- •Тема 1. Сущность развития компетентности hr-специалиста
- •Компетентность и компетенции hr-специалиста
- •1.2. Анализ компетентности hr-специалиста
- •Анализ компетенций
- •Сущность понятия «компетенция» с точки зрения профессиональной компетентности
- •1.5. Процесс разработки компетентностного подхода
- •Вопросы для повторения и закрепления материала
- •Задания для самостоятельной работы
- •Тема 2. Основные направления к определению компетенций hr-специалиста
- •Компетентностный подход в управлении персоналом
- •Составление моделей компетенций hr-специалиста
- •Вопросы для повторения и закрепления материала
- •Задания для самостоятельной работы
- •Тема 3. Сущность и типология компетенций
- •Конструирование компетенций
- •Компетенции и компетентность
- •Вопросы для повторения и закрепления материала
- •Задания для самостоятельной работы
- •Тема 4. Технологии формирования модели компетенций
- •4.1. Роль компетенций в управлении персоналом
- •4.2. Технология создания компетенций
- •4.3.Оценка по компетенциям
- •4.4. Преимущества и недостатки оценки персонала на основе модели
- •4.5. Когда модель компетенций эффективна?
- •Вопросы для повторения и закрепления материала
- •Задания для самостоятельной работы
- •Тема 5. Структура и уровни модели компетенций
- •5.1.Типичная схема модели компетенций
- •5.2. Индикаторы поведения
- •Модель компетенций
- •6.2.Алгоритм создания модели компетенций
- •Вопросы для повторения и закрепления материала
- •Задания для самостоятельной работы
- •Тема 7. Использование модели компетенций при отборе и оценке персонала
- •7.1. Технология отбора и оценки персонала кандидатов
- •7.2. Определение количественной потребности в персонале и разработка профиля требований к будущему работнику
- •7.3. Выбор философии найма кандидатов
- •7.4. Определение поля интересов предприятия
- •7.5. Вербовка и формирование предварительной выборочной совокупности кандидатов
- •7.6. Методы оценки кандидатов
- •7.5. Контактные методы оценки кандидатов
- •7.6. Процедура отбора. Принятие решения о найме
- •7.7. Определение результативности отбора и найма
- •Вопросы для повторения и закрепления материала
- •Задания для самостоятельной работы
- •Тема 8. Использование модели компетенций при обучении персонала
- •8.1. Обучение как элемент развития персонала
- •8.2. Цели, задачи и методы обучения
- •8.3. Организация процесса обучения, оценка его эффективности
- •Тема 9. Использование модели компетенций при построении карьеры персонала
- •9.1. Понятие, виды и этапы карьеры
- •6.2. Управление карьерой
- •9.3. Планирование и подготовка резерва руководителей
- •Вопросы для повторения и закрепления материала
- •Задания для самостоятельной работы
7.7. Определение результативности отбора и найма
Эффективность процедуры оценки можно проанализировать с помощью так называемого коэффициента отбора:
При коэффициенте отбора, близком к 1: 1, процесс отбора сокращается по времени и значительно упрощается, поскольку количество желающих невелико. При соотношении 1: 2 вероятность найма более пригодных работников увеличивается, при этом усложняется отборочный процесс. Величина коэффициента отбора изменяется в зависимости от категорий нанимаемых работников: «менеджеры – около 1: 2, квалифицированные рабочие – около 1: 1, профессионально-технические работники – 1: 1, клерки – около 1: 2, чернорабочие – почти 1: 2».
Результаты отбора должны обсуждаться комиссией, в состав которой в зависимости от статуса вакантной должности входят: руководитель (или представитель) отдела с вакансией, председатель (или представитель) совета трудового коллектива, руководитель (или представитель) службы управления персоналом. Основные задачи комиссии: определить, отвечает ли кандидат профилю требований вакантной должности, за который можно принять уровень «нынешнего лучшего работника»; каков потенциал кандидата, его наиболее сильные и слабые стороны и в какой степени можно с помощью последующего целевого обучения слабые стороны устранить; с каким из кандидатов будет заключен трудовой контракт; кого из кандидатов можно занести в компьютерный банк данных как «резервный потенциал».
Анализ для принятия решения о найме целесообразно проводить с помощью специального бланка-матрицы, в который первоначально включается наименование критериев пригодности (профессиональные, личностные; необходимые, желательные) и затем проставляется степень соответствия каждого кандидата этим критериям. Механизм оценивания может быть двояким:
1) с помощью цифровых обозначений соответствия, когда эксперты оперируют тремя количественными показателями (коэффициентами): К1 – наивысшее количество баллов по одному качеству (например, выносливость – 8), К2 – цена одного балла (6), К3 – общая оценка по данному качеству (8 x 6 = 48).
2) посредством «порядковой градации» качественных измерителей в смысле «лучше или хуже». Эта методика определяется практиками как более оптимальная, поскольку «личностные качества и (часто) профессиональная пригодность не поддаются кардинальному измерению», и предполагает, например, ранжирование кандидатов по форме.
К1 – цена одного балла, ед.; К2 – фактическая оценка, баллы; К3 – общая оценка качества, баллы.
При значительных различиях мнений отдела с вакансией и службы управления персоналом относительно пригодности, служба действует в «рамочных аспектах» (принимает во внимание доход, возможность развития кандидата на предприятии и т. д.), указывая на противоречия в личности; окончательное решение в этом случае принимает отдел с вакансией, которому предстоит впоследствии работать с кандидатом.
Оптимальность показателя качества набранных работников анализируют ответственные за найм руководители службы управления персоналом и представитель топ-менеджмента предприятия.
Эффективность отбора и найма в значительной степени определяется уровнем специальной подготовки, опытом и профессионализмом всех участников этой кампании: службы управления персоналом, экспертов функциональных отделов, руководителей тестовых процедур, интервьюеров, вербовщиков и др.