Глава 7

ЦЕЛЕВОЙ ПОДХОД В УПРАВЛЕНИИ ЛЮДЬМИ

Теории, использующие в той или иной мере идеи целевого подхо­да при выборе стиля руководства, являются прямым развитием ситуаци­онных моделей.

Модель Митчелла и Хауза: «путь-цель» базируется на Мотивационной теории ожидания (см. Ч. I, гл. 1). Ее исходная гипотеза — работники удов­летворены и производительны тогда, когда имеется жесткая связь меж­ду их усилиями и результатами работы, между результатами работы и вознаграждением. Существует прямая связь между уровнем эффективно­сти руководства и уровнем Мотивационной силы ожиданий, имеющих­ся у последователей. Лучше, когда вознаграждение полностью соответ­ствует результату, но как этого достичь? Эффективный руководитель помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели.

Согласно теории Митчелла— Хауза руководитель (лидер) играет основную роль в мотивации удовлетворенности и качества исполнения работы сотрудниками. Выделяют четыре основных лидерских стиля: 1) директивный — подчиненные не участвуют в принятии решения; 2) под­держивающий — руководитель доброжелательно настроен к интересам подчиненных; 3) поощряющий участие — руководитель получает и ис­пользует предложения сотрудников при принятии решения; 4) ориенти­рующий на достижение цели — руководитель ставит цели перед сотруд­никами и показывает доверие в их возможности достигнуть их. Эти сти­ли могут применяться в различных ситуациях, используя различные сред­ства воздействия: разъяснение того, что ожидается от подчиненных; ока­зание поддержки и устранение препятствий; поощрение усилий по дос­тижению цели; удовлетворение потребности, когда цель достигнута.

Модель предусматривает следующие ситуационные факторы:

1) характеристики последователей: веру в предопределенность ре­зультатов; склонность к подчинению; способности;

2) организационные факторы: содержание и структура работы; си­стему формальной власти; культуру группы; поведение последователей (подчиненных): удовлетворенность работой (хорошо работаю — хорошо получаю); мотивация (если приложу усилия, то будут результаты и за эти результаты буду вознагражден соответственно). Согласно модели, эффек­тивная комбинация стилей зависит от ситуации.

Для анализа ситуации в модели предлагаются два типа ситуационных факторов: характеристики последователей и факторы организационной среды:

I. Характеристики последователей и выбора того или иного стиля руководства:

а) вера в предопределенность происходящего от действий индивида, поэтому выделяются два типа поведения подчиненных: люди внутренне Уверены, что полученное вознаграждение определялось их усилиями;

Таблица 1.8 Применение модели ситуационного лидерства «путь-цель»

Ситуация	Стиль лидера	Воздействие на подчиненного	Результат
Амбициозное задание	Директивный Стиль	Обеспечивает направленность и ясность в действиях	Прилагается больше усилий
Недостаточное вознаграждение	Директивный стиль	Разъясняет путь к вознаграждению или увеличивает вознаграждение	Прилагается больше усилий
Утомительная и неинтересная работа	Поддерживающий стиль	Увеличивает интерес к работе	Прилагается больше усилий
Неуверенность в силах	Поддерживающий стиль	Облегчает понимание роли и усиливает ожидание вознаграждения	Прилагается больше усилий
Отсутствие возможностей отличиться	Стиль, ориентированный на достижения	Обеспечивает напряженные и делающие вызов цели	Прилагается больше усилий
Задача или цель не определены	Участвующий стиль	Выясняются цели и параметры работы	Прилагается больше усилий

люди считают, что размер полученного вознаграждения контролировался внешними силами. Первые предпочитают участвующий стиль лидерства, а вторые более удовлетворены директивным стилем;

б) склонность к подчинению — наличие у индивида желания быть руководимым, внутренне соглашаться с влиянием других. Те, кому при­суще это, предпочитают в большей степени директивный стиль, другие стремятся активнее участвовать в управлении;

в) способности и имеющийся у последователей опыт, которые оп­ределяют, насколько успешно они могут работать с руководителем, ори­ентированным на достижение, или с менеджером, привлекающим их к участию в управлении.

2. Факторы организационной среды:

а) содержание и структура работы;

б) формальная система власти в организации;

в) групповая динамика и нормы.

Рекомендации по использованию стиля по модели «путь-цель» пред­ставлены в табл. 1.8. Практическое применение модели менеджерами ори­ентирует их на использование различных стилей в зависимости от ситу­ации, исходя из того, что не результаты работы подчиненного должны влиять на выбор руководителем стиля, а наоборот— выбранный стиль должен способствовать повышению уровня выполнения работы.

Ситуационная теория Врума-Йеттона-Яго [139) отчасти аналогична модели «путь-цель» и рассматривает эффективный стиль руководства в зависимости от ситуации, т.е. предлагает менеджеру использовать различ­ные стили. Главная идея модели - степень или уровень привлечения под­чиненных к участию в принятии решения зависит от характеристик си­туации. После анализа и оценки каждого аспекта проблемы менеджер определяет, какой стиль, с точки зрения участия подчиненных в приня­тии решения, ему лучше использовать. Таким образом, основной фактор, определяющий поведение менеджера -- привлечение подчиненных к уча­стию в принятии решений. Поэтому руководитель должен концентриро­вать внимание на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой проблема возникла.

