса изменений и управления им был предложен Куртом Левиным в 1951 г. Исследуя поведение групп людей, ученый предположил, что любую группу (организацию) или любую ситуацию целесообразно рассматривать как существующую при равновесии двух сил: а) вызывающих изменения (движущие силы), б) мешающих этим изменениям (сдерживающие силы) (рис. 6.2).

Рис. 6.2. Анализ поля сил по Левину

Если силы, сдерживающие изменения, равны силам, вызывающим эти изменения, то ситуация остается в состоянии равновесия и ничего не происходит. Чтобы вызвать перемены, необходимо сместить баланс сил в желательную сторону, тогда произойдут изменения, и установится новое равновесие сил.

Согласно методу Левина, для осуществления изменений необходимо: во-первых, определить любые сдерживающие и движущие силы и оценить их относительную мощность; во-вторых, осуществить целенаправленные действия для изменения баланса сил в нужную сторону; в-третьих, провести преобразования. Причем изменяя баланс сил необходимо уделять основное внимание ослаблению противодействующих сил.

При кажущейся простоте и ясности теории Левина ее практическое применение затрудняется выявлением противников изменений и причин их противодействия, особенно при большом количестве участников изменений, так как большинство людей ведет себя пассивно, или открыто не высказывает свою позицию.

Решение этой проблемы предложил Майкл Уорд в методе «Оценка возможности успеха изменений».

• Метод оценки возможности успеха изменений

Майкл Уорд выделил среди участников изменений четыре категории лиц, количество которых вписывается в нормальное распределение (рис. 6.3).

Количество участников

Активно «против»

Пассивно «против»

Пассивно «за»

Активно «за»

Приверженность

Рис. 6.3. Диаграмма приверженности

Активные сторонники изменений -- это люди, которые не удовлетворены существующим порядком, сознают необходимость изменений и готовы приложить значительные усилия для их внедрения. Они энергично содействуют тому, чтобы изменения произошли.

Пассивные сторонники изменений -- это люди, которые хотя и понимают, что изменения нужны, но не готовы к активным действиям, у них гораздо меньше воли к осуществлению изменений.

Пассивные противники изменений -- это люди, которые не хотят, чтобы изменения осуществились. Они могут на словах соглашаться с необходимостью перемен, но на деле на них не приходится рассчитывать.

Активные противники изменений -- это люди, которые хорошо знают, почему они против перемен и активно противостоят им.

Активные сторонники и противники, как правило, -- лидеры, высказывающиеся открыто. За ними следует пассивная часть людей.

Проводя изменения, необходимо сориентироваться, к какому сектору тяготеют участники этого процесса, понять, почему это произошло и решить, что следует сделать, чтобы склонить людей в пользу изменений. Активные сторонники перемен будут помогать, активные противники -- мешать, а остальные присоединятся к тем или другим. Если в результате предпринятых мер удастся изменить баланс сил между активными сторонниками и противниками изменений и активных сторонников окажется больше чем активных противников, будет достигнута «критическая масса поддержки». Сомневающиеся последуют за более сильной стороной. Иными словами, когда тех, кто активно «за» больше, чем тех, кто активно «против», можно приступать к изменениям, практически не сомневаясь в успехе.

• Методы преодоления сопротивления преобразованиям

Необходимо помнить, что настороженное отношение людей к переменам основывается на вполне обоснованных соображениях. Отчасти в этом повинна специфика содержания изменений, и если последние можно приспособить к конкретным потребностям людей, то их противодействие ослабится. Другие причины имеют психологические корни и кроются в привычках. В этом случае необходимо доказывать и убеждать людей поступать, как того требуют реальные обстоятельства.

