Глава 4

ТЕОРИЯ ЛИЧНОСТНЫХ КАЧЕСТВ

Личность, ее поведение определяют ряд факторов:

• природные свойства индивида, его индивидуально-психологичес­кие особенности;

• система потребностей, мотивов, интересов;

• система управления личностью.

Природные свойства индивида заложены в нем от рождения (см. Ч. I, гл. 2; 3). Это обстоятельство послужило отправной точкой для теории личных качеств.

«Личностные» теории строились на гипотезе существования прямой связи между личными качествами, чертами характера, талантами руко­водителя и его успехами. Следует вывод о том, что руководитель должен обладать определенным набором внутренних свойств (качеств). Следова­тельно, основное внимание необходимо уделять:

• выявлению личных качеств работников (руководителей);

• созданию модели соответствующей должности как набора необ­ходимых качеств;

• подбору и расстановке кандидатов на должности в соответствии с их личными качествами.

Естественным следствием личностных теорий являлось утверждение, что человек, который не обладает нужными качествами, не может стать руководителем. Однако сторонники личностных теорий не смогли создать общепринятый набор характерных черт руководителя.

Приверженцы личностных теорий по разному подходят к проблеме выбора руководителя.

Ранние взгляды были связаны с утверждением, что руководителями не становятся, а рождаются. Врожденные качества личности определяют успехи руководителя. Такой односторонний подход принижает роль обу­чения и практики, а также подразумевает некоторую «стандартизацию» руководителя. Достаточным является подбор кандидата на руководящую должность по заданным критериям, но сложность создания набора кри­териев привела к тому, что в стремлении соединить результаты многих исследований и мнения разных ученых необходимые и характерные черты руководителя были выделены в достаточно общих формулировках. Руко­водитель должен обладать: интеллектом выше среднего уровня; инициа­тивой и способностью принимать решения и воплощать их в жизнь; ве­рой в правильность выбранных целей и путей их достижения; аналитичес­кими способностями. Кроме этого, руководитель должен обладать хоро­шим здоровьем, т.е. быть «практически здоровым человеком».

В более поздних теориях личных качеств свойства личности рас­сматривались как предпосылки для успешного руководства, которые способствовали становлению руководителя.

Личностные теории хотя и являются достаточно упрошенным взгля­дом на проблему решения кадровых проблем и эффективного руководства, но служат основой для создания кадровых моделей, отражающих специфи­ку конкретной должности и методическим фундаментом многих процес­сов управления персоналом, в том числе подбора кандидата на должность и аттестации персонала. Личностные теории согласуются с известными зависимостями функционального состояния человека от его типологичес­ких и личностных свойств (рис. 1.19).

Рис. 1.19. Зависимость состояния здоровья от типологических и личностных свойств человека

Организм представляет собой крайне сложную систему, где психи­ческие характеристики неразрывно связаны с телесной организацией. Для целостного описания человеческого организма принято пользоваться следующими уровнями организации системы: 1. Морфофизиологический. 2. Психофизиологический. 3. Психологический. 4. Социально-психологичес­кий.

Индивидуальные свойства личности руководителя (лидера), во мно­гом заданные генетически, в значительной степени определяют диапазон возможных состояний (см. рис.1.19). В свою очередь, от функционально­го состояния зависит многообразие процессов, протекающих в организме.

Типы личности, в свою очередь, определяют индивидуальное раз­нообразие функциональных состояний (например, различия в ситуатив­ной неспецифической резистентности к инфекционным заболеваниям или разную работоспособность) и психических процессов (например, когнитивные или индивидуальные стили деятельности).

Еще две личностные характеристики, несомненно, связанные с успеш­ностью деятельности руководителя (лидера) и состоянием его профессио­нального здоровья,— гибкость и жесткость, характеризующие подвижность жизненных стратегий и психических процессов, от состояния которых во многом зависит здоровье руководителя (лидера).

Таким образом личностная теория опирается на современные знания о человеке и его поведении.

Например, личные качества менеджера часто трактуются следующим образом.

