Глава 7

КАДРОВЫЙ АУДИТ В АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ ФИРМОЙ

В развитии любой фирмы существует вероятность наступления кри­зиса, которая определяется не только ошибками в стратегии управления, недостаточным вниманием к проблемам развития или поражением л конкуретной борьбе, но и объективными факторами колебания рыноч­ной конъюнктуры, потребностей в периодической модернизации техно­логии, изменении организации производства, смене персонала или вне­шними экономическими условиями, нередко и политической обстанов­кой. Кризис в развитии фирмы — объективное явление, отражающее циклический характер развития.

Остроту кризиса можно снизить, если учитывать gro особенность, вовремя распознать и увидеть его наступление. Антикризисное управление — это управление, способное предотвратить или смягчить кризисы, фун­кционирование в режиме выживания в период кризиса и выводить фирму из кризисного состояния с минимальными потерями.

В концепции антикризисного управления кадровому аудиту отводится место:

• одного из факторов стратегического менеджмента и контроллинга;

• одного из направлений кадровой политики;

• одного из направлений обеспечения экономической безопаснос­ти фирмы (интеллектуальная и кадровая составляющие).

Кадровый аудит в целом представляет собой систему консультацион­ной поддержки, оценки и независимой экспертизы кадрового и организацион­ного потенциала фирмы, которая наряду с финансовым аудитом позволяет выявить:

• соответствие деятельности персонала и структур управления кри­зисной фирмы существующей нормативной базе;

■ соответствие кадрового потенцихта целям и задачам фирмы по выходу из кризиса;

• эффективность работы с персоналом по решению задач антикри­зисного управления, стоящих перед персоналом фирмы, ее руководством и отдельными структурными подразделениями;

• кадровые аспекты перспектив реализации различных стратегий преодоления кризисной ситуации на фирме;

■ уровень и причины угроз негативных воздействий в отношении персонала и интеллектуального потенциала фирмы.

Постановка этих задач управления персоналом является актуальной именно для фирм, находящихся в той или иной фазе кризисного состо­яния.

Конкретные направления и содержание задач кадрового аудита вы­текают из политики управления персоналом фирмы в кризисных услови­ях.

Политика управления персоналом в кризисных условиях определяет ха­рактер взаимоотношений руководства фирмы с ее персоналом. При этом цели кадровой политики состоят:

■ В обеспечении оптимального баланса процессов обновления и со­хранения численной и качественной компонент кадрового потенциала фирмы;

■ в обеспечении упреждающего развития кадрового потенциала в соответствии с инновационными и антикризисными потребностями са­мой организации;

• в выявлении и учете структуры явных и скрытых интересов и цен­ностей, господствующих в группах персонала различных уровней иерар­хии власти на фирме, их влияния на отношение к антикризисным мероп­риятиям и динамику социальной напряженности в первичных коллекти­вах;

• в обеспечении решения задач экономической и информационной безопасности фирмы и противодействия попыткам нечестной конкурен­ции и мошенничества в сфере бизнеса;

• в соблюдении требований действующего законодательства;

• в учете конъюнктуры рынка труда.

Стратегия управления персоналом кризисного предприятия включает комплекс мер, реализуемых руководством и направленных на мобилиза­цию кадрового потенциала предприятия в сжатые сроки.

В практике выделяют четыре типа кадровой стратегии в условиях кризисного развития фирмы.

1) Пассивная — у руководства фирмы отсутствует четко выраженная программа действий в отношении персонала, и в условиях кризиса кад­ровая работа на фирме сводится в лучшем случае к ликвидации негатив­ных последствий. Кадровая служба не имеет прогноза кадровых потреб­ностей и не располагает средствами оценки персонала. Она обладает толь­ко информационной справкой о персонале и не проводила анализ кад­ровых проблем и причин их возникновения.

2) Реактивная — руководство фирмы контролирует симптомы кри­зисной ситуации (конфликты в первичных коллективах, недостаток ква­лифицированной рабочей силы, отсутствие мотивации к эффективному труду) и предпринимает шаги для остановки кризиса. Кадровые службы располагают средствами диагностики. В целях преодоления кризиса адми­нистрация фирмы рассматривает кадровые проблемы специально и по возможности решает их.

3) Превентивная — руководство фирмы имеет прогнозы развития ситуации. Кадровая служба располагает средствами диагностики персона-лa и может прогнозировать кадровую ситуацию на среднесрочный период.

4) Активная (рациональная) — руководство фирмы располагает ин-формацией о качественном диагнозе состояния фирмы, прогнозом раз­вития ситуации и средствами влияния на нее. Кадровая служба имеет средства диагностики персонала, прогноз кадровой ситуации на средне-срочный и долгосрочный периоды. В плане финансового оздоровления

имеются краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы по­требности в кадрах, и программа кадровой работы с вариантами ее реа-лизацнн.