Большинство индивидов готовы к изменению поведения при наличии существенных оснований, и все же мысли о переменах порождают психологическую тревогу. Личная культура это наиболее глубокий уровень личности, на основе ценностей, норм, веры. Опасение, что нечто угрожает личной культуре (душе), вызывает естественную реакцию сопротивления. В этой связи самым приемлемым представляется поведенческий подход к управлению изменениями, при котором людям разъясняют, что ничто не угрожает их индивидуальности (личной культуре), а перемены затрагивают только образ действий -- поведение. Это вселяет существенно меньшее беспокойство, легко рассеиваемое при обсуждении, и дает эффект. Следует помнить, что изменения -- всегда конфликт, а работа с сопротивлением преобразованиям предполагает управление конфликтом, в процессе которого нужна отстраненность. Одновременно участникам должна быть очевидна выгода от изменений (как нововведения повлияют на их жизнь сегодня и в будущем). Любая выгода является товаром, который продается в виде получения одобрения определенных лиц, а впоследствии -- и в измеряемых результатах.

Пример. В процессе реорганизации работы подразделения новый руководитель фактически «продает» себе выгоду от внедрения эффективной стратегии деятельности, получая личное развитие, опыт внедрения преобразований, более высокую ступень карьеры и в конечном итоге -- удовлетворение от того, что его действия были правильными. Выгода каждого работника заключается в приобщении к компьютерной сети, облегчающей коммуникации и работу в целом. Выгода всего подразделения -- создание отделов по группам продуктов, а не по функциям, упрощающих обслуживание клиентов. Менеджеры более низкого уровня получили выгоду в виде делегированных им полномочий, а рабочие и служащие в форме организации команд для решения проблем. Это обеспечивает им возможность участвовать в делах фирмы и развиваться, позабыв о наболевших проблемах. Вышестоящее руководство организации также не осталось в накладе: им выгоден рост доходов за счет более эффективной работы реорганизованного подразделения. В результате все участники преобразований получили свои выгоды, а процесс реорганизации получил поддержку и состоялся.

Наиболее часто в процессе преодоления сопротивления изменениям используются следующие методы: образование и общение, участие и вовлечение, помощь и поддержка, переговоры и соглашения, манипуляция и кооптация, явное и неявное принуждение.

Образование и общение -- один из наиболее распространенных путей преодоления сопротивления изменениям. Предварительное информирование людей о предстоящих преобразованиях помогает им осознать необходимость и логику изменений.

Программа общения или образования оправдывает себя, если источником сопротивления изменениям были неверная или недостаточная информация или ошибочные выводы. Данный подход требует времени и значительных усилий при участии большого количества людей.

Участие и вовлечение важны как на этапе планирования, так и осуществления изменений. Если инициаторы изменений вовлекают потенциальных противников, это помогает предупредить или ослабить сопротивление. Важно уметь выслушивать мнения и использовать советы. Данный метод целесообразно применять, если реформаторы не располагают всей необходимой информацией для осуществления изменений или остро нуждаются в поддержке со стороны других. Обычно участие приводит к появлению у вовлеченных чувства ответственности за изменения. Этот метод требует значительного времени, поэтому не эффективен при быстрых изменениях.

Помощь и поддержка состоят в предоставлении работникам возможности приобрести необходимые навыки и в удовлетворении их потребности быть выслушанным и получить эмоциональную поддержку. Этот подход особенно полезен, когда выясняется, что в основе сопротивления переменам лежат страх и беспокойство. Следует иметь в виду, что и этот метод отнимает много времени и средств, а желаемый результат достигается не всегда.

Переговоры и соглашения связаны с предоставлением активным или потенциальным противникам изменений определенных стимулов, например, более высокой заработной платы в новых условиях работы, или продвижения по службе. Переговоры особенно актуальны, если очевидно, что люди будут сопротивляться, поскольку в результате изменений пострадают их интересы, а они сознают, что для сопротивления обладают существенной силой. Поиск согласия путем переговоров -- хороший способ избежать сильного сопротивления, но может оказаться довольно дорогостоящим и обладает потенциалом шантажа со стороны работников с момента, когда они поймут, что руководство готово пойти на уступки.

