Организационная структура образовательной организации

Для более эффективной работы в условиях меняющегося окружения образовательные учреждения должны иметь оптимальную и адаптируемую структуру, которая, с одной стороны, обеспечивает легкую управляемость, быструю передачу задач от руководителя до исполнителя, а с другой стороны, дает работникам возможность проявлять инициативу, самостоятельно принимать решения.

Когда говорят об организационной структуре, часто имеют в виду разные вещи. С одной стороны, это совокупность хозяйственных единиц, которые имеют общих собственников (холдинги, корпорации), с другой – это система подразделений какой-то организации. Здесь мы будем рассматривать структуру именно во втором смысле, то есть применительно к отдельной хозяйственной единице.

Организационная структура – логически взаимосвязанные отношения функциональных областей и уровней управления, отражающие разделение процесса труда, распределение заданий и руководство ими.

Если образовательная организация невелика, то руководитель может осуществлять управление, ставя задачи непосредственно перед работниками. Должность работника в этом смысле  является минимальной структурной единицей учреждения. 

В относительно больших образовательных организациях такое управление становится невозможным. В этом случае проще объединить работников в группы, за организацию деятельности которых будут отвечать нижестоящие руководители. Иными словами, в учреждении с большой численностью работников целесообразно создавать структурные подразделения.

Остановимся кратко на процессах формирования структуры.

Организационная структура формируется в результате горизонтального и вертикального разделения труда. Оргструктура задает критерии и параметры группировки людей в подразделения, а подразделений – в организацию, а также формирует систему властных, распределительных и коммуникационных взаимодействий между организационными элементами.

Процесс формирования оргструктуры сложен и многостадиен, в его основе лежат четыре основных процесса: разделение труда, департаментализация, определение размеров подразделений и делегирование полномочий.

Разделение труда, являясь базисным принципом функционирования любой организации, в то же время выступает как сознательный процесс разделения работы на различные операции с определенной степенью специализации. Результатом этого процесса становится перечень рабочих мест и описания полномочий для каждого из них.

Департаментализация – это процесс объединения (группировки) выделенных рабочих мест, операций и полномочий в структурные подразделения (департаменты) в соответствии с каким-либо признаком. В зависимости от того, какой признак берется в качестве основы департаментализации, выделяют четыре ее разновидности и все они вполне применимы в образовательных организациях.

Функциональная департаментализация – это процесс группировки рабочих мест и действий в соответствии с функциями организации – иными словами, в рамках ее функциональных подсистем (финансы, маркетинг, снабжение и т.д.). Так, в образовательном учреждении функционально выделены собственно педагогический состав бухгалтерия, хозяйственные, маркетинговые (возможно), информационно-технологические службы.

Продуктовая департаментализация предполагает группировку рабочих мест и операций на основе производимых продуктов или услуг. В ОУ это, как правило, подразделения, реализующие разные типы программ. В вузе это факультеты, центры дополнительного образования и т.д.

Клиентская департаментализация означает, что рабочие места и операции делятся в соответствии с группами потребителей продуктов или услуг организации. В ОУ это подразделения, чья работа ориентирована на разные по своим потребностям и характеристикам группы обучающихся: дошкольники, взрослые, желающие получить основное образование или дополнительное и т.д.

Географическая департаментализация – это группировка рабочих мест и операций по географическому признаку – с учетом расположения организации и распространенности ее деятельности.

Определение размеров подразделений. После группировки рабочих мест и операций определяют, сколько их должно быть в том или ином подразделении. Ключевой вопрос здесь – норма управляемости (норма контроля), под которой подразумевается количество сотрудников, непосредственно подчиненных конкретному менеджеру.

Дело в том, что менеджер может эффективно наблюдать и, соответственно координировать работу довольно ограниченного числа людей. Кроме того, в любой группе существуют определенные связи – рабочие и межличностные, которые также нужно контролировать, а объем этих связей по мере увеличения количества контактирующих растет в геометрической прогрессии. Это связано в основном с особенностями человеческой психики, в частности – внимания, восприятия и оценки реальности.

Считается, что оптимальная норма управляемости составляет от 5 до 9 человек (7±2), хотя в многочисленных исследованиях на эту тему приводятся и другие цифры.

На норму управляемости влияет множество факторов. Чем ниже уровень иерархии, тем шире диапазон управления: работа на нижних уровнях, как правило, более специализирована и менее сложна, чем на высших. Чем выше степень интенсивности контактов внутри рабочей группы (исследовательские группы, медики, инженеры-конструкторы и т.п.), тем, при прочих равных условиях, ниже должна быть норма управляемости.