5) Авантюристическая (разновидность активной). — руководство фир­мы не имеет информации о диагнозе и прогнозе развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба не имеет средства диагности­ки персонала й прогнозирования ситуации.

Для определения или уточнения той или иной разновидности кадро­вой стратегии применительно к динамике различных видов угроз по фа­зам и этапам кризисных ситуаций на фирме целесообразно использовать следующие диагностические таблицы 3.8 и 3.9.

Таблица 3.8

Характеристика руководства кризисной фирмы

Этапы	Фаза упадка и кризиса	Фаза стабилизации и восстановления
1	Отсутствие крупных целей, слабое руководство; нераци­ональное использование тру­довых ресурсов	Целенаправленное управление, переход к долгосрочному планированию; заключение крупных заказов; повышение значения непро­изводственной сферы
2	Борьба за впасть вместо со­трудничества; внутренние из­нуряющие раздоры и конф­ликты	Сознательное долгосрочное планирование; отсутствие изнуряющей борьбы за власть; плодотворное сотрудничество; начало работы инициативных групп
3	Равнодушие, самодовольство. отутствие энергии для внесе­ния изменений и улучшений	Критическая гордость достигнутыми успехами: стремление к конструктивным усовершенст­вованиям и разработкам новой продукции; повышение квалификации сотрудников
4	Анархия (плохое отношение к заказчикам, грубость в спорах); постоянное возбуждение и бес­покойство	Постоянное изучение рынка с целью опреде­ления и использования выгодных конъюнк-тур;инженерно-технологическое и произ­водственное планирование необходимых ме­роприятий для создания новой продукции

Направления и задачи кадрового аудита следующие:

• анализ рабочих мест и аттестация должностей;

■ аттестация персонала;

• организационная диагностика;

■ обследование организационной культуры.

Анализ рабочих мест и должностей в рамках кадрового аудита кри­зисной фирмы позволяет решать следующие задачи:

■ анализировать организацию и условия труда;

■ разрабатывать проекты модификации и/или обновления рабочих

Таблица 3.9 Характеристика поведения сотрудников кризисной фирмы

	Этапы	Фаза упадка и кризиса	Фаза стабилизации и восстановления
	1	Недостаточная квалификация, ревность и зависть, споры о компетентности сотрудников; неконструктивное воздействие на рукводство	Проявление понимания преимуществ строго­го руководства, но выражение недовольства сдельной оплатой труда из-за непонимания ее преимуществ; сопротивление в среднем кадровом звене мероприятиям по реоргани­зации и перестройке
	2	Вытеснение способных специалистов с подачи на­чальства и сотрудников: повышение шансов для поддакивающих рукводству	Уход сотрудников, не выполняющих повышенных требований, одновременный приток более квалифицированных сотрудников, приветствующих проведение нововведений
	3	Самодовольство посред­ственностей; все попытки улучшения объявляются факторами, мешающими правильному развитию; наказание за повышенную производительность	Пенсионное обеспечение со стороны предприятия, стимулирующего квалифи­цированных сотрудников; создание перспектив повышения зарплаты (надбавки после окончания курсов мастеров и т.п.)
	4	Ухудшение морального климата; снижение про­изводительности до со­стояния бездельничанья; настроение безнадежности	Личное участие в прибылях каждого сотруд­ника для повышения заинтересованности и добросовестности; взаимное стимулирование и мотивация; выскоие премии за рацпредло­жения и новшества

мест и должностей в связи с изменениями производственных процессов и управленческих процедур, перепрофилированием производства и изме­нением структуры управления, изменением требований к рабочим дол­жностям и т.п.;

• более обоснованно подбирать и расстанавливать персонал для обеспечения максимальной отдачи;

■ осуществлять подготовку и переподготовку кадров для совершен­ствования квалификации, навыков и умений, необходимых для вывода

i. фирмы из кризиса;

■ • планировать служебно-должностные перемещения с целью опти­мального использования конкретных работников;

• более обоснованно решать вопросы совершенствования оплаты

■ Труда;

■ создание информационных предпосылок обеспечения безопасно­сти труда, экономической и информационной безопасности.

Анализ рабочих мест и аттестация должностей на кризисной фирме складывается из следующих стадий:

1) анализ структуры фирмы и определение места каждого рабочего процесса и должности в ней;

2) определение конкретных целей и задач анализа данного рабоче­го места и должности и особенностей использования информации о них в рамках кадрового аудита фирмы;

3) отбор типичных рабочих мест и должностей для анализа;

4) выбор метода анализа рабочего места и должности, сбор необхо­димых данных;

5) описание рабочего места и должности;

6) спецификация рабочего места и должности;

7) использование информации о рабочем месте для проектирования нового рабочего места или должности;

8) оценка и внедрение проекта модифицированного рабочего мес­та или должности;

9) привязка конкретных рабочих мест и подразделений к реализации стратегии выхода фирмы из кризиса.

