Тема 6. Організаційні перетворення в міжнародних корпораціях

План заняття:

1. Сутність, теорія і фактори організаційного розвитку міжнародних корпорацій.

2. Види організаційних перетворень у міжнародних корпораціях.

3. Критерії оцінки ефективності організаційного розвитку міжнародних корпорацій.

4. Напрями організаційних перетворень міжнародних корпорацій.

5. Механізм організації міжнародного стратегічного альянсу.

6. Програми і методи організаційного розвитку міжнародних корпорацій.

7. Управління організаційним розвитком міжнародних корпорацій.

8. Сутність процесу протидії змінам при здійсненні організаційних перетворень.

Питання і завдання:

1. Теоретичні основи організаційного розвитку міжнародних корпорацій.

2. Організаційні проблеми міжнародних корпорацій.

3. Формальні та неформальні фактори розвитку міжнародних корпорацій.

4. Сутність поняття «організаційне перетворення», його основні види.

5. Оцінка ефективності організаційного розвитку міжнародних корпорацій.

6. Основні типи організаційних перетворень у міжнародних корпораціях.

7. Формальні організаційні перетворення.

8. Стратегії організаційного розвитку.

9. Напрями і види зміни організаційно-правових форм міжнародних корпорацій та їх сутність.

10. Раціоналізація організаційних структур управління міжнародних корпорацій.

11. Міжнародні стратегічні альянси.

12. Неформальні організаційні перетворення.

13. Програми організаційного розвитку міжнародних корпорацій.

14. Управління організаційним розвитком міжнародних корпорацій.

15. Опір змінам при здійсненні організаційних перетворень.

Ситуації для обговорення:

Ситуація 1. Керівництво компанії Toshiba твердо упевнено в тому, що жодна компанія не може зайняти домінуюче положення в якій-небудь галузі або технології. Але зміцнити свої позиції може черех створення стратегічних альянсів.

На початку 1990-х років Toshiba уклала угоду з GE про спільну розробку і виробництво ниток розжарення для лампочок. Джек Уелч, легендарний бізнес-лідер, що в той час займав посаду головного виконавчого директора в GE, був в захопленні від Toshiba. За його словами, одного телефонного дзвінка в Японію вистачало для того, щоб улагодити проблеми, що виникли, причому дуже швидко.

З того часу Toshiba створила багато стратегічних альянсів і спільних підприємств, а також уклала багато ліцензійних угод. Партнерами Toshiba в різних областях розробки інноваційних технологій і продуктів є такі компанії, як Apple Computers, Ericsson, GE, IBM, Microsoft, Motorola, National Semi Conductor, Samsung, Siemens, Sun Microsystems і Thomson.

Toshiba створила стратегічний альянс з Apple Computer з метою спільної розробки мультимедійних комп'ютерних продуктів. Apple привнесла до цього альянсу свою конкурентну перевагу в області розробки програмних продуктів, а Toshiba додала до цього свою майстерність в області виробництва електронних продуктів.

Toshiba створила подібний альянс і з Microsoft для виробництва кишенькових комп'ютерів.

У сфері виробництва напівпровідників Toshiba, IBM і Siemens створили альянс, об'єднавши унікальні уміння партнерів. Toshiba володіла передовою технологією травлення; IBM володіла перевагами в літографії, а Siemens – в інжинірингу. Компанії обмежили свою співпрацю тільки дослідженнями, а виробництвом вже займалися самостійно.

У області флеш пам'яті Toshiba створила стратегічні альянси з IBM і National Semi Conductor. Альянс Toshiba з Motorola допоміг компанії стати одним зі світових лідерів в області карт пам'яті. Стратегічний альянс з IBM допоміг Toshiba стати одним з основних постачальників кольорових плоских панелей для ноутбуків.

http://www.cecsi.ru/coach/cs_innovation_technology_toshiba.html

Питання:

1. Чому Toshiba вибрала цей шлях розвитку (створення альянсів)?

2. Що є ключовим елементом корпоративної стратегії Toshiba?

3. Чи можуть ці альянси бути постійними? Обгрунтуйте свою відповідь.

Ситуація 2. Взимку 2010 р. український мільярдер Ігор Коломойський об'єднав авіакомпанії «Аеросвіт», «Дніпроавіа» і «ДонбасАеро», які є підконтрольними групі «Приват».

Госавіаадміністрація ідею створення альянсу оцінила позитивно, якщо таке об'єднання не призведе до монополізації ринку і зростання цін на квитки.

Побоювання щодо монополізації ринку, що виникли у чиновників, не безпідставні. За підсумками 2009 р. сумарна частка ринку трьох перевізників (Аеросвіт», «Дніпроавіа» і «Донбасаеро») склала 48,5%. Якщо ж політика цих авіакомпаній буде повністю погоджена, а потужності об'єднані (загальний парк літаків може перевищити 50 одиниць), частка такого альянсу на ринку може нестримно зрости.

Фактично об'єднання трьох авіакомпаній, підконтрольних Ігорю Коломойському, означатиме приєднання компанії «Дніпроавіа» до стратегічного альянсу, що діє з 2007 р. – «Українська авіаційна група». Він був створений між «Аеросвітом» і «ДонбассАеро». Тоді в рамках об'єднання два перевізники консолідували флот, об'єднали маршрутні мережі і створили новий розклад польотів.

В той же час реорганізація загрожує персоналу деяких з авіакомпаній скороченнями. Раніше частина персоналу «Аеросвіту» вже отримала повідомлення про скорочення. При цьому точна кількість звільнених в компанії не називають, а також заперечують майбутній зв'язок між скороченнями і об'єднанням з «Дніпроавіа» і «Донбасаеро».

http://news.bigmir.net/business/242863

Питання:

1. Як вплинуло створення альянсу на ринок авіаперевезень України?

2. Чи можлива монополізація авіаринку України?

3. Охарактеризуйте сучасний стан ринку авіаперевезень України.