Делегирование полномочий. Если коротко, то это процесс распределения прав на принятие решений и передачи их на низшие уровни управленческой иерархии. Высокая степень делегирования полномочий позволяет упростить структуру, сделать организацию более управляемой, но при этом возрастают риски потери контроля за управлением. Низкая степень делегирования полномочий влечет за собой большую централизацию и, соответственно, контролируемость организационной деятельности. С другой стороны, высший менеджер может просто «утонуть» в огромном количестве мелких оперативных вопросов, которые могли бы решить нижестоящие менеджеры.

Общая тенденция в современном менеджменте – все более широкое делегирование полномочий с одновременным усилением косвенных механизмов планирования, учета и контроля, основанных на современных информационных технологиях.

Выбор оптимальной структуры образовательной организации

Согласно новому Федеральному закону «Об образовании в Российской Федерации» образовательная организация может иметь в своей структуре различные структурные подразделения, обеспечивающие осуществление образовательной деятельности с учетом уровня, вида и направленности реализуемых образовательных программ, формы обучения и режима пребывания обучающихся.

Все эти структурные подразделения можно условно разделить на несколько групп с учетом их функциональной направленности, квалификации персонала и целей деятельности:

1. Подразделения основной деятельности. В них, собственно, и осуществляется основная, т.е. образовательная деятельность организации. Это отделения, факультеты, институты, центры и т.д. Создание новых основных подразделений обусловлено, как правило, реализацией новых образовательных программ. Например, если в учреждении реализуется программа дополнительного образования, то в нем создается отделение дополнительного образования, а если в учреждении реализуется программа дошкольного образования, то в нем создается центр дошкольного образования, открытие нового направления (специальности) высшего образования часто влечет за собой создание кафедры или факультета.

2. Подразделения научно-методического обеспечения деятельности призваны обеспечить развитие образовательных программ и их актуализацию, а также надлежащий уровень содержания и технологий образовательной деятельности. Это собственно методические службы, библиотеки, издательские центры, службы информации, исследовательские и научные группы и подразделения, и т.д.

3. Подразделения административного обеспечения. Их функция – в названии. К ним относятся кадровые, правовые, бухгалтерские, финансовые службы, службы делопроизводства.

4. Инфраструктурные подразделения. Это службы, задачей которых является инфраструктурное, материально-техническое, ресурсное обеспечение: хозяйственные отделы, подразделения, обеспечивающие функционирование зданий и их систем, безопасность, информационно-технические отделы и т.д.

5. Подразделения стратегической поддержки. Относительно новая для образовательных учреждений группа служб, чья функция – в исследовании рынка образовательных услуг и труда, а также в целом в отслеживании воздействий внешней среды на организацию и выработке рекомендаций для руководства. Это службы маркетинга, PR, поддержки сайта и обеспечения присутствия организации в социальных сетях и т.д.

Если говорить о полном перечне возможных структурных подразделений образовательных организаций, то он, согласно упомянутому Закону, таков:

• филиалы;

• представительства;

• отделения;

• факультеты;

• институты;

• центры;

• кафедры;

• подготовительные отделения и курсы;

• научно-исследовательские, методические и учебно-методические подразделения;

• лаборатории;

• конструкторские бюро;

• учебные и учебно-производственные мастерские;

• клиники;

• учебно-опытные хозяйства;

• учебные полигоны;

• учебные базы практики;

• учебно-демонстрационные центры;

• учебные театры;

• выставочные залы;

• учебные цирковые манежи;

• учебные танцевальные и оперные студии;

• учебные концертные залы;

• художественно-творческие мастерские;

• библиотеки;

• музеи;

• спортивные клубы;

• студенческие спортивные клубы;

• школьные спортивные клубы;

• общежития;

• интернаты;

• психологические и социально-педагогические службы, обеспечивающие социальную адаптацию и реабилитацию учащихся;

• иные предусмотренные локальными нормативными актами образовательной организации структурные подразделения.

Вопрос о том, какие именно структурные подразделения должны быть сформированы в организации, зависит от его внутренних потребностей. 

В крупных организациях, как правило, выделяют бухгалтерию, юридический отдел и отдел кадров, а также – независимо от числа работников – библиотеку и пищеблок. В организациях, оказывающих платные услуги, часто формируют подразделения платных образовательных услуг.

Подобные подразделения целесообразно создавать даже в том случае, если в них будет числиться всего один работник, поскольку таким образом можно обособить имущество, закрепляемое для ведения соответствующей деятельности. В то же время хозяйственные функции можно либо возложить на конкретного работника (например, на завхоза), либо передать на аутсорсинг (например, питание учащихся может обеспечивать кейтеринговая компания, а уборку территории и помещений – клининговая компания). 