Манипуляция и кооптация применяются, если исключены другие методы. Манипуляция подразумевает избирательное использование информации и осознанное изложение событий в выгодном свете. Кооптация -- распространенная форма манипуляций, когда личности отводится желаемая роль в процессе изменений. Кооптация коллектива подразумевает предоставление одному из его лидеров, пользующемуся особым доверием, ключевой позиции при планировании и осуществлении преобразований. При определенных обстоятельствах данный метод может оказаться относительно дешевым (более дешевым, чем переговоры, и более быстрым, чем участие) и облегчить получение поддержки конкретных работников или группы. Однако если люди осознают, что ими манипулируют, это обернется потерей их доверия, резко усилится сопротивление преобразованиям, возрастет неприятие таких подходов, как образование и общение, участие и вовлечение.

Явное и неявное принуждение заставляет людей смириться с изменениями из-за скрытой или явной угрозы (например, угрозы потерять работу, лишиться возможности продвижения по службе, перспектива увольнения, перевода на низкооплачиваемую работу и т.п.). Так же, как и манипуляция, использование принуждения -- рискованный шаг, поскольку людям свойственно сопротивляться навязываемому изменению. Однако в ситуации, когда важна быстрота перемен, непопулярность которых очевидна, а они жизненно необходимы, принуждение может оказаться безальтернативным вариантом.

Не существует единственного простого и правильного подхода к преодолению сопротивления новому. Успешная реализация изменения в организации характеризуется умелым применением перечисленных методов в различных сочетаниях, при этом всегда обязательными условиями выступают следующие требования к менеджерам: а) учет достоинств и недостатков каждого подхода; б) реалистичная оценка ситуации.

Наиболее распространенными ошибками менеджеров, допускаемыми при преодолении сопротивления преобразованиям, являются: использование только одного или ограниченного числа подходов независимо от ситуации и безоглядное следование принципу «разделяй и властвуй», не имеющему ничего общего с хорошо продуманной стратегией.

• Выбор стратегии изменения

Д. Коттер и Г. Шлезингер разработали принцип стратегического континуума позволяющий выбирать стратегию быстрых или медленных изменений, в зависимости от особенностей ситуации (рис. 6.4).

БЫСТРЕЕ	МЕДЛЕННИЕ
Четкое, спланированное изменение	Нечеткое планирование в начале
Незначительное привлечение других	Значительное привлечение других
Попытка преодолеть любое сопротивление	Стремление свести к минимуму любое сопротивление
КЛЮЧЕВЫЕ ОСОБЕННОСТИ СИТУАЦИИ
Степень и тип сопротивлений, которые можно ожидать Положение инициаторов изменения по отношению к противникам (с точки зрения силы, власти, доверия и т.п.) Наличие необходимой информации для организации изменения и достаточной энергии для его осуществления Факторы риска (например, потенциал кризиса, последствия сопротивления и отсутствия изменения)

Рис. 6.4. Стратегический континуум Коттера и Шлезингера

В соответствии с данным принципом, менеджеры при анализе ситуации, связанной с изменениями организационной структуры, явно или неявно осуществляют выбор скорости изменений, объема предварительного планирования, привлекаемых сотрудников и специалистов, а также подхода. Успех изменений возможен, если их выбор последователен и соответствует ключевым особенностям ситуации.

Предполагается, что имеющиеся в распоряжении менеджера варианты попадают в область стратегического континуума (см. рис. 6.4). Слева -- стратегия быстрого типа, требующая осуществления скорых изменений, четкого плана действий при незначительном привлечении специалистов и сильном сопротивлении. Этот тип стратегии позволяет преодолевать любое сопротивление и обеспечивает получение нужного результата. Справа -- медленный тип стратегии, предполагающий растянутый во времени процесс изменения без жесткого плана действий, но с привлечением значительного количества участников. Данный тип стратегии ориентирован на сведение сопротивления к минимуму. Чем дальше продвижение по континууму влево, тем заметнее тенденция к использованию принуждения и игнорированию других подходов, особенно участия, и наоборот.