Менеджеру необходимо иметь:

• жажду знаний, профессионализм, новаторство, творческий под­ход к работе;

• упорство, уверенность в себе и преданность делу;

• нестандартное мышление, изобретательность, инициативность и способность генерировать идеи;

• психологические способности влиять на людей;

• коммуникабельность и чувство успеха;

• эмоциональную уравновешенность и стрессоустойчивость;

• открытость, гибкость и легкую приспособляемость к происходя­щим изменениям;

• ситуационное лидерство и энергию личности в корпоративных структурах;

• внутреннюю потребность к саморазвитию и самоорганизации;

• энергичность и жизнестойкость;

• склонность к успешной защите и столь же эффективному нападе­нию;

• ответственность за деятельность и принятые решения;

• потребность работать в коллективе и с коллективом.

Отдельно выделяют этические нормы поведения менеджера. Этика имеет дело с принципами, определяющими правильное и неправильное поведение. Этика менеджмента и предпринимательства сосредоточена на широком спектре вариантов их поведения. Сюда входят и цели, и средства, используемые для их достижения менеджером, пред­принимателем и бизнесменом.

Слово «этика» произошло от греческого слова «ethos», что в переводе означает привычку, обычай, правило поведения. Она подразделяется на' теоретическую этику (или философскую) и практическую этику. Объек­том изучения практической этики является мораль. Практическая или нормативная этика обосновывает нравственные принципы, идеалы и нормы.

Если этика — совокупность норм поведения, мораль какой-либо общественной группы, в данном случае менеджера, зависят от внутрен­них и внешних факторов (рис. 1.20), то этические нормы менеджера при­менительно к экономике следующие [145]:

• наивысшая производительность и прибыль не должны достигать­ся за счет разрушения окружающей среды;

• конкуренция должна осуществляться по честным правилам, т.е. соблюдая правила рыночной игры;

• созданные трудом блага должны распределяться так, чтобы не спо­собствовать появлению расслоения общества;

• техника должна служить человеку, а не человек технике;

■ разумная форма участия работающих в целях корпорации не толь­ко увеличивает желание работать лучше, но и развивает чувство ответ­ственности;

■ экономика в отличие от религии ориентирована не на моральные Нормы, а на распределение материальных благ. Она должна подчиняться Действующим моральным нормам.

Рис. 1.20. Влияние внутренних и внешних факторов на этические нормы менеджмента

Менеджер в своей деятельности с коллегами и партнерами руковод­ствуется общепринятыми правилами и нормами: следовать методам чес­тной конкуренции, не использовать «грязные деньги» в своей деятельно­сти; «играть в открытую», если партнер делает так же, стараться выпол­нять данное партнеру обещание при любых условиях, использовать только .честные методы при попытке повлиять на подчиненного, быть требова­тельным, но не оскорблять достоинство, быть внимательным и предуп­редительным.

Менеджеры различных стран имеют свои особенности; они, на­пример, не только ведут переговоры и деловые встречи по-разному, но также и воспринимают друг друга различным образом. В этом проявляются национальные особенности менеджмента, влияние культуры нации. Так, немецкие социологи провели опрос среди 8 тыс. бизнесменов пяти стран (Германия, Великобритания, Франция, Италия, Испания). Опрашивае­мым был предложен вопрос: Какие из 10 качеств (компетентность, эф­фективность, чувство юмора, надежность, упорство в работе, предприим­чивость, образованность, человечность, способность работать в команде, пунктуальность) и в какой степени присущи руководителям фирм раз­ных стран. Максимальное количество баллов, которое возможно было получить, составляло +90, минимальное — —40. Результаты опроса были опубликованы в журнале «Absatzwirtschaft», 1993, №3.

Оценки, полученные немецкими социологами, в значительной мере субъективны и отражают точку зрения участников опроса. Вместе с тем, они дают, хотя и приблизительное, представление о различиях нацио­нальных характеров и их влиянии на деловые и профессиональные каче­ства бизнесменов разных стран, что, безусловно, должно учитываться при проведении переговоров.

Качества/страна	Германия	Англия	Франция	Италия	Испания
Компетентность	+80	+20	+40	-10	-35
Эффективность	+90	-5	+30	-10	-35
Чувство юмора	-40	+30	-5	+40	+25
Надежность	+75	+30	+20	-30	-23
Упорство в работе	+70	+4	+35	+12	-6
Предприимчивость	+45	+4	+35	+12	-6
Образованность	+60	+20	+45	+5	-15
Человечность	-27	-18	-5	+25	+17
Способность ра­ботать в команде	+25	+10	-5	+35	+17
Пунктуальность	+80	+30	+10	-20	-25

Человек нужен организации для достижения ее целей, следовательно, он становится целью менеджмента персонала, поэтому организация дол­жна создавать условия для эффективного труда работника.

