Глава 7

УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТОМ

Люди (руководители, коллеги, подчиненные), работающие в ор­ганизации, по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказы­ваются, по-разному удовлетворяются их потребности и ожидания. Разли­чия может привести к противоречиям, несогласию между людьми, воз­никновению конфликтной ситуации. Конфликт возникает тогда, когда сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или органи­зация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны. Конфликт — это борьба за ценности и претензии на определенный ста­тус, власть, ресурсы, в которой целями являются нейтрализация, нане­сение ущерба или уничтожение соперника, это столкновение противо­положно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взгля­дов двух или более людей.

Руководитель согласно своей роли находится обычно в центре кон­фликта в той части организации, которой он руководит, поэтому разре­шает конфликты доступными ему средствами [3, 16, 50, 54, 131, 147, 154, 177, 195].

Конфликты довольно часты и руководители в среднем тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода конфлик­тов. Потому управление конфликтом является одной из функций руково­дителя.

Возникновение конфликта связано с конфликтной ситуацией — воз­никновением противоречивых позиций сторон по какому-либо поводу: противоположные цели, несовпадение интересов и желаний, различные взгляды на методы решения производственных вопросов и т.д. Однако конфликт не возникает вместе с конфликтной ситуацией, а разгорается в результате неудачного действия одной из сторон — инцидента (повода), активизации деятельности одной из сторон, ущемляющей интересы дру­гой.

Для перерастания возникшего противоречия в конфликтную ситуа­цию необходимо, чтобы: а) ситуация была значима для участников кон­фликтного взаимодействия; б) существовало препятствие, которое воз­двигает один из оппонентов на пути к достижению целей другими учас­тниками (даже если это субъективное восприятие, а не реальность); в) возникло превышение личной или групповой терпимости к возникшему препятствию, хотя бы у одной из сторон.

В конфликтной ситуации проявляются субъекты, или оппоненты конфликта, и предмет спора, или объект конфликта.

Субъектами конфликта являются участники конфликтного взаи­модействия (отдельные личности, группы, организации). Оппоненты действуют от своего лица или вступают в конфликт через третье лицо — посредника, который не является участником конфликта.

Объектом конфликта становится предмет спора, на что претендует каждая из конфликтующих сторон и что вызывает взаимное противодей­ствие. Достижение успеха в обладании предметом спора один из участни­ков полностью или частично лишает другую сторону возможности до­биться своих целей.

Конфликтная ситуация — состояние достаточно подвижное, не­устойчивое. Ее можно изменить при изменении любого из составляющих элементов: взглядов субъектов, отношений объект—субъект, при. подмене объекта конфликта, появлении условий, затрудняющих или исключаю­щих взаимодействие оппонентов, отказе одного из субъектов от дальней­шего взаимодействия и др.

В зависимости от причин конфликта различают три их типа: 1) кон­фликт целей (субъекты по-разному видят желаемое состояние объекта в настоящем и будущем), 2) конфликт расхождения во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме; 3) чувственный конфликт (у субъектов различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с дру­гом как личностей).

В анализе ситуации можно использовать следующие классификации конфликтов:

по способу разрешения: антагонистические и компромиссные;

по природе возникновения: социальные, национальные, этнические, межнациональные, организационные, эмоциональные;

по направленности воздействия: вертикальные и горизонтальные;

по степени выраженности: открытые, скрытые, потенциальные;

по количеству участников: личностные (внутриличностные), меж­личностные, внутри групповые, межгрупповые, внутри организации (ох­ватывающие всю организацию).

Антагонистические конфликты представляют способы разрешения противоречия в виде разрушения структур всех конфликтующих сторон или отказа всех сторон, кроме одной, от участия в конфликте. Одна сто­рона выигрывает, другие проигрывают: война до победы и полного пора­жения противника.

Компромиссные конфликты допускают несколько вариантов их разре­шения за счет взаимного изменения целей участников конфликта, сро­ков, условий взаимодействия.

Социальные конфликты — высшая стадия развития противоречия в системе отношений людей, социальных групп, институтов, характеризу­ющиеся усилением противоположных тенденций и интересов социальных слоев, общностей, коллективов, индивидов.

Организационные конфликты — следствие не воспринимаемого работ­ником организационного регламентирования его деятельности как лич­ности.

Эмоциональные или личностные конфликты характеризуются не­удовлетворенностью интересов отдельной личности и ее столкновением с окружающими, которые вызваны чувствами зависти, враждебности, антипатии и являются быстрой реакцией индивида на ущемление его интересов.