Аттестация персонала кризисной "фирмы ориентирована на решение следующих задач:

• выбор места в организационной структуре и установление функ­циональной роли оцениваемого работника применительно к задачам ан­тикризисного управления;

• разработка возможных путей совершенствования деловых или лич­ностных качеств работника для решения антикризисных задач;

• анализ системы мотивации персонала;

■ выявление контингента сотрудников, представляющих потенци­альную или реальную угрозу экономической безопасности фирмы;

• разработка мер по повышению удовлетворенности трудом и его стимулирование;

• работа с резервом на выдвижение;

• определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины применительно к условиям пре­одоления кризисных ситуаций и их последствий.

Аттестация персонала фирмы включает следующие организационные

этапы:

• разработка или заимствование методики деловой оценки работни­ков и привязка их к конкретным условиям кризисной фирмы;

■ формирование оценочной комиссии;

• определение времени и места оценки;

• установление процедуры подведения итогов оценивания;

■ решение вопросов информационно-документационного обеспече­ния аттестации;

■ консультирование оценщиков со стороны разработчиков методи­ки;

■ подведение итогов оценки и реализация оценочной информации.

Организационная диагностика кризисной фирмы направлена на ре­шение следующих задач:

■ пересмотр структуры предприятия в соответствии с концепцией вывода его из кризиса;

• определение потребности в кадрах под новые задачи и структуру;

■ выявление потенциальных сфер и актуальных очагов повышенной социально-экономической напряженности в первичных коллективах кри­зисной фирмы;

• анализ развития и защиты интеллектуальной собственности фир­мы;

• распознавание угроз экономической безопасности фирмы в на­правлении персонала, коммерческих секретов и интеллектуального по­тенциала, недвижимости, имущества и материальных ценностей.

Обследование организационной культуры фирмы направлено на выявление принадлежности ее к одному из следующих типов:

• органическая;

■ предпринимательская;

• бюрократическая;

■ партисипативная.

В рамках идентифицированного типа оргкультуры затем определяются характеристики следующих параметров:

• основания для решения проблем;

■ основания для лидерства в управлении фирмой;

• подходы к решению хронических проблем;

■ особенности организации рутинной работы;

• характер распределения функций и ответственности;

• отношение к желаниям и интересам отдельных категорий работ­ников фирмы;

• стиль руководства;

■ способы выявления разногласий и преодолений конфликтов;

• особенности делового общения;

■ стиль и режим информационного обмена и гласности.

Известны следующие методы кадрового аудита:

■ методы диагностики: психологические, типоведческие, пробель­ные, наблюдения, экспертные;

• методы обследования (сбор данных): интервью, анкетирование, изучение документов, функционально-стоимостной анализ (ФСА), ин­формационный мониторинг;

■ методы анализа: системный анализ, причинный, пробельный, де­композиции, балансовый, матричный, ФСА, диверсионный анализ орга­низации, организационный, соционический и конфликтологический анализ трудовых отношений на предприятии;

• методы формирования: экспертно-аналитический, ФСА, эврис­тические и праксеологические;

■ методы обоснования: аналогий, нормативный, ФСА, экспертно-аналитический;

■ методы внедрения: обучение, переподготовка и повышение ква­лификации персонала аппарата управления, тренинги и деловые игры.

Работы могут быть организованы как внешний и внутренний кадровый аудит кризисного предприятия. Внешний проводится силами сторонних специалистов, внутренний — работниками самой фирмы.

Проведение кадрового аудита осуществляется на стратегическом и оперативно-тактическом уровнях.

Один из вариантов последовательности этапов кадрового аудита ори­ентирован на выполнение следующих видов работ:

1) Анализ функциональной структуры, управления, организацион­ной культуры.

2) Анализ «наполненности организационной структуры кадрами» и кадровой потребности по должностям.

3) Анализ схем взаимодействия с коллегами, анализ нормативных документов, в которых закреплены стратегия управления, цели и со­держание индивидуальной деятельности.

4) Анализ способов привлечения и включения специалистов в ра­боту, а также в управленческую структуру.

5) Оценка сбалансированности ло качественному составу, степени соответствия требованиям деятельности (психологического, профессио­нального, физиологического). Анализ прогноза профессионального роста и соответствия.

6) Анализ системы стимулирования труда и оценка степени удовлет­воренности оплатой собственного труда;

7) Анализ уровня социальной напряженности в первичных трудовых коллективах и на фирме в целом.

8) Анализ кадрового резерва.

При этом особое внимание уделяется практической увязке этих пла­нов с работой по финансово-хозяйственному аудиту, стратегическому и оперативному контроллингу, а также профилактике системы обеспече­ния экономической и информационной безопасности предприятия.