Формулирование и диагноз проблемы

Данный этап предполагает редукцию проблем, их анализ и постановку диагноза.

Редукция или упрощение проблемы достигается в процессе анализа создавшегося положения (проблемной ситуации) и имеет целью свести проблему к задаче развития и (или) совершенствования системы управления материальными потоками.

Анализ сложившейся ситуации сводится к поиску ключевых причин проблемной ситуации. Первой фазой в диагностировании сложной проблемы является осознание симптомов проблем. В качестве симптомов служат характеристики поведения или функционирования системы.

О наличии того или иного симптома можно судить по отклонениям от нормального протекания процессов в логистической системе или ее окружении.

Среди симптомов и причин неудовлетворительного состояния управления материальными потоками на этапе распределения готовой продукции можно указать:

1. Выбор нерациональных способов доставки продукции.

2. Разбросанность конечных пунктов транспортировки.

3. Недостатки и ошибки в планировании процесса распределения.

4. Недооценка возможностей маркетинга при планировании процесса реализации.

5. Отсутствие или недостаточность контроля запасов готовой продукции (излишние запасы или их нехватка).

6. Недостатки в регулировании процессов доставки продукции.

7. Недостаточные контакты и связи предприятия с потребителями.

8. Несогласованность планов и графиков доставки продукции потребителям.

Анализ симптомов и проблем производят в двух направлениях:

1. по составляющим системы управления материальными потоками: организация управления, управление ходом и сроками выполнения производственных заказов, управление материальным обеспечением производства, управление запасами, управление поставками готовой продукции;

2. по этапам управленческого цикла: организация, планирование, контроль и регулирование, координация действий.

В процессе диагностики осуществляется селекция причин и выделяются те из них, которые достаточно значимы, и те, которые играют несущественную роль.

По результатам анализа симптомов причин устанавливается диагноз проблемы. Диагноз содержит указания об основных направлениях желаемых изменений и области их действия.

Выбор вариантов решения проблемы

Систематизация данных, характеризующих фактическое состояние системы управления материальными потоками, и симптомов причин проблемной ситуации позволяет спланировать варианты решения проблемы.

Выбор оптимального варианта производится в четыре этапа. На первом устанавливается возможность полного или частичного решения проблемы, на втором формируются варианты решений, на третьем предложенные варианты сравниваются между собой и оцениваются с точки зрения выбранных критериев, наконец, на четвертом этапе выбирается вариант решения проблемы и осуществляется проверка полученного результата.

Результат решения на каждом этапе может иметь два значения, определяющих дальнейший ход исследования. По завершении первого этапа решения проблемы возможен один из двух вариантов действий: подготовка частичного решения или проведение проверки полного решения проблемы. Каждая из этих работ, в свою очередь, может привести и к положительным, и к отрицательным результатам. Так, если полное решение невозможно, ветвь с отрицательным результатом ведет к частичному решению, а ветвь с положительным результатом – к выбору варианта полного решения проблемы. При проверке принятого решения отрицательный вариант указывает на поиск новых гипотез и предполагает повторное формулирование проблемы. При положительном ответе решение является окончательным и возможен переход к его внедрению.

1.1. Содержание и сфера практического применения АВС–анализа.

АВС-анализ является одним из основных методов оптимизации материального потока, который может использоваться не только в снабжении, но и в других функциональных сферах деятельности предприятия. Он используется также для анализа товарного ассортимента, покупателей, объемов продаж.

АВС-анализ позволяет предприятию:

• определить наиболее существенные направления деятельности, группы товаров, поставщиков или потребителей;

• направить деловую активность предприятия в указанные наиболее значимые сферы деятельности, что позволяет одновременно снизить затраты в других сферах, устранить излишние функции по снабжению и виды работ;

• повысить эффективность принятия решений по организации и управлению материальными потоками за счет концентрации основных усилий менеджеров на самых приоритетных направлениях.

В АВС-анализе используются параметры:

• количество и стоимость приобретаемых ресурсов с детализацией по отдельным группам, позициям и поставщикам;

• количество и стоимость израсходованных ресурсов по отдельным позициям и группам;

• цена закупаемых товаров;

• количество счетов, выставленных поставщиками, и размеры оплаты по этим счетам;

• общее количество поставщиков и размеры их оборота;

• количество и стоимость отдельных закупаемых материалов и сырья, а также их удельные веса в сумме издержек по закупкам.

В логистике индивидуальный подход к определению срока и размера заказа не- целесообразно использовать по всем материальным ресурсам или товарам, так как обычно это сопряжено с большими затратами времени и труда. Поэтому целесообразно производить подобный расчет только по тем материалам, которые играют наиболее важную роль в производстве.

Этот постулат и лежит в основе АВС-анализа. В свою очередь, он базируется на оптимуме Парето 20/80. Этот оптимум применительно к сфере снабжения может быть охарактеризован так: на несколько изделий из всей совокупности производимых, продаваемых, покупаемых или хранимых приходится наиболее значительная часть расходуемых или приобретаемых ресурсов, то есть на ограниченное число поставок и поставщиков (≈ 20%) приходится основная масса используемых ресурсов (≈ 80%).

