Не клиент, но менеджер

Как бы ни лоялен был клиент, успешность в бизнесе в итоге зависит все-таки не от него, а от правильных действий менеджеров. Если сегодня взглянуть на различные источники, где публикуется информация по CRM-проектам, то везде мы встретим примерно одинаковые взгляды на CRM — много слов о повышении лояльности клиентов. «Однако многие забывают рассказать о таком эффекте от внедрения CRM-продукта, как оптимизация работы менеджеров, прозрачность их действий для руководителя», — говорит Михаил Черешнев, менеджер по маркетингу компании NaviCon. Как правило, в большинстве компаний основным показателем для контроля работы отдела продаж является финансовый результат. Бывают ситуации, когда у сотрудника есть один клиент, который «обеспечивает» ему план, и этот продавец уже не видит необходимости напрягать себя работой с другими клиентами. «Для меня как для руководителя отдела такая ситуация неприемлема: важно не только обеспечить текущие продажи, но и подготовить почву к последующим. Но как отследить, сколько времени реально уходит у сотрудника на этого одного? Как убедиться, что у него достаточно времени для работы с другими клиентами?» — говорит руководитель отдела продаж компании «Эксперт системс» Федор Евтюхин.

Здесь возникает необходимость вводить не только финансовые критерии для оценки работы отдела, но и количественные показатели активности работы менеджеров: среднее число проведенных встреч, подготовленных коммерческих предложений, звонков по телефону и т. д. Определив такие показатели результативности менеджера и их динамику, можно оценить стабильность работы менеджера. Малое число контактов может указывать на низкую активность работника, а слишком большое их количество наводит на мысль, что менеджер нерационально расходует свои силы. Если в истории клиента на протяжении длительного времени нет записей о каких-либо действиях с ним, значит, есть повод для разговора с менеджером о причинах низкой активности.

Серьезной проблемой являются и кросс-контакты менеджеров с клиентом, когда с одной и той же организацией начинают работать сразу несколько менеджеров. «Чего можно ждать от предприятия, где «правая рука не знает, что делает левая»? — говорит Владимир Ильинский, ведущий специалист фирмы «Кортэк». — А ведь у нас с заказчиками работают не только менеджеры нашего отдела и нашего предприятия, но и региональные. Поэтому в отделе у каждого клиента есть «куратор», отслеживающий это». Еще одна распространенная проблема отделов продаж — менеджер уходит, и с ним «уходят» все его контакты. «Мы договариваемся об открытости информации и создаем единую информационную среду, где каждый может видеть информацию по истории работы своих коллег — каждый знает, кто чем занимается, благодаря этому мы можем успешно решать важную для нас задачу — оперативно отслеживать нужды всех заказчиков вне зависимости от отпусков, командировок и уходов сотрудников», — говорит Владимир Ильинский.

Михаил Шипулин, эксперт компании «Галла консалтинг групп», считает, что CRM позволяет руководителю отдела продаж более эффективно проводить кадровую политику. При найме на работу и в период адаптации через идеологию и ценности CRM выявляются внутренние установки персонала. Это позволяет выявить квалификационные дефициты, а также применять стимулы, находящиеся в распоряжении начальника отдела продаж. Сотрудникам с избегательным типом мотивации CRM дает контроль, необходимый и сотруднику, и руководству, сотрудникам с достижительным типом мотивации — источник профессионального роста, более высоких доходов и участие в управлении. Построение прозрачной и эффективной системы продаж начинается с оптимизации и контроля работы ее ключевого звена — менеджеров по продажам. И без этого никакая ориентация на клиента не сможет повысить эффективность бизнеса.