Агрегированные требования к crm-системе

Таким образом, проходя от абстрактного уровня "Клиент-Компания" до более конкретизированных уровней каналов взаимодействия, бизнес-процессов в компании, аналитической подсистемы, уровня интеграции получаем список общих требований к CRM-системе:

1. Поддержка множества каналов взаимодействия с клиентами.

2. Поддержка фронт-офисных бизнес-процессов, при чем, с учетом отраслевой специфики компании.

3. Настраиваемость и гибкость бизнес-процессов (workflow machine).

4. Стандартные методы интеграции или коннекторы к существующим учетным, финансовым и другим информационным системам.

5. Развитые аналитические возможности.

6. Удобство и эргономичность интерфейса, контекстная помощь, сценарии взаимодействия с клиентом.

7. Масштабируемость и модульность.

Так как приведенные выше требования к системе подразумевают наличие компании-поставщика с огромным накопленным опытом уже осуществленных внедрений, причем желательно с учетом отраслевой специфики, то было бы логичным определить требования к поставщику CRM-системы, соблюдение которых является довольно весовым фактором при окончательном выборе решения:

1. Информационная поддержка на этапе продажи.

2. Гибкая лицензионная политика (модели лицензирования, скидки, безлимитные лицензии).

3. Техническая поддержка после продажи программного обеспечения с возможностью размещения сервисных обращений.

4. Наличие общих и специализированных курсов, в том числе с возможностью прохождения в режиме он-лайн, по конфигурированию системы, по отдельным бизнес-процессам и вертикальным решениям.

Выбирая интегратора, который будет осуществлять процесс внедрения CRM-системы стоит обратить внимание на следование интегратором методологии внедрения системы. В качестве первого этапа процесса внедрения должен быть выполнен этап предпроектного обследования, на котором участвующие в проекте стороны достигнут единого и согласованного понимания целей, границ внедрения, участников проекта внедрения и их ролей, изменений, которые должны произойти в компании при внедрении CRM-системы. Список требований к интегратору может выглядеть следующим образом:

1. Наличие методологии ведения проектов и методологии внедрения выбранного решения от поставщика системы.

2. Сертифицированные специалисты по выбранному решению.

3. Специалисты, понимающие бизнес-процессы компании, ее отраслевую специфику, имеющие опыт работы в данной отрасли.

4. Наличие процедур управления качеством на проекте.

5. Наличие необходимой для проекта материальной базы, например, выделенного сервера(ов) для ведения разработки и системного тестирования, стендов интеграции с третьими системами, инструментов для автоматизированного тестирования, возможностей проведения обучения конечных пользователей и администраторов системы.

6. Сервисное и гарантийное обслуживание после внедрения системы на всем протяжении эксплуатации системы.

Помощь в выборе конкретного решения, конкретного поставщика и конкретного интегратора не является задачей данной статьи. При правильном построении процедуры выбора CRM-системы и при следовании стратегии компании на всех этапах проекта внедрения с довольно высокой долей вероятности можно утверждать, что поставленные цели внедрения и построения персонифицированных взаимовыгодных отношений между клиентом и компанией будут достигнуты и компания выйдет на новый уровень клиентоориентированности. Надеюсь, что моя статья поможет Вам в этом нелегком деле! Удачи!

Лещенко Анатолий

Начальник отдела внедрения CRM-систем

Корпорация Инком

Статья впервые была опубликована в журнале «Консалтинг в Украине», №5 (34), май 2007

Интервью Андрея Павлова («ФБ Консалт») газете "IT NEWS"

