4 Классификация ур

В теории управления применяются различные классификации УР. Например, УР подразделяются:

- по функциональной направленности: планирующие, организующие, активизирующие, координирующие, контролирующие, информирующие;

- по организации: индивидуальные, коллегиальные (групповые) и корпоративные;

- по причинам: ситуационные, по предписанию, программные, инициативные, сезонные;

- по повторяемости выполнения: однотипные (стандартные), разнотипные, инновационные (незапрограммированные);

- по масштабам воздействия: общие и частные;

- времени действия: стратегические (перспективные), (ближайшие) и оперативные;

- по прогнозируемым результатам: с определенным результатом, с вероятностным исходом;

- по характеру разработки и реализации: интуитивные, основанные на суждении, рациональные, уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные;

- по методам обработки информации: алгоритмические и эвристические;

- по числу критериев: однокритериальные многокритериальные;

- по направлению воздействия: внутренние и внешние;

- по глубине воздействия: одноуровневые и многоуровневые;

- по ограничениям по ресурсам: ограниченные и без ограничений:

- по способу фиксации: письменные и устные.

Важно помнить, что руководитель находится под воздействием таких психологических факторов, как социальные установки, накопленный опыт, и личностные ценности, поэтому процесс принятия решения может иметь различный характер:

• интуитивный;

• осмысленный, основанный на суждениях;

• рациональный.

Интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием всех «За» и «Против» и не нуждается в понимании ситуации. Однако, при этом риск достаточно велик.

Осмысленные решения, основанные на суждении - это выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом. Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде.

Поскольку решение на основе суждения принимается в голове руководителя, оно обладает такими значительными достоинствами, как быстрота и дешевизна его принятия. Оно опирается на здравый смысл, но истинный здравый смысл встречается крайне редко, особенно если учесть, что приходиться иметь дело с людьми.

Т. к. суждение всегда опирается на предыдущий опыт, чрезмерная ориентация на него может сместить принимаемые решения в направлениях, уже знакомых руководителям по их прежним действиям. В этом случае руководитель может упустить новую альтернативу, которая могла бы стать более эффективной. Еще важнее то, что руководитель, чрезмерно приверженный накопленному опыту и суждениях на его основе, может сознательно или бессознательно избегать использования возможностей в новых областях бизнеса. А это может кончиться катастрофой.

Рациональное решение - заключается, в отличие от основанного на суждении, в том, что оно обосновывается с помощью объективного анализа ситуации.

Кроме того, управленческие решения различают по проявлению характера и настроения руково­дителя:

- уравновешенные — принятые внимательными, крити­чески относящимися к своим действиям руководителями, которые приступают к решению проблемы с уже сформулированной исходной идеей, возникшей в результате предварительного анализа условий и требований задачи. Уравновешенность проявляется в том, что выдвижение гипотез и их проверка одинаково привлекают внимание человека. Подобная тактика принятия решения наиболее продуктивна;

- импульсивные — принятые «с наскока» и не подкре­пленные экономическими обоснованиями. Такие решения характерны для людей, у которых процесс построения гипотез резко преобладает над действиями по их проверке и уточнению. Такой руководитель относительно легко генерирует идеи, но мало заботится об их оценке. Это приводит к тому, что процесс принятия решения проходит спонтанно, минуя этап обоснования и проверки. Таким решениям свойственны недостаточная осмысленность и обоснованность;

- инертные — результат осторожного поиска с преоб­ладанием консервативных подходов и ограниченным ис­пользованием инноваций. В таких случаях после появления исходной гипотезы ее уточнение идет крайне медленно. Как правило, оценки осторожны, каждый шаг руководитель проверяет неоднократно, что приводит к затягиванию принятия решения;

- рискованные — не имеющие обоснования и основан­ные на уверенности руководителя в успешном исходе дела. Они напоминают импульсивные, но отличаются от них некоторыми особенностями индивидуальной тактики, Если импульсивные решения перескакивают через этап обоснования гипотезы, то рискованные все же его не обходят, но к оценке человек приходит лишь после того, как обнаружена какая-то несообразность. В этом случае хоть и с опозданием, но решение принимается;

- осторожные — отличающиеся сверхкритичным под­ходом к делу и характеризующиеся тщательностью оцен­ки всевозможных вариантов. Таким решениям присуща утверждающая оценка. Осторожные руководители просчитывают множество вариантов решений. Как правило, такие решения почти полностью исключают фактор риска.