Нередко на формирование структуры образовательной организации влияют процессы оптимизации сети образовательных учреждений. В случае, когда организация теряет спрос на услуги и шансы изменить ситуацию в лучшую сторону невелики, учредитель может принять решение о его реорганизации. 

Реорганизация учреждений возможна в форме слияния, присоединения, разделения, выделения и преобразования. Для сферы образования, учитывая демографические тенденции прошлых лет, наиболее актуальными формами реорганизации являются присоединение и слияние. Таким образом, например, могут объединяться несколько общеобразовательных учреждений или общеобразовательное образовательное учреждение и дошкольное образовательное учреждение. 

Структура ОУ может отличаться не только по выделяемым подразделениям и их количеству, но и по иерархической сложности. В рамках одного структурного подразделения могут быть сформированы собственные структурные подразделения, поскольку управлять большим подразделением без создания внутренней структуры сложно. Вряд ли подобное решение актуально для небольших образовательных учреждений, однако в целом такая возможность есть у любого юридического лица.

Таким образом, структура образовательных организаций может весьма и весьма сильно отличаться. Каких-либо жестких требований к ней не установлено, и даже примерно одинаковые виды и объемы деятельности не гарантируют, что два разных образовательных учреждения будут при этом иметь схожую структуру.  Поскольку некой абстрактной эффективной структуры организации не существует, вопросы о ее создании должны решаться сугубо индивидуально, с учетом всех особенностей и обстоятельств деятельности учреждения. 

Принимать окончательное решение о реорганизации образовательных учреждений учредитель должен только после проведения аналитической работы по прогнозированию положительных эффектов и потенциальных рисков, обусловленных возможным изменением подведомственности, передачей имущественного комплекса одного учреждения другому, а также после осуществления предварительных расчетов по финансированию вновь создаваемого учреждения. 

Согласно новому закону, в образовательной организации формируются коллегиальные органы управления, к которым относятся общее собрание (конференция) работников организации, педагогический совет, а также могут формироваться попечительский совет, управляющий совет, наблюдательный совет и другие коллегиальные органы управления, предусмотренные уставом соответствующей образовательной организации.

Кроме того, для любой образовательной организации может быть предусмотрено участие коллегиального органа управления в решении вопроса о создании структурных подразделений – для этого нужно внести соответствующую норму в устав образовательной организации. Иными словами, в отношении любого структурного подразделения для его создания либо ликвидации может потребоваться решение того или иного коллегиального органа управления (общего собрания работников, управляющего совета и т. п.), если необходимость такого решения предусмотрена уставом. Указанные органы могут быть просто включены в процесс принятия решения. Например, решение может приниматься только с их согласия, с учетом их заключения или по их инициативе. 

Порядок создания структурных подразделений

Процесс создания структурного подразделения ОО включает в себя следующие основные стадии:

1. Принятие решения о создании структурного подразделения. По общему правилу такое решение оформляется приказом руководителя учреждения, однако лучше его предварительно согласовать с учредителем. Если соответствующая компетенция закреплена за коллегиальными органами управления учреждения, то от них следует получить разрешение. Вопрос о создании представительства или филиала в любом случае должен решаться учредителем. Если учреждение является автономным, данный вопрос должен сначала рассматриваться наблюдательным советом, а уже потом учредителем. 

2. Внесение изменений в устав. При создании представительства и филиала регистрация новой редакции устава осуществляется в обязательном порядке. 

3. Разработка и утверждение локального нормативного акта, регламентирующего деятельность структурного подразделения. Образовательные учреждения, как правило, оформляют положение о структурном подразделении, однако такой документ может иметь и другое название. 

4. Внесение в штатное расписание соответствующих должностей (разделов).

5. Назначение на должность руководителя подразделения и заключение с ним трудового договора либо – в случае перевода с другой должности – внесение изменений в имеющийся трудовой договор. 

6. Выдача руководителю подразделения доверенности на совершение тех или иных юридически значимых действий. Руководителю представительства, филиала доверенность выдается  в обязательном порядке.

7. Решение вопросов об имуществе, используемом в деятельности обособленного подразделения, и оформлении этого имущества на раздельном учете. 

8. Формирование собственной сметы (при необходимости).

9. Кадровое комплектование подразделения. Заключение договоров с вновь набираемыми работниками либо внесение изменений в договоры в связи с переводом на другую работу имеющихся работников. Данные действия могут осуществляться как руководителем подразделения, если ему переданы такие полномочия по доверенности, так и руководителем учреждения. 

В приложении 1 приведены примеры структур образовательных организаций, выстроенных по указанным принципам.