CRM-рынок в России: в каком состоянии он сегодня находится и какова специфика применения и внедрения СRМ-систем в России? Об этом рассказывает Андрей Павлов, генеральный директор «ФБ Консалт»,член Международной гильдии СRМ и Международной ассоциации консультантов по процессам продаж (IASPC). IT NEWS: Пожалуйста, оцените объем российского СRМ-рынка. А.Павлов: Возможно, прогнозы «ФБ Консалт» покажутся кому-то слишком оптимистичными: мы считаем, что объем российского рынка СRМ в 2007 году — и лицензий, и услуг — превысит 100 миллионов долларов. IT NEWS: Каковы темпы развития этого сегмента рынка интеграции в России и его дальнейшие перспективы? А.Павлов: СRМ-рынку России исполняется в этом году семь лет, и первоначальный оптимизм по поводу но вых возможностей СRМ сменился прагматическим взглядом с позиции практического опыта. Темпы развития рынка составляют сейчас 30-35% в год. Из общего количества проектов три четверти на сегодня составляют малые проекты на 15-30 рабочих мест, как правило, находящиеся на пилотной стадии внедрения, а четверть — крупные проекты на сотни рабочих мест. В целом, однако, российский рынок СRМ по-прежнему мал — его объем составляет менее 1% мирового рынка. Как следствие, он сильно зависит от ключевых вендоров — SAР,SAGE/SalesLogix, Огас1е, Мicrosoft. В сегменте дорогих проектов, та ких, например, как дополнительные продажи СRМ-лицензий в рамках ЕRР-проектов, темп роста рынка минимален, где-то 3-5%. Это объясняется выжидательной позицией клиентов, которые отказываются переходить к масштабному развитию проекта до того, как убедятся в успешном завершении пилотной фазы внедрения, а также ограниченным числом квалифицированных специалистов-внедренцев. Нельзя не отметить и существенно более напряженную конкуренцию, что сопровождается предоставлением клиентам более привлекательных скидок. Значительную часть прироста в сегменте дорогих проектов обеспечили отечественные производители и Microsoft с продуктом Microsoft Dynamics СRМ 3.0 — хотя дилерам последнего понадобятся еще немалые затраты сил и времени по наработке сопоставимого с лидерами опыта и функционала. В целом доля СRМ-проектов на российском рынке все еще очень небольшая и не может не увеличиться в ближайшие не сколько лет, причем многократно, то есть надо ожидать бума СRМ в России в среднесрочной перспективе 3-4 года.

IT NEWS: В чем, на ваш взгляд, основные отличия зарубежного СRМ-рынка от отечественного? А.Павлов: Главным отличием является существенно более низкая степень ориентации российских компаний на клиента. Западные организации имеют более чем четвертьвековой опыт в построении клиентских отношений, причем в достаточно жесткой конкурентной среде. В то же время российский рынок проявляет симптомы трансформации в высококонкурентный. Например, наиболее развитые организации, прошедшие фазы экспансии и минимизации издержек, остро ощущают потребность в стратегии дифференциации, то есть в обеспечении «наценки выше среднерыночной» на свои товары и услуги и повышении лояльности клиентов за счет индивидуализации клиентских отношений. И хотя задача опережающего наращивания клиентской базы и завоевания большей доли рынка не снята с повестки дня, банки и другие компании финансо вого сектора начинают все больше внимания уделять удержанию прибыльных клиентов и увеличению доходов, получаемых от существующей клиентской базы. Задачи роста оборотов и рентабельности при одновременном росте стоимости труда собственных сотрудников требуют решения, не допуская при этом избыточного расширения штата менеджеров по работе с клиентами. Это означает, что цели компании должны смещаться: от массового привлечения клиентов — в сторону определения, фокусного привлечения и удержания прибыльных клиентов. Я думаю, что сегодня внедрения СRМ в России в целом успешнее, чем на Западе, так как у наших компаний была возможность, во-первых, подучиться на западном опыте, во-вторых, сами СRМ-решения пришли в Россию уже более зрелыми.

IT NEWS: В каких секторах российского рынка СRМ-системы сейчас вызывают наибольший интерес? А.Павлов: В секторах, вынужденных перейти от захватнической политики «дикого Запада», то есть приобретения все новых клиентов, к борьбе за свои, уже «освоенные» территории, за существующую клиентскую базу. Как правило, это банки, страховые и инвестиционные компании, телекоммуникационные операторы. Российский рынок СRМ находится в той фазе, когда заказчикам-пионерам уже ясно, что нужно сделать для того, чтобы иметь от решения операционную отдачу, а остальные спешат, выжидают, надеясь избежать проблем первопроходцев. Если несколько лет назад активный интерес к СRМ проявляли фармацевтические компании, российские представительства западных корпораций, то сейчас это уже и агентства недвижимости, туристические и рекрутинговые компании, автодилеры, представители издательского бизнеса, выставочные операторы и юридические фирмы. Думаю, что на подходе крупные производственные предприятия и финансово-промышленные группы, ориентированные на экспансию за рубеж. IT NEWS: При решении каких задач российские компании чаще прибегают к использованию СRМ-систем? А.Павлов: Преобладают внедрения в продающих подразделениях, где СRМ-проекты внедряются с целью повышения управляемости и — в первую очередь— прозрачности продаж в секторе В2В и расширения возможностей центра обработки вызовов в секторе В2С. И хотя ориентация на клиента начинает рассматривать ся как ключ к долгосрочному росту и прибыльности, ощущать ее плоды в организации смогут, лишь повысив свой уровень СRМ-зрелости. Так, в случае розничного бизнеса чем меньше будет операционного СRМ, но больше аналитического, тем лучше. В противном случае неоправданно может вырасти количество операций и соответственно увеличатся время обслуживания клиентов и величина очередей.