Организационное окружение предъявляет к менеджеру ряд требова­ний, которые могут быть положены в основу модели руководителя:

1. Знания и умения. Современный менеджер должен знать: закономер­ности и принципы функционирования рыночной экономики, теорию и практику современного менеджмента, теорию организации и методы моделирования организационных структур, формы и методы мотивации целенаправленного поведения людей в системе управления, суть систем­ного подхода к проектированию рыночных структур, методы комлексного анализа, законодательство и основы правового регулирования хозяй­ственной деятельности и многое другое. Ему должны быть присущи вы­сокие общечеловеческие качества и соответствующие психологические способности, в том числе способность идти на разумный и взвешенный риск. Он должен уметь осуществлять бизнес- проектирование, разрабаты­вать, корректировать и рсализовывать бизнес-план, осуществлять марке­тинговые исследования, прогнозировать развитие организации с учетом потребностей рынка и занятия в нем новых инновационных ниш и т.д.

Для каждой конкретной модели «набор» знаний и умений корректи­руется.

2. Личные качества (см. выше).

3. Этические нормы (см. выше).

4. Личные ресурсы. Менеджер должен иметь и уметь эффективно рас­поряжаться своими ресурсами: информацией, временем, имеющимися в его распоряжении людьми, финансами, материалами и др., т.е. достигать высоких результатов, постоянно повышая конкурентоспособность руко­водимой им организации.

5. Навыки и способности эффективно управлять. На эффективность

управления могут влиять: способность управлять собой; разумные личные ценности; четкие личные цели; упор на постоянный личный рост; навыки и упорство в решении проблем; изобретательность и склонность к инно­вациям; владение современными методами управления; высокая способ­ность воздействовать на окружающих; формировать и развивать эффектив­ные рабочие группы; умение обучать и развивать подчиненных.

Ограничения саморазвития. К таким недостаткам следует отнести: неумение управлять собой; размытые личные ценности; смутные личные цели; остановленное саморазвитие; недостаточность навыка решать про­блемы: недостаток творческого подхода; неумение влиять на людей и их консультировать; недопонимание особенностей процессов управления; слабые навыки управления людьми и ресурсами; неумение обучать и ус­танавливать требования на саморазвитие; низкая способность формиро­вать коллектив.

Попытки совместить требования внешнего окружения с желаемым набором черт руководителя делается непрерывно многими исследовате­лями (авторами). В качестве примера существования такого «набора* мож­но привести следующие «принципы эффективного корпоративного уп­равления»:

• ориентация на энергичное и быстрое действие;

• поддержка постоянного контакта с потребителем;

• предоставление людям определенной автономии, поощряющей их предприимчивость;

• рассмотрение людей как главного источника повышения произ­водительности труда и эффективности производства;

• осуществление связи с жизнью, усиление акцента на одну (или несколько) имеющую ключевое значение ценность данного бизнеса;

• ограничение своей деятельности лишь тем, что знаешь и умеешь лучше всего;

• внедрение простых форм управления и поддержание немногочис­ленного управленческого штата;

• обеспечение одновременного сочетания в управлении: свободы в одном и жесткости в другом;

• ориентирование в своих интересах на сугубо человеческую потреб­ность;

• потребность быть хозяином своей судьбы;

• стремление сохранять чувство гордости, которое творит чудеса;

• установление стандартов образцовости и требование их достиже­ния.

Например, за рубежом широко используется методика английского исследователя Р. Беннета, который предложил выявлять степень прояв­ления 20 качеств личности менеджера: интеллигентность, вниматель­ность, честность, доступность, авторитетность, стремление к пониманию других, вдумчивость, тактичность, коммуникабельность, заинтересован­ность в людях, цельность характера, позитивное отношение к действи­тельности, мужество, решительность, порядочность, чувство юмора, умение слушать, твердость, дружелюбие, энтузиазм.

Таким образом, собирательный образ эффективного руководителя можно создать, используя в той или иной мере следующий набор свойств:

1. Интеллектуальные способности: ум и логика; рассудительность; проницательность; оригинальность; концептуальность; образованность; знание дела; речевая развитость; любопытство и познавательность; инту­итивность.