Вертикальные и горизонтальные конфликты различаются объемом власти, которым располагают оппоненты на начало конфликта. Верти­кальные конфликты предполагают распределение власти по вертикали сверху вниз и определяют разные стартовые условия участников конф­ликта. При горизонтальных конфликтах предполагается взаимодействие формально равных по объему располагаемой власти или иерархическому уровню субъектов.

Открытые конфликты характеризуются явно выраженным столкно­вением оппонентов, а скрытые — отсутствием внешних агрессивных дей­ствий между конфликтующими сторонами и использованием косвенных способов воздействия на оппонента.

Внутриличностный конфликт случается внутри индивида и часто по природе является конфликтом целей, мотивов, потребностей, интересов, взглядов, если'они взаимоисключающие, При этом индивид разрешает конфликт по принципу «из двух зол выбирают меньшее».

Межгрупповые и межличностные конфликты — это столкновение индивидов с группой или групп между собой. Это самые распространен­ные конфликты.

В конфликтной ситуации важно, каким формальным или неформаль­ным статусом обладает каждый оппонент, но ситуация изменчива. Напри­мер, при столкновении «начальник — подчиненный» изначально ранг начальника выше ранга подчиненного, но впоследствии могут появить­ся самые разные причины, меняющие такую расстановку сил (переход подчиненного на более высокую должность, привлечение подчиненным на свою сторону вышестоящих руководителей или коллектива).

Конфликты могут иметь разрушительный и конструктивный характер. Многое зависит от того, на что направлен и как управляется конфликт. Разрушительные последствия возникают тогда, когда конфликт либо очень мал, либо очень силен. Когда конфликт мал, то он остается неза­меченным и не находит своего адекватного разрешения. Различия кажутся очень незначительными, чтобы побудить участников провести необходи­мые изменения. Однако они остаются и влияют на эффективность рабо­ты сотрудников. Конфликт, достигший сильного состояния, сопровож­дается, как правило, развитием у его участников стресса. Это ведет к снижению морали и сплоченности. Разрушаются коммуникационные сети. Решения принимаются в условиях сокрытия.

Конструктивная сторона ярче проявляется, когда конфликт по уров­ню достаточен для мотивации людей. Обычно такие конфликты возника­ют на основе различия в целях, объективно обусловленных характером выполняемой работы. Развитие такого конфликта сопровождается более активным обменом информацией, согласованием различных позиций и желанием понять друг друга. В ходе обсуждения различий, которые нельзя не учесть, но и нельзя совместить в существующем виде, вырабатывает­ся компромиссное решение, основанное на творческом и инновацион­ном подходе к проблеме. Компромисс приводит к более эффективной работе в организации. Наличие у конфликта позитивных свойств неред-

ко служит причиной встраивания конфликта в структуру организации, чтобы получить нужный положительный эффект.

Управление конфликтами — это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

Укрупненно методы управления конфликтами можно представить в виде нескольких групп: внутриличностные, т.е. методы воздействия на отдельную личность; структурные, т.е. методы по устранению организа­ционных конфликтов; межличностные методы или стили поведения в конфликте; переговоры; ответные агрессивные действия (эту группу ме­тодов применяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп).

Внутриличностные методы заключаются в умении правильно ор^ ганизовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека.

Межличностные методы предусматривают выбор рационального сти­ля поведения в конфликте. Руководитель может использовать несколько стилей преодоления межлич-ностного конфликта: 1) разрешение конф­ликта силой, 2) ухода от конфликта, 3) разрешение конфликта через сотрудничество, 4) на основе стремления кооперироваться с другими, но без внесения в кооперацию своего сильного интереса — «войти с другой стороны», 5.) через компромисс.

Основу классификации составляют два независимых параметра: 1) степень реализации собственных интересов, достижения своих целей, 2) уровень кооперативное™, учет интересов другой стороны.