По АВС-анализу все ресурсы, образующие запасы, или поставщики данных ресурсов подразделяются на три группы – А, В, и С.

А – немногочисленные, но важнейшие материалы, товары (поставщики), на которые приходится большая часть вложений в запасы (75-80%).

В – материалы, товары, которые являются второстепенными и требуют меньше внимания к себе, чем материалы группы А. Обычно на приобретение группы В тратится 20% средств.

С – составляет значительную часть номенклатуры всех используемых ресурсов, но эти материалы недороги, и на них приходится наименьшая часть вложений в запасы (5%).

Соответственно разделению на три группы менеджер по снабжению использует три различные стратегии снабжения.

Для ресурсов группы А тщательно определяются размеры и точки заказов. В зависимости от условий размещения каждого из заказов пересматривается величина затрат на оформление заказов, транспортировку и хранение материалов группы А, устанавливается строгий контроль уровня запасов по данным позициям.

Для ресурсов, входящих в группу В, определяются экономичные размеры партий, момент выдачи повторного заказа. Относительно запасов осуществляется обычный контроль и сбор информации для обнаружения изменений и внесения корректировок.

По ресурсам группы С никаких расчетов не проводится, поставки планируются в общем объеме на 1 год, регистрируются пополнения запасов, но учет их уровня не ведется. Проверка наличия запасов производится методом инвентаризации один раз в год.

Соответственно по ресурсам групп А и В контроль уровня запасов осуществляется с помощью непрерывной или периодической системы учета запасов.

Для проведения анализа АВС необходимо:

• установить стоимость каждого наименования закупаемых товаров или издержки по закупкам у каждого поставщика;

• расположить закупаемые товары (поставщиков) по мере убывания издержек;

• суммировать данные о количестве и издержках, занести их в таблицу и рассчитать удельный вес каждого товара (поставщика) в общих издержках;

• разбить товары (поставщиков) на группы в зависимости от их удельного веса в общих издержках.

Поскольку 75% затрат приходится на 10-15% всех материальных ресурсов и поставщиков, то наиболее тщательный контроль осуществляется именно в их отношении.

1.2. Содержание и сфера практического применения XYZ – анализа.

Анализ используется для оценки значимости материальных ресурсов в зависимости от частоты их потребления на предприятии. Он позволяет выявить группы сырья и материалов, на которые имеется постоянный и стабильный спрос на предприятии, сырье и материалы, расход которых подвержен колебаниям, а также те, расход которых носит случайный характер.

На основе анализа формируются группы X, Y и Z.

Х: сырье и материалы, потребление которых носит постоянный характер или подвержено случайным и незначительным колебаниям, а поэтому с высокой точностью поддается прогнозированию. Удельный вес этих ресурсов в общей номенклатуре обычно не превышает 50%. Эти материалы при расчетах показывают самые незначительные коэффициенты вариации потребления (0-10).

Y: сырье и материалы, потребление которых либо осуществляется периодически, либо в течение года возрастает или убывает. Прогнозирование расходов этих ресурсов имеет более низкую степень точности. Удельный вес их в общем объеме – 30%

Z: сырье и материалы, по которым невозможно выявить закономерность в потреблении, поэтому прогнозирование их расходов тоже практически невозможно. Эти ресурсы составляют 15% всей номенклатуры потребляемых на предприятиях.

Основным критерием, с помощью которого можно отнести закупаемый товар к той или иной группе, является коэффициент вариации:

где V - коэффициент вариации потребления материальных ресурсов (чем он ниже, тем более прогнозируемым является потребление);

- среднее квадратическое отклонение, определяющее степень фактического расхода материальных ресурсов по сравнению с его средней величиной в отчетном периоде;

–средняя величина расходования материалов за период.

Методика проведения ХYZ – анализа включает этапы:

1 устанавливается средний расход каждого материального ресурса за ряд месяцев или кварталов;

2 рассчитывается среднее квадратическое отклонение расхода материала от его средней величины;

3 рассчитывается коэффициент вариации по каждой позиции материалов;

4 материалы располагаются по мере убывания коэффициента вариации;

5 данные о количестве материалов суммируются и распределяются по группам в зависимости от значений коэффициента вариации.

Таким образом, ХYZ-анализ является средством принятия решений при планировании материального обеспечения. В результате анализа для материалов, попавших в группу Х, рекомендуется осуществлять закупки в соответствии с запланированными потребностями, которые рассчитываются на основании индивидуальных норм расхода материалов в производстве.

В отношении ресурсов, попавших в группу Y, возможно создание сезонных запасов в соответствии с нормативами.

В группе Z материалы должны приобретаться только по мере возникновения потребности в них. Создание запасов этих ресурсов считается недопустимым.

1.3. Позиционирование продукции.

Выполнение логистического анализа с использованием методов АВС и ХУ является результатом, достаточным для позиционирования видов продукции как объектов управления.