Осуществление организационных изменений, основанных на непоследовательных стратегиях, обычно приводит к возникновению непредсказуемых проблем. Например, спонтанные реформы, не имеющие продуманного плана, но удивляющие стремительностью проведения, как правило, оканчиваются неудачей из-за каких-либо непредвиденных обстоятельств. Изменения, предпринимаемые при массовом привлечении людей и в короткие сроки, не обеспечивают качественный уровень участия и также обычно терпят фиаско.

Рассмотрим проявления ситуационных факторов, влияющих на выбор стратегии.

Степень и тип сопротивления: при равенстве других факторов, чем сильнее сопротивление, тем труднее его преодолеть и тем дальше продвижение вправо по континууму в поисках способов его снижения.

Положение инициатора изменений: с точки зрения силы, власти, доверия и т.п., чем меньшей силой обладает инициатор изменений по отношению к противникам, тем дальше ему придется продвигаться по континууму вправо.

Наличие необходимой информации и энергии, требуемой для организации изменения: чем лучше инициаторы изменения осознают потребность в информации и участии других сотрудников в осуществлении изменений, тем заметнее их смещение вправо по континууму, так как получение информации и обязательств со стороны других сотрудников требуют времени.

Факторы риска: чем больше вероятность риска выживания организации без изменений, тем сильнее необходимость смещаться влево.

Организационные изменения обречены на провал, если игнорируются рассмотренные факторы. Распространенной ошибкой менеджеров является слишком быстрое движение и недооценка опоры на людей при отсутствии информации в объеме, необходимом для планирования изменения.

Осуществление изменений с использованием факторов медленной стратегии часто оказывается полезным для развития организации и сотрудников.

В некоторых случаях знания четырех перечисленных факторов менеджеру недостаточно для простого и очевидного выбора. Например, если он обладает слабой властью по отношению к людям, чье участие, по его мнению, необходимо для проведения изменений, а изменение требуется реализовать быстро существует угроза серьезных последствий. Если менеджер не в состоянии увеличить свою власть в данной ситуации, ему потребуется прибегнуть к какой-то компромиссной стратегии.

Рассмотрим последовательность действий, способствующих успешному осуществлению изменений в организации.

Проведение анализа текущей ситуации и расстановки сил в организации. Оцениваются действительная важность проблем, необходимая скорость их решения, а также виды требуемых изменений.

Проведение анализа факторов, необходимых для осуществления требуемых изменений, – выявление сил, способных противиться переменам, их мотивов и потенциала; определение носителей информации, необходимой для планирования изменения, и тех, кто поможет в осуществлении перемен; устанавливаются позиция и положение инициатора изменений по отношению к другим заинтересованным сторонам с точки зрения силы, доверия, способов взаимодействия и т.д.

Выбор стратегии изменения на основе стратегического континуума -- уточнение скорости или темпа изменений, объема предварительной работы, связанной с планированием, и степени вовлечения других людей. Это подсказывает, какой должна быть тактика использования различных личностей и коллективов.

Наблюдение за процессом осуществления изменения -- важная часть управления преобразованиями. Как бы хорошо ни были выбраны тактика и стратегия изменений, контроль за ними позволяет своевременно отслеживать непредвиденные последствия и правильно на них реагировать.

• Этапы осуществления изменений

К. Левин выделяет три основных этапа осуществления изменения: размораживание, изменение, замораживание.

Размораживание является подготовительным этапом, который включает следующие фазы:

• осознание необходимости изменения;

• определение уровней, на которых будет происходить изменение и вероятной степени сложности его реализации;

• выявление сил, как способствующих изменению, так и сдерживающих этот процесс;

• определение степени вероятности сопротивления, его возможных причин и способов преодоления;

• выбор стратегии изменения, обеспечивающей эффективное управление изменением;

• подготовка людей к переменам.