Для разрешения организационных конфликтов используются струк­турные методы управления конфликтом внутри организации, которые связаны с изменением структуры организации для разрешения конфлик­тов, уже получивших развитие. Они направлены на снижение интенсив­ности конфликта и включают:

• методы, связанные с использованием руководителем своего по­ложения в организации (приказ, распоряжение, директива и т.п.);

■ методы, связанные с «разведением» частей организации— участ­ников конфликта («разведение» их по ресурсам, целям, средствам и т.д.) или снижением их взаимозависимости (дифференциация и автономиза-ция подразделений);

- методы, связанные с созданием определенного «задела» в работе вза­имозависимых подразделений (запас материалов и комплектующих);

• методы, связанные с введением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (общий заместитель, ку­ратор или координатор и т.п.);

• методы, связанные со слиянием разных подразделений и наделе­нием их общей задачей (например, объединение отдела труда и заработ­ной платы и отдела кадров в отдел развития персонала, призванный за­ниматься развитием каждого отдельного работника в плане его роста, а не только расчетно-учетными функциями).

Структурные методы используют такие приемы как разъяснение требо­ваний к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеор­ганизационные цели, использование систем вознаграждения.

Переговоры представляют широкий аспект общения, охватывающий многие сферы деятельности индивида. Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приемов, направлен­ных на поисквзаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.

Чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение оп­ределенных условий: существование взаимозависимости сторон, участву­ющих в конфликте; отсутствие значительного, различия в возможностях (силе) субъектов конфликта; соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров; участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения сложившейся ситуации.

Каждый конфликт в своем развитии проходит несколько этапов: 1) напряженность и несогласие (переговоры проводить рано, еще не все составляющие конфликта определились); 2) соперничество, враждеб­ность (переговоры рациональны); 3) агрессивность (переговоры возмож­ны с участием третьей стороны); 4) насилие и военные действия (пере­говоры невозможны, целесообразны ответные агрессивные действия).

Переговоры целесообразно вести только с теми силами, которые имеют власть в сложившейся ситуации и могут повлиять на исход собы­тия, выделяя группы, чьи интересы затрагиваются в конфликте: первич­ные группы —затронуты их личные интересы, они сами участвуют в кон­фликте, но не всегда от этих групп зависит возможность успешного ве­дения переговоров; вторичные группы — затронуты их интересы, но эти силы не стремятся к открытому проявлению своей заинтересованности, их действия скрыты до определенного времени; третьи силы, которые также заинтересованы в конфликте, но еще более скрытые.

Организация переговоров включает несколько стадий.

Подготовка к началу переговоров. Передначалом любых переговоров крайне важно хорошо к ним подготовиться: провести диагностику состо­яния дел, определить сильные и слабые стороны участников конфликта, спрогнозировать расстановку сил, выяснить, кто будет вести переговоры и интересы какой из групп они представляют. В результате необходимо сформулировать свою цель участия в переговорах, ответив на вопросы: в чем состоит основная цель проведения переговоров; какие есть в распо­ряжении альтернативы, результаты, которые были бы наиболее желатель­ными и допустимыми; если соглашение не будет достигнуто, то, как это отразится на интересах обеих сторон; в чем состоит взаимозависимость оппонентов и как это выражается внешне?

Прорабатываются процедурные вопросы: где лучше проводить перего­воры, какая атмосфера ожидается на переговорах, важны ли в будущем хорошие отношения с оппонентом?

Первоначальный выбор позиции (официальные заявления участников переговоров) позволяет реализовать две цели участников переговорного процесса: показать оппонентам, что их интересы вам известны и вы их

учитываете; определить поле для маневра и попытаться оставить в нем как можно больше места для себя.

Обычно переговоры начинаются с заявления обеих сторон об их желаниях и интересах. При помощи фактов и принципиальной ар­гументации (например, «задачи компании», «общий интерес») стороны пытаются укрепить свои позиции.

Если переговоры проходят с участием посредника, то он должен каждой стороне дать возможность высказаться и сделать все от него за­висящее, чтобы оппоненты не перебивали друг друга.

Поиск взаимоприемлемого решения — это психологическая борьба и установление реальной позиции оппонентов. На этом этапе стороны про­веряют возможности друг друга, насколько реальны требования каждой из сторон и как их выполнение может отразиться на интересах другого участника. Оппоненты представляют факты, выгодные только им, заяв­ляют о наличии у них всевозможных альтернатив. Здесь же возможны различные манипуляции и психологическое давление на противополож­ную сторону, попытка оказать давление на ведущего, захватить инициа­тивы всеми возможными способами. Цель каждого из участников — добиться равновесия или небольшого доминирования.

Завершение переговоров или выход из тупика необходимы для при­нятия окончательного или промежуточного решения. Несколько после­дних уступок, сделанных обеими сторонами, могут спасти дело. Но здесь важно для конфликтующих сторон четко помнить, какие уступки не влияют на достижение их основной цели, а какие сводят на нет всю пре­дыдущую работу.