IT NEWS: Используют ли компании на все сто процентов потенциал, заложенный в серьезные СRМ-продукты? А.Павлов: Нет, и не могут использовать. Надо ясно понимать, что в России внедряются СRМ-системы, решающие задачи коррекции операционных недостатков. Как правило, все сводится, в том числе и по соображениям бюджетных ограничений, к сборке «минимального» решения на основе отраслевого опыта — таким образом, чтобы минимизировать риск отторжения системы персоналом заказчика. Такое отторжение возникает как вследствие непонимания и перегрузки персонала из-за проблем одномоментного перехода к работе с СRМ-системой, имеющей массу новых возможностей, так и вследствие изменения бизнес-процессов. Покупка функционально избыточного «серьезного» решения приводит к избыточным затратам в невостребованный бизнесом функционал и, как следствие, к сокращению расходов на жизненно необходимые консалтинг и обучение пользователей.

IT NEWS: Чего ждут заказчики от внедряемых систем? А.Павлов: Многие организации все еще довольно «узко» подходят к самой теме внедрения СRМ, то есть сводят все к собственно внедрению программного обеспечения. Имеетместо ориентация на операционную работу с новыми клиентами, а не на стратегическое развитие, причем повышение уровня сервиса не носит первостепенного характера. Ряд компаний, как говорят в спорте, стремятся не столько «попотеть в спортзале вместе с тренером», распределяя свои усилия для постепенных изменений бизнес-процессов и тактики в области СRМ, сколько «выпить гербалайф и сразу похудеть без усилий», то есть купить программное обеспечение, которое, по их мнению, решит проблемы работы с клиентами. Особенно ярко это выражается в делегировании ответственности за реализацию СRМ-проекта IТ-подразделению: «раз речь идет о программном обеспечении, то пусть они и отвечают». При этом уже из российской истории ЕRР-проектов мы знаем, что такие клиенты самым жестким образом экономят на консалтинговой подготовке проекта, что повышает вероятность неадекватной «закладки СRМ-фундамента» и, как следствие, рост риска неудачи всего проекта, проведения клиентоориентированных изменений. IT NEWS: Как российские заказчики выбирают СRМ-систему, на что обращают внимание в первую очередь? А.Павлов: Западные источники сообщают, что выбор СRМ-системы определяют пять групп показателей: возвратность инвестиций, простота применения при пользовании, модульность, масштабируемость и гибкость настройки. Однако мой собственный опыт и российская практика свидетельствуют, что при начальном уровне зрелости выбор СRМ-системы определяют три критерия. Первый и главный — общая функциональность. При этом масштабируемость решения не так значима. В России мало компаний, число продавцовв которых превышало бы 1000 человек, а именно с этого уровня начинается надежная отдача от инвестиций во внедрение мощных решений класса SAP и Siebel. Второй критерий — это, безусловно, отношение «отраслевая функциональность/общая стоимость владения системой», в то время как на Западе это всего лишь третий по значимости фактор. При этом важно помнить, что экономия на внедрении может обернуться личным риском для руководителя, инициировавшего проект, но «погнавшегося за дешевизной» и поддавшегося на уговоры неопытного поставщика. Другими словами, второй важнейший критерий — наличие отраслевого функционала, содержащего все преимущества методологий продаж, процессного построения «фронт-офиса» продаж и возможности быстрой адаптации к требованиям заказчика. И наконец, третьим критерием является наличие у компании-поставщика собственной команды, уже осуществившей 5-10 успешных внедрений в аналогичных заказчику организациях. Подрядчик должен не просто исполнять заказ на внедрение, а добиваться гарантированного результата, то есть усиления воз можностей заказчика за счет своего глубокого знания предмета продаж. Здесь следует опасаться подходов, предлагаемых и со стороны внедренцев- неофитов в области продаж, и со стороны «технократов-айтишников». Альянс с консультантами может оказаться несостоятельным в силу неподготовленности каждой из сторон к ответственности за финальный результат. Что же касается архитектуры компонентов типа СУБД, методологии внедрения и способа локализации продукта, то здесь можно руководствоваться принципом Парето: 80% этих характеристик определяют только 20% бизнес-эффекта, в данном случае СRМ-системы. IT NEWS: Какие проблемы чаще всего возникают у российских заказчиков при внедрении СRМ? А.Павлов: СRМ часто внедряется при нечетко сформулированных целях и бизнес-процессах. Как правило, приоритет отводится решению только операционных задач: точности и актуальности клиентских данных. Корень многих проблем кроется в том, что бизнес-подразделение зачастую не дает себе труда серьезно подготовиться к внедрению СRМ или в рамках проекта заказать должные консалтинговые услуги. Поэтому вместо поэтапного подхода к преобразованиям ставится задача трансформации «в один прием» всего клиентского бизнеса. При этом выбор системы отдается на откуп IТ-подразделе-нию и «педалируется» именно технологический аспект: «чем больше IТ, тем лучше, так как программное обеспечение будет управлять или покажет, как надо управлять клиентскими отношениями»... Все в итоге сводится к «кусочной» автоматизации отдельных операций и закономерно не дает эффект ожидавшегося уровня. Отмечу, что менеджеры по продажам всегда будут сопротивляться внедрению СRМ-системы хотя бы уже потому, что СRМ «высвечивает» их деятельность и не дает им возможности быть эксклюзивным источником информации о клиентах. [...]

