26. Модели проектирования работы исполнителей

Основные методы проектирования работы следующие: построение работы, расширение масштаба работы, ротация работы, обогащение работы, модель социотехнической системы. Во всех подходах в той или иной мере присутствуют масштаб, сложность и отношения по работе, которые взаимозависимы.

При выборе модели проектирования работы учитывают многие внутриорганизационные факторы, в частности: стиль управления, условия работы, применяемые технологии, культуру и структуру организации, систему стимулирования персонала и его квалификацию.

Модель построения работы ориентируется на максимально возможное уменьшение масштаба работы с определением ее элементов исходя из тейлоровской системы изучения движений и времени. Основой проектирования в этом случае являются специализация и эффективность выполнения операций. Определяются следующие элементы работы:

• предполагаемые для выполнения операции;

• используемые методы;

• время и место работы;

• показатели выполнения работы;

• взаимоотношения человека и машины.

Данная модель предполагает высокий уровень специализации, поэтому работники низкой квалификации быстро осваивают конкретную операцию. Это упрощает наем и подготовку персонала, позволяет сэкономить на оплате труда, упрощает измерение результатов работы.

Недостатком такой модели специалисты считают большое количество непривлекательных монотонных работ, способствующих высокой утомляемости работников. Ее главное достоинство -- простота выполняемых операций, предрасположенность к широкому внедрению механизации и автоматизации, вплоть до полного выведения человека из процесса производства.

Модель расширения масштаба работы (расширение работы по горизонтали) основывается на добавлении рабочих функций (операций или задач) исполнителю. Это вносит разнообразие в его работу, снижает утомляемость, повышает привлекательность трудового процесса и удовлетворенность им. Работники обучаются новым функциям, приобретают навыки и умения, а также дополнительные возможности самореализации. Но не все так просто, у части исполнителей внедрение этой модели может вызвать сопротивление. Например, те, кто предпочитает простую работу, могут воспринять расширение рабочих функций как ненужное увеличение рутинных задач, посягательство на их свободное время, еще недавно приятно заполнявшееся общением с коллегами. Прежде чем вводить эту модель, руководство должно провести подготовительную работу для предотвращения возможной негативной реакции со стороны подчиненных: организовать повышение квалификации персонала, сбалансировать соотношение «польза -- потери», обеспечить приоритетность производительности исполнителя, а не оборудования.

Модель ротации работы предполагает перемещение исполнителя с одной работы на другую по горизонтали, что дает ему возможность приобрести дополнительные профессиональные навыки. Смена обязанностей вносит элемент новизны, способствует повышению интереса к работе. В этом смысле ротация работы взаимодействует с расширением масштаба работы.

Если трудовые операции однообразны, ротация работы малоэффективна. Она приносит пользу как метод повышения квалификации при широком разнообразии работ, в том числе для управленческого персонала.

Ротация успешна, при существенном перепроектировании работы в рамках моделей обогащения работы и социотехнической системы, задача которых улучшить качественные параметры работы -- сложности и отношений по работе.

Модель обогащения работы (расширения работы по вертикали) предусматривает добавление к выполняемой исполнителем работе новых функций или задач, что повышает его ответственность за планирование, организацию, контроль и оценку собственной работы. Основные параметры данной модели -- сложность и отношения по работе.

Делегируя полномочия, следует не упускать из виду изменения технологических переменных работы (когда и где должна выполняться работа) в сторону большей неопределенности, а также изменения взаимозависимости работ и их характеристик.

Модель социотехнической системы при проектировании работы позволяет оптимизировать отношения между технологической и социальной системами (рис. 3.8).

Модель основывается на делегировании полномочий не каждому работнику в отдельности, а рабочей группе как единому целому. Возникающие взаимозависимости относятся к группам, а не к видам работ внутри группы.

Социальная система включает элементы человеческого фактора в организации, которые влияют на отдельного работника и всю группу, их отношение к работе и организации. Они перечислены на рис. 3.8.