Общие рекомендации по решению конфликтной ситуации таковы: 1) признать существование конфликта и наличие противоположных це­лей, методов у оппонентов, определить объект и субъект конфликта; 2) определить возможность переговоров и их целесообразность, договорить­ся о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него и кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны; 3) согласовать процедуру переговоров, определить, где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместной деятель­ности; 4) выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта, в совместно используемых терминах (что является предметом конфликта, а что нет), предварительно выработать совместные подходы к проблеме, выявить позиции сторон, определить точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций; 5) разработать варианты реше­ний; 6) принять согласованное решение; 7) реализовать принятое ре­шение на практике.

Деление конфликтов на виды достаточно условно, жесткой границы между различными видами не существует.

Позитивные функции конфликтов могут быть следующие: разрядка напряженности между конфликтующими сторонами; получение новой информации об оппоненте; сплочение коллектива организации при

противоборстве с внешним врагом; стимулирование к изменениям и раз­витию; снятие синдрома покорности у подчиненных; диагностика воз­можностей оппонентов.

Негативные конфликты порождают большие эмоциональные, мате­риальные затраты на участие в конфликте; увольнение сотрудников, сни­жение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе; представление о побежденных группах, как о врагах; чрезмер­ное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб рабо­те; после завершения конфликта — уменьшение степени сотрудничества между частью сотрудников; сложное восстановление деловых отношений («шлейф конфликта»).

Следует различать объективные причины и их восприятие индивида­ми. Объективные причины в достаточной степени условно можно пред­ставить в виде нескольких укрупненных групп; ограниченность ресурсов, подлежащих распределению; различия в целях, ценноетях, методах по­ведения, уровне квалификации, образования; взаимозависимость зада­ний, неправильное распределение ответственности; плохие коммуника­ции. Они становятся причинами конфликта, когда делают невозможным личности или группе реализовать свои потребности, заденут личные и/ или групповые интересы.

Решение конфликта представляет собой устранение полностью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей уча­стников конфликта.

Задание

1. Познакомьтесь с одним из эффективных методов определения причин конфликтного поведения — методом картографии конфликта (карта конфликта, рис. 4.1), суть которого состоит в графическом отображении составляющих конф­ликта, последовательном анализе поведения участников конфликтного взаимодей­ствия, формулировании основной проблемы, потребностей и опасений участни­ков, а также выборе способов устранения причин, приведших к конфликту.

Последовательность действий такова.

На первом этапе проблема описывается в общих чертах. Важно определить саму природу конфликта, и пока не важно, что это не полностью отражает суть проблемы. Не следует определять проблему в форме двоякого выбора противо­положностей «да или нет», целесообразно оставить возможность нахождения новых и оригинальных решений.

На втором этапе выявляются главные участники конфликта: отдельные лица или целые команды, отделы, группы, организации. В той мере, в которой вовле­ченные в конфликт люди имеют общие потребности по отношению к данному кон­фликту, их можно объединить вместе. Допускается также смесь групповых и лич­ных категорий.

Третий этап предполагает перечисление основных потребностей и опасений, связанных с этой потребностью, всех основных участников конфликтного взаи­модействия. Необходимо выяснить мотивы поведения, стоящие за позициями участников в данном вопросе. Поступки людей и их установки определяются их желаниями, потребностями, мотивами, которые необходимо установить.

Термин «опасения» означает озабоченность, тревогу личности при невозмож­ности реализовать какую-то из своих потребностей. Если опасение существует, его обязательно надо внести в карту, признать его наличие, отразить иррациональные страхи. Опасения могут включать следующие позиции: провал и унижения, боязнь оплошать, финансовый крах, возможность быть отвергнутым, потеря контроля над ситуацией, одиночество, возможность быть подвергнутым критике или осуждению, потеря работы, низкая заработная плата, боязнь, что им (участником конфликта) будут командовать, что все придется начинать сначала. Используя понятие «опа­сение», возможно выявить мотивы, не называемые вслух участниками конфлик­та.

В результате составления карты проясняются точки совпадения интересов конфликтующих сторон, более ясно проявляются страхи и опасения каждой из сторон, определяются возможные пути выхода из создавшейся ситуации.

2. Опишите любой известный вам конфликт с помощью метода картографии конфликта.

Рис. 4.1. Карта конфликта