2. Черты характера личности: инициативность; гибкость; бдитель­ность; созидательность и творчество; честность; личностная целостность; смелость и уверенность в себе; уравновешенность; независимость; само­стоятельность; амбициозность; потребность в достижениях; настойчивость и упорство; энергичность; властность; работоспособность; агрессивность; стремление к превосходству; обязательность; участливость.

3. Приобретенные умения: заручаться поддержкой; кооперироваться; завоевывать популярность и престиж; такт и дипломатичность; брать на себя риск и ответственность; организовывать; убеждать; менять себя; быть надежным; шутить и понимать юмор; разбираться в людях.

Образ менеджера, занимающего конкретную должность, создают, ориентируясь на содержание работы а требования, которые предъявляет организация к работнику.

Теория личных качеств служит базой для многих методов подбора-выбора кандидата на вакантную должность. Такие методы предусматри­вают разработку конкретных требований к должности, т.е. набора свойств (качеств) работника, который должен занять вакантное место. Следова­тельно, они предусматривают оценку сложности труда руководителя, создание модели руководителя. На этом этапе может быть сформирован достаточно общий и обширный набор свойств. Однако на каждой должно­сти предпочтительны те или иные качества, весомость каждого свойства разная, а потому, создавая модель руководителя, следует учитывать это обстоятельство. Весомость качества обычно нормируется таким образом, что сумма весов всех качеств (свойств), приведенных в перечне, равна 1: В = (В, + В₂+...+B_N) = I, где В,,..., B_N — весовые коэффициенты приведенных в модели свойств руководителя.

После создания образа конкретного руководителя приступают к оценке качеств конкретной кандидатуры (работника), занимающей дол­жность или претендующей на нее. Оценки свойств выполняются в баллах, коэффициентах и приоритетах, согласуется с весомостью качеств, а за­тем формируется общая (комплексная) оценка и делаются окончатель­ные выводы.

Информацию о работнике (претенденте на вакантную должность) черпают из анкет, характеристик, результатов аттестации, отзывов и мнений руководителей, коллег и подчинённых, психологических тестов и бесед.

Ознакомимся с некоторыми методами оценки.

Метод балльных оценок хотя и оставляет опасность абстрактности, формализма и субъективизма характеристик и выводов, но с известной

степенью приближения позволяет придать качественным оценкам количе­ственные значения для сравнения отдельных претендентов. Он состоит в следующем. Изучив информацию о претендентах, группа экспертов вы­ставляет оценки в баллах, оценивая претендента по каждому качеству отдельно. При этом может использоваться любая система баллов, но чаще употребляется пятибалльная шкала (система баллов):

5 — качество ярко выражено и проявляется во всех ситуациях;

4 — качество выражено в значительной мере;

3 — качество соответствует средним требованиям;

2 — качество проявляется не всегда;

I — качество практически отсутствует.

После того, как эксперты оценили в баллах (сообща или раздельно) качества работника (претендента), формируется матрица оценки качеств претендентов. Оценки качеств (О,,..., O_N) умножаются на веса качеств (V,,..., V_N) и полученные произведения (O,xV_p..., O_NxV_N) суммируются по каждому претенденту раздельно. Результат суммирования— итоговая оценка претендента, позволяющая сравнивать претендентов по набран­ной сумме баллов. Обычно побеждает претендент, набравший большее количество баллов. Однако метод выбора может быть ограничен дополни­тельным условием, когда устанавливается минимальное количество бал­лов, которые должен набрать претендент. Если этот минимальный рубеж не превзойден, то претендент не может быть принят на вакантную дол­жность— он не соответствует минимуму предъявляемых требований.

Метод приоритетов использует коэффициенты превосходства по каждому качеству и претенденту. Он построен на том предположении, что эксперт, в отличие от балльного метода, объективнее оценивает претен­дентов на уровне сравнения «лучше-хуже», «больше-меньше» и т.п. Таким образом, если известна модель руководителя (должности) и вы имеете возможность сравнивать качества двух претендентов (Претендента 1 и 2) на вакантную должность, то значения коэффициентов превосходства устанавливаются следующим образом:

1) если по какому-либо качеству А Претендент 1 лучше Претендента 2, то значение коэффициента превосходства Претендента 1 над Пре­тендентом 2 К_|2 равно 2, а значение коэффициента превосходства Пре­тендента 2 над Претендентом I К₂₁ в этом случае равно 0;

2) если по какому-то качеству А Претендент 1 хуже Претендента 2, то значение коэффициента превосходства Претендента 1 над Претенден­том 2 К₁₂ равно 0, а значение коэффициента превосходства Претенден­та 2 над Претендентом I K_;i равно 2;

3) если по качеству А Претенденты по мнению эксперта равноцен­ны или эксперт затрудняется выделить какого-либо Претендента (т.е. подсознательно считает претендентов равными), то К_]2=К₂₁ = 1.