Рассмотрим различные варианты образования классификационных категорий номенклатурных позиций товарно-материальных ресурсов как объектов управления в логистическом менеджменте. Если возможно ограничиться только двумя традиционными методами логистического анализа (АВС и ХYZ), то результатами будут данные табл. 1.1.

По итогам позиционирования формируются типовые группы продукции, для каждой из которых разрабатывается типовая техника эффективного логистического менеджмента. В табл. 2.1 приведен пример подобной классификации.

В графе «Код видов ТМР» отражается конкретная продукция в том виде, в каком на фирме ведется их учет в деловой документации.

Уровень логистического обслуживания в табл. 2.1 достаточно условный. Управленческое решение о его величине принимается, исходя из стратегии фирмы.

Таблица 1.1.

Позиционирование продукции по двум критериям

Классификационные категории	Возрастание неравномерности ухода продукции со склада 
		X	Y	Z
Возрастание объема продаж 	A	AX	AY	AZ
	B	BX	BY	BZ
	C	CX	CY	CZ

Первая классификационная группа включает основные виды продукции, наиболее значимые для компании. Для ресурсов этой группы необходимо тщательное планирование на основе плана продаж, расчета оптимальной величины запасов, постоянного контроля, так как незначительные ошибки могут привести к большим потерям.

Вторая классификационная группа включает менее важные виды продукции, допускающие применение упрощенных методов планирования, учета и контроля.

Третья классификационная группа сформирована из неключевых ресурсов фирмы. Для нее применима та же техника управления, как и для второй группы.

Таблица 2.1.

Типовые группы товарно-материальных ресурсов

Классифи-кационная группа	Классифи-кационные категории	Код видов ТМР	Прогнозирование потребности	Уровень логистического обслуживания, %	Вид закупки
1	AZ		На основе плана продаж	95	Повторяющаяся без изменений
	AY
	AX
	BZ
2	BY		На основе прошлых продаж	90	Повторяющаяся с изменениями
	BX
	CX
3	CY		На основе прошлых продаж	85	Новая
	CZ

Выделение третьей группы объясняется тем, что возможен отказ от реализации ряда видов продукции без значительного уменьшения прибыли от реализации (если эти виды продукции не являются обязательными для комплектных поставок).

Классификация по категориям АВС отражает коммерческий аспект управления запасами, показывает их влияние на экономические результаты деятельности соответствующих бизнес-структур.

Классификация номенклатуры материальных ресурсов по категориям ХYZ выражает уже логистический аспект управления запасами, показывает влияние неопределенности величины спроса на уровень обслуживания потребителей.

Приведенные рассуждения справедливы, если значимость стоимостного и вероятностного критериев для конкретной фирмы имеет одинаковую ценность. Если же значимость критериев различна, то для позиционирования продукции необходимо иерархизировать саму совокупность критериев.

На основании экспертных заключений на предприятии устанавливается следующая иерархия критериев по степени важности влияния на конечный результат компании (пример условный):

первая группа — АВС;

вторая группа — ХYZ.

Итоги позиционирования продукции представлены в табл. 3.1. Здесь все виды продукции помещены под своими учетными кодами и располагаются в соответствии с их отнесением к определенной классификационной группе. Решение об уровне логистического обслуживания является важнейшим элементом логистического и стратегического менеджмента фирмы. Конкретная иерархия (по степени убывания важности каждого вида продукции) предопределена иерархией критериев. В результате получена многопозиционная классификация, практическое использование которой весьма затруднено, так как каждая классификационная группа требует особой технологии логистического менеджмента. Для упорядочения управленческого процесса в данном случае необходима балльная оценка классификационных критериев, что требует особого управленческого решения.

В качестве примера приведем позиционирование продукции по двум, классификационным признакам (АВС и ХYZ). Эти классификационные признаки выбраны на основании установленной экспертным путем иерархии влияния критериев на конечный результат деятельности фирмы. В данном случае возможны следующие условные оценки групп классификационных критериев А = 6 баллов, В = 5, С =4, X = 3, Y = 2, Z = 1 балл. Используя эти балльные оценки, можно ранжировать классификационные группировки, опираясь на их количественную определенность.

Таблица 3.1

Пример позиционирования видов продукции на основании бальной оценки

Классификационная группа	Классификационная категория	Балльная оценка	Код видов продукции	Уровень логистического обслуживания
1	AZ	9
2	AY, BZ	8
3	AX, BY, CZ	7
4	BX, CY	6
5	CX	5

13. Логистика хранения и складской обработки запасов

1. Поиск и обзор научных публикаций и электронных источников информации, с целью поиска ответа на следующие вопросы: место склада в логистических системах и процессах как классифицируют склады? роль грузовой единицы и грузового модуля в логистике как оптимизировать расположение склада на обслуживаемой территории. 2. Самостоятельное решение задач 4, 10, 11 (см. раздел 6.2 настоящего УМК: «Задачи по курсу логистики для самостоятельного решения»)