На этапе размораживания происходит обсуждение идей и подготовка к изменениям. Основная проблема заключается в определении источника первоначального сопротивления и его преодолении. Принятые методы должны соответствовать выбранной стратегии изменения.

Изменение -- этап, на котором люди отказываются от старых способов работы и начинают применять новые. Он требует тщательного планирования с учетом следующих факторов:

• степени и типа сопротивления;

• положения инициатора изменения;

• наличия соответствующей информации;

• факторов риска.

Меры, благоприятные для проведения данного этапа, были рассмотрены ранее.

Наиболее распространенные причины неудач реализации планов изменений следующие:

• существенное затягивание времени преобразований по сравнению с запланированным;

• возникновение серьезных проблем в процессе осуществления изменения, которые не были предусмотрены и заблаговременно выявлены;

• неэффективная координация деятельности;

• проявление новых кризисных ситуаций и проблем, отвлекающих внимание от осуществляемых изменений;

• недостаточные возможности (навыки и способности) вовлеченных работников;

• низкий уровень подготовки участников, а также несоответствие объяснения изменений необходимым требованиям;

• неконтролируемые факторы внешней среды организации, неблагоприятно воздействующие на осуществление изменений.

Замораживание, или закрепление, изменения -- последний этап. Изменение затрагивает интересы людей, нарушает привычный порядок вещей в организации, вносит коррективы в организационную культуру, которая быстро не трансформируется. Старые привычки и устоявшаяся организационная культура стремятся вернуть все в прежнее состояние. На этом этапе необходимо убедиться, что изменение произошло, чтобы не заморозить ситуацию раньше времени. Работники будут неправильно выполнять новые роли, восприняв ситуацию иначе, чем хотели бы инициаторы изменения, или станут действовать как от них требуют, но не меняя образ мышления. Кроме того, могут возникнуть причины, исключающие реализацию перемен. Например, если результаты нововведений не оправдают надежд сотрудников, ряды противников изменения пополнятся за счет разочаровавшихся сторонников.

Поэтому на заключительном этапе важно тщательно контролировать изменения и по мере необходимости управлять ими. Руководители должны намечать цели, степень реализации которых можно измерять и контролировать через основные параметры до начала процесса, в ходе изменений и после их осуществлении. Таким образом, оценивается успех преобразований и реализуется возможность влиять на них. Оценку следует проводить одновременно с выполнением программы изменения, а не только по ее завершении.

• Принципы управления, способствующие переменам

В целях развития готовности организации к переменам и повышения их эффективности менеджерам рекомендуется руководствоваться следующими принципами:

1. Связывайте настоящее с будущим. Относитесь к работе не как к продолжению прошлого. Постоянно думайте о будущих возможностях и вопросах и учитывайте их при принятии текущих решений.

2. Сделайте обучение неотъемлемым частью повседневной жизни. Все организации, способные к переменам, характеризуются хорошими системами обмена информацией и эффективным менеджментом. В системе обучения систематически используйте ротацию кадров.

3. Активно поддерживайте и поощряйте ежедневные усовершенствования и перемены. Успешными могут быть не только большие, но и незначительные перемены.

4. Поощряйте создание различных рабочих команд. Многообразие способствует тому, что задания будут выполняться новыми, отличными от привычного способа методами.

5. Поощряйте в людях независимое мышление. Поскольку подходы и идеи независимо и смело мыслящих людей выходят за рамки основного направления, они помогут во внедрении радикальных перемен.

6. Поощряйте независимые идеи. Организации, способные к переменам, находят возможность защищать самые смелые идеи.

7. Интегрируйте технологии. Используйте информационные технологи, способствующие внедрению перемен.

8. Формируйте и укрепляйте доверие. Люди с большей готовностью поддержат перемены, если организационная культура основывается на взаимном доверии и сотрудники доверяют менеджерам.