Не трудно заметить, что сумма двух противоположных коэффициен­тов превосходства всегда равна 2, следовательно, если K_2J=0, то K_j2= 2 — 1^=2—0=2. Это соотношение может использоваться для проверки пра­вильности заполнения матрицы смежности.

Выставленные экспертом коэффициенты превосходства позволяют сформировать матрицу смежности для каждого качества раздельно и оп­ределить относительные приоритеты по каждому Претенденту. Пример матрицы по качеству А для трех претендентов и значений коэффициен­тов превосходства К₁₂=0, К_п=2 и «.^=1 представлен в табл. 1.5. Абсолют­ный приоритет (Р) рассчитывается как квадрат суммы коэффициентов превосходства по строке, а относительный приоритет Претендента i оп­ределяется путем нормирования приоритетов делением абсолютного при­оритета Р на сумму абсолютных приоритетов Претендентов. Пример мат­рицы по качеству Б для значений коэффициентов превосходства К_|2=2, К_|3=1 и К_и=0 представлен в табл. 1.6.

Можно предложить следующие проверки правильности заполнения матрицы смежности:

1) K_II=K₂₂=...=^:K_NN=I;

2) сумма К., занесенных в матрицу, равна N².

Когда матрицы по каждому качеству построены и определены отно­сительные приоритеты для каждого Претендента, приступают к отыска­нию комплексного (суммарного относительного) приоритета, т.е. обоб­щающей численной характеристике личности Претендента. Комплексный приоритет Претендента определяется как сумма его относительных при­оритетов, скорректированных (умноженных) на вес каждого качества. Например, если мы оцениваем Претендентов 1, 2 и 3 только по качествам А и Б и весовые коэффициенты равны У_д=0,3 и V_B=0,7, то комплексные приоритеты будут соответственно равны:

-для Претендента 1 Рком1=0,31х0,3+0,48х0,7-0,429;

— для Претендента 2 Рком2=0,55х0,3+0,04х0,7=0Д93;

— для Претендента 3 Pkom3=0,14xO,3+0,4SxO,7=0,378. Претендент 1 имеет наибольший комплексный приоритет и может быть выбран на вакантную должность.

Метод приоритетов удобен, но требует большого объема вычисле­ний, поэтому обычно реализуется в машинном варианте (расчеты ведутся на ЭВМ).

Задание

Вам как руководителю предприятия необходимо заполнить два вакантных места: начальника отдела маркетинга и руководителя группы учета и контроля планового отдела. Постройте модели этих менеджеров, отразив в них требования, Которые вы будете предъявлять претендентам на должность, включая способно­сти, теоретические знания и практические навыки, темперамент, здоровье и дру­гие качества, необходимые для успешной работы в новой должности.

Сравните обе созданные вами модели.

Итак, начальник отдела маркетинга должен быть...

Далее, вы создали модель руководителей двух подразделений. Объявите Мысленно конкурс на замещение этих вакантных должностей, а в качестве претен­дентов используйте ваших знакомых. Примените балльный метод и метод приори­тетов, выберите наиболее достойного претендента на каждую должность.

Таблица 1.5. Матрица смежности по качеству А

		Претендент (номер = номеру столбца j)			Сум­ма	Абсолют­ный при­оритет Р.	Относительный приоритет Р от i
		1	2	3
Претенде-	1	1	0	2	3	9	9/29 = 0, 31
нт (номер = номеру	2	2	1	1	4	16	16/29 - 0, 55
строки i)	3	0	1	1	2	4 °	4/29 = 0, 14
Сумме	i				9	29	1, 00

Таблица 1.6. Матрица смежности по качеству Б

		Претендент (номер - номеру столбца j)			Сум­ма К	Абсолют­ный при­оритет Р.	Относительный приоритет Р от i
		1	2	3
Претенде-	1	1	2	1	4	16	16/33= 0,48
нт (номер = номеру	2	0	1	0	1	1	1/33 = 0,04
строки i)	3	1	2	1	4	16	16/33 = 0,48
Сумм г	1				9	33	1,00