Тема 9 Принятие управленческих решений

9.1. Сущность и классификация управленческих решений

Управленческое решение – это результат выбора альтернативы, команда, подлежащая выполнению, поступающая от руководителя к подчиненным.

Управленческое решение может рассматриваться как организационный и правовой акт, интеллектуальная задача, как одна из центральных составляющих процесса управления, важнейшее связующее звено между управляющей и управляемой системами.

Принятие решения – это выбор определенного варианта действия из нескольких возможных. Оно всегда связано с существованием назревшей проблемы в определенной ситуации. Можно сказать, что подготовка решения – это разработка плана действий по разрешению конкретной проблемы.

Решения можно классифицировать по различным признакам (табл. 9.1).

Таблица 9.1

Классификация управленческих решений

Признаки	Виды решений
1	2
Содержание решаемых задач	Социальные, экономические, организационные, технические, технологические и др.
Масштаб решения	Глобальные, локальные
Время действия	Стратегические, тактические, оперативные
Уровень принятия решения	На уровне предприятия, на уровне его подразделений, на уровне отдельных работников
Количество целей	Одноцелевые, многоцелевые
Организация разработки	Индивидуальные, коллегиальные, коллективные
Цикличность	Разовые, повторяющиеся
Степень формализации	Запрограммированные, незапрограммированные
Способ обоснования	Интуитивные, основанные на рассуждении, рациональные
Степень сложности	Простые, сложные, уникальные
Степень определенности информации	Принимаемые в условиях определенности, вероятностной определенности (риска), неопределенности
Способ фиксации	Документированные и недокументированные (устные)
Характер менеджера, принимающего решение	Уравновешенные, импульсивные, инертные, рисковые, осторожные

9.2. Процесс принятия и реализации управленческих решений

На каждом предприятии, в каждой туристской организации процесс разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности. Они определяются спецификой деятельности организации, ее структурой, организационной культурой, опытом руководителей и управленческого персонала и т.д. Тем не менее существует общая технология процесса принятия и реализации решений, состоящая из 7 этапов.

Первый этап – диагностика проблемы. Обычно он бывает самый трудный. Качество принятого решения во многом зависит от способности выявить и идентифицировать проблему. На этом этапе проводится следующая работа: устанавливаются симптомы затруднений; определяется новизна проблемы и ситуации; выявляются причины и источники возникновения проблемы; устанавливаются возможные взаимосвязи с другими проблемами; определяется степень полноты и достоверности информации о проблеме; устанавливаются возможности разрешимости проблемы. Правильная диагностика проблемы позволяет сформулировать конкретную цель (цели) принятия решения.

Второй этап предусматривает определение ограничений для принятия решения (временных, кадровых, финансовых, экологических, юридических, этических, связанных с отсутствием полной информации, сложностью проблемы, наличием и деятельностью конкурентов и др.). Помимо этого, еще до выработки альтернатив необходимо определить критерии (показатели эффективности), по которым в дальнейшем будут оцениваться альтернативы. Такими критериями могут быть: эффект от реализации решения, степень достижения поставленных целей, минимизация издержек, максимизация прибыли, время процесса исполнения решения и др.

На третьем этапе осуществляется выявление альтернатив (вариантов решения). Руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее приемлемыми. При этом большую роль играют опыт и интуиция руководителя. Однако если он сталкивается с принципиально новой для него проблемой, то количество альтернативных идей ограничивать нецелесообразно. Чем их больше, тем выше шансы принять более эффективное решение.

Четвертый этап выделяется для анализа и оценки выявленных альтернативных вариантов решения по установленным критериям и с учетом определенных ранее ограничений. При оценке решений руководитель с помощью экспертов определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия.

На пятом этапе на основе произведенного анализа проблемы, оценки и сопоставления альтернатив выбирается окончательный вариант решения (альтернатива с наиболее благоприятными последствиями). Если проблема правильно определена и хорошо структурирована, а альтернативные решения тщательно оценены, то принятие решения для опытного руководителя не представляет особой трудности. Однако сложные проблемы требуют привлечения экспертов, определенной интуиции, здравого смысла и смелости менеджера. Одним из методов, помогающих руководителю выбрать единственную альтернативу, является ранжирование.

После выбора одной из альтернатив решение формулируется и документально оформляется. Окончательный вариант решения согласовывается с исполнителями и заинтересованными лицами как внутри предприятия, так и вне его. И, наконец, после всех согласований решение утверждается руководителем предприятия.

На шестом этапе осуществляется реализация решения. Задачей руководителя на этой стадии является организация выполнения решения, включающая составление плана реализации решения и доведение этого плана и самого решения до исполнителей, а также до тех, кого они затрагивают. Менеджер должен распределить права и ответственность, заинтересовать людей в выполнении решения, при необходимости провести разъяснительную работу.

Завершающим этапом реализации решения является контроль. Главная цель этого этапа – своевременное обнаружение или предупреждение ошибок и отклонений в процессе реализации, обеспечение соблюдения ее сроков, выявление причин отклонений, внесение при необходимости изменений (корректив) в план реализации решения или само решение.