18. Прагматическая школа управления

На базе бихевиористической школы и системного подхода появилось направление эмпирическая (прагматическая) школа управления или менеджмент бизнеса. Она ориентировалась на практические рекомендации предпринимателям и менеджерам, способствующие повышению эффективности организации. В теориях этой школы заметно предпочтение ситуационного подхода. Исследования сосредотачивались главным образом на содержании труда и функциях менеджера. Так, было установлено, что важнейшими компетенциями менеджера являются: а) создание из имеющихся разнородных ресурсов подлинно целого единства; б) ориентация всех решений и действий менеджера на долгосрочные перспективы развития организации.

Поскольку деятельность менеджера носит комплексный характер, помимо узкой специализации в области технических или гуманитарных наук он должен владеть научно обоснованными и проверенными на практике методами и приемами управления, в частности умением налаживать взаимосвязи, устанавливать линии коммуникаций. Главные принципы деятельности управляющего – это достаточная мера влияния на подчиненных и аналитический подход к проблемам управления.

Широкое применение на практике получила концепция управления по целям, предложенная Питером Друкером. Ее идея заключается в том, что управление должно начинаться с выработки целей, а затем переходить к формированию функций, системы взаимодействия и процесса. Данный подход изменил логику управления, ранее концентрировавшей внимание менеджеров на функциях и процессе управления. Управление по целям предполагает постоянное функционирование системы разработки конкретных целей для каждого элемента управляющей системы, что позволяет точно указывать главные направления деятельности, четко контролировать работу, концентрироваться на наиболее важных задачах.

Рекомендации эмпирической школы способствовали классификации и анализу функций управления, организации труда руководителя, подбору и оценке кадров, формированию структур управления, решению целого ряда проблем современного крупного производства.

19. Менеджмент цепочки ценности

Концепция менеджмента цепочки ценности исходит из того, что единственный, кто определяет направление деятельности организации и ее менеджмента – потребители. Потребители хотят получить от каждого товара (материального продукта) или услуги, которые они приобретают, ценность, и не покупают то, что не имеет для них ценности.

Ценность – это эксплутационные качества, свойства и черты, а также любые другие аспекты товаров и услуг, за которые потребители готовы платить.

Для конечного потребителя ценность представляет то, в чем нуждается человек в процессе своей жизни. Например, одежда, обувь, продукты питания, средства передвижения, консультации, произведения искусства, образование, развлечения, финансовые и социальные услуги, книги и т.п. Для организаций-потребителей ценность представляют ресурсы и услуги, которые необходимы для производства ими своей продукции.

Ценность предоставляется посредством преобразования ресурсов в продукт, которые желает получить потребитель, в том месте, в то время, и тем способом, который ему нравится. Она может создаваться разными участниками процесса: поставщиками, производителями, и даже потребителями.

Менеджмент цепочки ценности – это процесс управления общей последовательностью интегрированных видов деятельности и информации о потоках продукции во всей цепочке ценности. Он ориентирован на создание максимальной ценности продукта для потребителей и результативность его продаж для организации.

Цепочка ценности – представляет собой весь набор видов деятельности участников процесса производства, которые на каждом этапе добавляют продукту ценность, с момента поставки сырья, на этапах производства, доставки потребителю и сервисном обслуживании.

Цель менеджмента цепочки ценности состоит в том, чтобы обеспечить органичную интеграцию всех участников процесса, которая позволит удовлетворять запросы потребителей.

Достаточно условно менеджмент цепочки ценности разделяют на менеджмент поставок, производственный менеджмент и менеджмент продаж.

Для исследования производственного процесса используют карту потока создания ценности, которая представляет собой схему, отражающую цепочку создания продукта, движения материалов и информации в процессе производства товара или услуги, и показывающую взаимосвязь материального и информационного потоков, от закупки ресурсов до потребителя конечной продукции. Карта потока создания ценности помогает обнаружить потери (нецелесообразные затраты), возникающие в процессе создания потребительской стоимости, и определить их источники.

Каждая операция или процесс потока анализируется. Для определения создания ценности выполняемой операцией Джордж Майкл Л. рекомендует ответить на следующие вопросы:

а) для выявления операций, добавляющих ценность для клиента:

• Добавляется ли товару или услуге новое свойство в результате выполнения данной операции?

• Позволяет ли данная операция получить конкурентное преимущество (более низкую цену, более быструю поставку, меньше дефектов и т.п.)?

• Захочет ли клиент заплатить больше или предпочтет нас конкурентам, если узнает, что мы выполняем данную операцию?

б) для выявления операций, имеющих ценность для бизнеса, но не добавляющих ценность для клиента:

• Нужно ли выполнение данной операции по закону или иному нормативному акту?

• Нужна ли данная операция с точки зрения требований финансовой отчетности?

• Снижает ли данная операция финансовый риск?

• Если данную операцию исключить, можно ли будет выполнить процесс?

в) для выявления операций, не добавляющих ценности:

• Включает ли выполняемая работа следующие операции: подсчет и обработку данных, инспектирование, транспортировку, перемещение, задержку, хранение, переделки любого брака, получение согласующих подписей?

• После исключения выявленных операций, не создающих ценности, взгляните на цепочку поставок в целом и оцените: Сколько организаций-партнеров вам потребуется, чтобы осуществлять поставки в запланированном объеме? Позволят ли полученное ускорение исполнения заказа и более низкие затраты загрузить существующие мощности? От скольких распределительных центров можно будет отказаться, ускорив время исполнения заказа?

В первую очередь меры по совершенствованию применяют к операциям, не добавляющим ценности. Затем занимаются операциями, нужными только для бизнеса, но не представляющими ценности для клиента. В последнюю очередь приступают к оптимизации процессов, которые отвечают за создание добавленной стоимости (ценности) для клиента.

Если организация вынуждена выполнять операции, не создающие ценность для клиента, и не может от них отказаться, нужно уменьшить связанные с ними затраты до минимума.

Факторы, оказывающие влияние на эффективность менеджмента цепочки ценности представлены на рис. 2.10.

Организационная культура и отношения

Координация и сотрудничество

Стратегия

цепочки ценности

Руководство

Инвестиции и технологии

Сотрудники

Организационные процессы

Рис. 2.10. Факторы, оказывающие влияние на эффективность менеджмента цепочки ценности

Важно четко формулировать свои ожидания, определяя видение будущего и формулируя миссию организации. В них должно быть отражено стремление к выявлению и использованию любых возможностей для предоставления потребителям большей ценности. Ожидания роли работников в цепочке ценности необходимо донести до всех сотрудников, а ожидания организации до внешних партнеров. Партнеры, не соблюдающие требования цепочки ценности должны исключаться, а поддерживающие стимулироваться.