1. (44) Пять сил, определяющих конкуренцию в бизнесе, предложенные Майклом Портером.

1. Соперничество (отраслевая конкуренция) – определяется наличием некоторого числа фирм в отрасли, продвигающих однотипный товар и соответственно они конкурируют между собой.

2. Угроза со стороны покупателей. В данном случае имеется ввиду то, что покупатели могут отстаивать свои интересы в приобретении товаров, покупая их или не покупая, а поскольку рентабельность любого предприятия зависит от покупателей, то это угроза является весьма существенной. Наиболее сильной эта угроза будет проявляться в тех случаях, когда, во-первых, на рынке представлена, существуют аналоги продукции и, во-вторых, когда переход от одних товаров к другим не повлечет за собой больших издержек.

   1. крупные компании, для которых входные барьеры в отрасль не представляют сильного препятствия

   2. фирмы, для которых вхождение в отрасль является логическим продолжением стратегии

   3. клиенты или поставщики, которые могут сами придти на рынок

3. Угроза со стороны поставщиков. Эта угроза во многом аналогична угрозе со стороны покупателей

4. Угроза появления товаров-заменителей. Соответственно если кто-либо предложит на рынке другой товар, обладающих такими же качествами, что и существующий, но по более низкой цене, это может составить серьезную конкуренцию для уже работающих кампаний

5. Угроза появления новых конкурентов. Новыми потенциальными конкурентами могут быть:

   1. крупные компании, для которых входные барьеры в отрасль не представляют сильного препятствия

   2. фирмы, для которых вхождение в отрасль является логическим продолжением стратегии

   3. клиенты или поставщики, которые могут сами придти на рынок

Взаимодействие этих сил определяет степень прибыльности отрасли в целом.

5. (45) Базовые конкурентные стратегии.

Конкурентное преимущество – это те характеристики и свойства товара или марки, которые обеспечивают предприятию определенное превосходство над своими конкурентами.

Конкуренция преимущественно реализовывается на уровне стратегических единиц бизнеса и составляет основу конкурентной стратегии предприятия.

Существует несколько направлений достижения конкурентных преимуществ, или деловых стратегий, но наиболее общей является (все стратегии)

• лидерство в издержках

• дифференциация продукции

• фокусирование (на издержках)

• ранний выход на рынок (стратегия первопроходца)

Первые три направления Портер М. Называет базовыми стратегиями, имея в виду их универсальную применимость. Вместе с тем основой деловой стратегии могут быть и такие характеристики бизнеса, как инновации или глобализация.

Выбор конкурентной стратегии конкурентом осуществляется с учетом ряда фактов:

• сильные и слабые стороны предприятия и его основная конкуренция

• ключевые факторы успеха для выбранного рынка товаров

• стратегический потенциал предприятия и возможность расширения ресурсов.

6. (46) Фокусированное лидерство по издержкам.

В погоне за низкими издержками следует соблюдать меру и не подвергнуться риску создать такой дешевый продукт, который вызовет недоверие покупателя, т.е. снижая издержки, надо продолжать делать конкурентоспособные товары.

С наиболее меньшими рисками связано фокусированное лидерство по издержкам. В данном случае, снижение издержек по всей цепочке происходит на ограниченном наборе товаров, удовлетворяющих специальные требования покупателя, следовательно, устраняются издержки, связанные с большим количеством модификаций товара, т.е. используется узкая рыночная ниша, повышается уровень обслуживания, минимизируется количество конкурентов, т.к. товар рассчитан на определенного потребителя, изготовление товара – по специальному проектированию; снижению издержек способствует весь производственный процесс: отсутствие дополнительных затрат, снижение операционных издержек, накопление опыта в производстве определенного продукта, срабатывает экономика масштаба.

Стратегия лидерства в издержках направлена на достижение конкурентного преимущества за счет низких затрат на отдельные элементы товаров или услуг и соответствие более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами.

Такая стратегия требований от предприятия оптимальных размеров производства, развитой сбытовой сети, захвата определенной доли рынка, жесткого контроля всех видов расходов.

Это агрессивная стратегия.

Реализация данной стратегии возможна при следующих условиях:

• спрос эластичен по цене;

• отсутствие возможности для дифференцированных продаж;

• продажа стандартизирована;

• доступ к источнику дешевого сырья.