Теория Врума-Йеттона-Яго предполагает, что для определения оп­тимального стиля руководства (принятия решения) в соответствии с конкретной ситуацией, можно использовать дерево решений (рис. 1.29). Для принятия решений в модели в зависимости от ситуации и степени привлечения подчиненных предлагается использовать пять стилей: авто­кратический I (А I), автократический И (АН), консультативный I (CI) консультативный II (СП), групповой или совместный II (GI1). Каждый из Указанных стилей применительно к руководству группой означает следу­ющее:

AI — руководитель принимает решение, используя имеющуюся ин­формацию;

АН — руководитель получает информацию от подчиненных и сам Решает задачу (может даже не говорить подчиненным, какова проблема, получая от них информацию);

CI — руководитель излагает проблему индивидуально подчиненному, Которого это касается, выслушивает его мнение, но не собирает группу! ■затем руководитель решает проблему, может учесть или не учесть мнение подчиненного;

СП — руководитель излагает проблему перед группой в целом, по­лучает предложения и идеи, затем находит решение, которое может от­ражать или не учитывать идеи и предложения;

Рис. 1.29. Дерево решений по Вруму-Йеттону-Яго

GII — руководитель излагает проблему перед подчиненными, они высказывают альтернативные варианты решения, принимают то реше­ние, которое получило согласие большинства.

Соответствующие стили зависят от 7 ситуативных факторов (см. рис. 1.29): А — значение качества решения; Б — наличие Достаточной ин­формации или опыта у руководителя для принятия качественного ре­шения; В — степень структурированности проблемы; Г — значение согласия подчиненных с целью организации технических подробностей эффектив­ного выполнения решения; Д — вероятность того, что автократическое решение получит поддержку; Е— степень мотивации подчиненных на достижение цели организации, при исполнении задачи, при формулиро­вании и изложении проблемы; Ж — степень вероятности конфликта меж­ду подчиненными при выборе альтернатив.

Новая концепция атрибутивного руководства (лидерства) использу­ет причинно-следственный подход к изучению стиля руководства и опи­рается на теорию атрибуции, объясняющую причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего. Выводы менеджера и поведение подчиненных обусловле­ны реакцией руководителя на поведение последних. Наблюдая за работой подчиненных, менеджер получает информацию о том, как она выполня­ется, и делает выводы о поведении каждого из работников. Он выбирает стиль своего поведения, чтобы адекватно реагировать на поведение под­чиненного. Если менеджер приписывает плохие результаты работы под­чиненного его лености, то за этим может последовать выговор. Если же руководитель усматривает вину во внешних по отношению к подчинен­ному факторах, то делает иные оценки и предпринимает другие действия, чтобы решить проблему.

Знание причин, создавших ситуацию, помогает руководителю понять

и предсказать реакцию людей на ситуацию. Атрибутивные концепции и модели отвечают на вопрос, почему люди ведут себя так, а не иначе, но предполагают возможность непосредственного наблюдения за работой подчиненного.

Найденное объяснение причин — основа поведение менеджера.

Функциональные переменные атрибутивной модели: личность, сама работа, организационное окружение или обстоятельства. В поиске причин менеджер пытается получить три вида информации о поведении подчи­ненного: степень отличия, последовательность и степень уникальности. Отличие связано с желанием руководителя понять насколько поведение работника определяется отличительными особенностям задания. После­довательность подчиненного раскрывается в выборе поведения и часто­те проявления такого поведения. Уникальность — степень устойчивого отличия поведения подчиненного по сравнению с другими.

На процесс определения причин случившегося влияют атрибутивные регуляторы (помехи), искажающие восприятие причин. Чем больше по­ведение подчиненного видится руководителю как результат его личнос­тных характеристик — внутренних причин, тем больше менеджер возла­гает на подчиненного ответственности за результаты, т.е. черты личнос­ти подчиненного являются атрибутивными помехами.

Исследования показали, что:

• подчиненные склонны видеть причины их плохой работы вне себя, а руководители — в подчиненных;

• руководители, склонные отдавать предпочтение внутренним при­чинам при объяснении плохой работы подчиненных, обычно проявляют большую пунктуальность и направляют свое воздействие непосредственно на подчиненных;

■ плохая работа подчиненного в прошлом, согласно всем трем ти­пам информации, скорее всего приведет к выявлению руководителем внутренних причин;

• серьезность сложившейся ситуации приводит руководителя скорее всего к выявлению внутренних причин и к высокой степени пунктуаль­ности в ответных мерах;

• уклонение (с объяснением) подчиненного от ответственности или его извинение за случившееся делает руководителя менее суровым и пун­ктуальным в ответном поведении;

• неизменный уровень выполнения работы переключает внимание руководителя с причин, связанных со способностями подчиненного, на Причины, имеющие отношение к количеству прилагаемых усилий.

У подчиненных обычно складываются свои взгляды на то, как дол-Жен действовать в определенной ситуации эффективный руководитель. Это обстоятельство учитывают в моделях поведения руководителей и подчиненных как явление стереотипного руководства. Стереотип возникает ^в сознании людей как набор специфических и общих характеристик. Су-Ществуют институциональные (для определенного типа организаций) и Национальные стереотипы (см. Ч. I, гл. 4).