Развитие СRМ в России (семь прогнозов Андрея Павлова): 1. Несмотря на усиление внимания к управлению затратами (отдачи от уже произведенных инвестиций), организации продолжат запуск пилотных СRМ-проектов, имеющих целью коррекцию имеющихся недостатков в работе с клиентами. Целью самых ранних СRМ-проектов станет на нынешнем этапе уже развитие конку рентных преимуществ во взаимоотношениях с клиентами. 2. Свои позиции преумножат лишь те поставщики, которые обеспечат должный баланс: функциональная достаточность/общая стоимость владения решения с возможностью его широкой заказной доработки (кастомизации). Иными словами, лидерами останутся компании, предоставляющие отраслевые решения, использующие все преимущества технологий продаж, процессного построения «фронт-офиса» и возможности быстрой адаптации к требованиям заказчика. 3. Организационные аспекты останутся главным «камнем преткновения» на пути СRМ, и сохранится мнение, что внедрение именно функционально-избыточной СВМ-системы позволит воспользоваться ею как «учебником развития бизнеса». Сохранится и опасность «раздвоения» заказчика, когда бизнес самоустраняется или чрезмерно делегирует свои полномочия IТ-подразделению, а последнее склонно преувеличивать собственно функциональную и технологическую стороны СRМ-системы (а не бизнес-отдачу от их использования). 4. Все более востребованным станут предпроектный бизнес-консалтинг и полноценный аудит СRМ-зрелости (не менее 2-3 десятков размерностей и параметров аудита). Это позволит разрабатывать четкие планы дальнейших изменений: описание целевого состояния (следующего уровня как цели очередной итерации проекта), приоритеты изменений применительно к наиболее вероятным эффектам, ключевые факторы успеха, сроки и соответственно уровни инвестиций. 5. Создание единого информационного клиентского пространства останется необходимой предпосылкой интеграции различных каналов обслуживания и повышения «интеллектоемкости» работы с клиентами. 6. Потребность в аналитических инструментах (ОLАР) проявится в полной мере лишь после переноса внимания бизнеса с количества клиентов на их качество, что потребует операционного внедрения метрик типа «пожизненной стоимости клиента» и коррекции регламентов обслуживания для их учета в реальном времени. 7. Переплетение маркетинговых процессов с СRМ-«базисом» позволит обобщить лучший опыт маркетинга и продаж и тем самым развивать главный нематериальный актив XXI века — клиентскую базу.

Марина Восканян, IT NEWS 04.04.07