Глава 6

МЕТОДЫ АКТИВИЗАЦИИ ПЕРСОНАЛА

Под мотивацией понимаются активные движущие силы, определя­ющие поведение живых существ. Мотивация — это побуждение людей к деятельности. С одной стороны, побуждение, навязанное извне, а с дру­гой — самопобуждение. Поведение человека всегда мотивировано. Это может быть упорная работа, с воодушевлением и энтузиазмом, а может быть уклонение от нее «в знак протеста». Поведение человека может иметь любые другие формы проявления. Всегда следует искать мотив поведения. (Теория мотивации рассмотрена в части II).

Управляющих всегда интересовало, в каких условиях человек моти­вирован к работе по чужому заданию. Этот интерес рос по мере расши­рения личных свобод подчиненного, его превращения в подлинного со­трудника, в частичного сопредпринимателя, когда традиционные меры сдерживания и подавления, которые в свое время приводили в движение армии слуг и рабов, уже не срабатывали. Чем свободнее становился че­ловек, тем важнее становилось знание того, что им движет, что застав­ляет приносить большие жертвы и напрягать силы, делая свое дело, а что даже при благоприятных условиях приводит к упрямству, скуке и безраз­личию.

Мотивировать сотрудников — значит затронуть их важные интересы, дать им шанс реализоваться в процессе работы. Нарушения в мотивации могут иметь множество причин, которые коренятся в конфликтах меж­ду сотрудниками. Чтобы избежать этого, необходимо, чтобы сотрудник:

был знаком с успехом. Успех — это реализованная цель. Необходи­мо вместе с ним формулировать цели, в достижении которых он заинте­ресован;

имел возможность узнать себя в результатах своего труда, выразить себя в труде;

мог ощущать свою значимость. Для себя он — важнейшая фигура. Чувство собственного достоинства для него превыше всего.

Образцовые компании, достигающие значительных результатов в пробуждении у десятков и даже сотен людей приверженности труду и склонности к постоянным нововведениям, показывают нам, что нет никаких причин, по которым невозможно создавать системы, позволя­ющие большинству персонала чувствовать себя победителями. Системы управления, действующие на этих фирмах, повышают уровень удачливо­сти, а не степень неудачливости!

Для не столь образцовых компаний верно обратное. Если «ИБМ» Удается обеспечить, чтобы 70—80% ее сбытового персонала выполняло свои задания, другая компания (конкурент «ИБМ» в части ее номенкла­туры) работает так, что в обычный год только 40% ее сбытового персо­нала реализует свои квоты. При таком подходе по крайней мере 60% сбы­товиков чувствуют себя неудачниками. Их это раздражает и ведет к дис-

343

функциональному, непредсказуемому, маниакальному поведению. Зак­леймите человека неудачником, и он начнет себя вести как неудачник. Как заметил один менеджер из «Дженерал моторз»: «Наши системы кон­троля построены на явной предпосылке, что 90% людей ленивые неуме­хи, только и ждущие возможности налгать, обмануть, украсть или как-нибудь еще одурачить нас. Мы деморализуем 95% работников, которые ведут себя как взрослые люди, тем, что создаем системы для прикрытия наших слабых мест, возникающих оттого, что 5% действительно являются плохими работниками» [40, 98, 125, 16S].

В образцовых компаниях стимулирующие системы предназначены не только для того, чтобы порождать множество победителей: они постро­ены так, чтобы прославлять победу, раз она достигнута. В их системах необычайно широко применяются нематериальные стимулы. Они полны торжественной шумихи.

Важным стимулом для «социального человека» является наличие рабочего места, приносящего радость, т.е. когда мотивирует сама работа. Многие специалисты интересовались, какими должны быть принципы организации труда, которые бы с благодарностью принимались сотруд­никами. Наиболее важными были признаны 15 критериев организации труда, выработанные Фордом, Герцбергом и другими экспертами. Каж­дый, кто в своей управленческой деятельности сталкивается с трудностя­ми, которые, по его оценке, коренятся в том, что сама работа малоприв­лекательна, должен по этим 15 пунктам проверить, можно ли создать соответствующие условия.

Вовсе не обязательно соблюдение всех 15 условий, к тому же это и вряд ли возможно. Необходимо локализовать наибольшие трудности и приступить к их ликвидации на базе разработки ощутимой и честной программы действий.

Задание

Выполните анализ, используя следующие 15 критериев мотивирующей орга­низации труда.

1. Любые действия должны быть осмысленными. В первую очередь это от­носится к тому, кто требует действия от других.

Уверены ли вы в том, что ваши управляющие действуют таким образом?

2. Большинство людей испытывают радость в личной причастности к резуль­татам деятельности, к работе с людьми (клиентами, поставщиками, пациентами). Они хотят вести с ними переговоры, знать их проблемы, и не только производ­ственные. Они хотят, чтобы их действия были важны для кого-то конкретно.

Дают л и рабочие места, «заподозренные» в том, что они порождают безраз­личие и незаинтересованность, возможность строить подобные межличностные отношения? Или сотрудник остается изолированным? Как восстановить с ним контакты?

3. Каждый на своем рабочем месте хочет показать, на что он способен. Он хо­чет доказать свои способности и свою значимость. Он не хочет, чтобы в тех вопро­сах, в которых компетентен именно он, решения принимались без его участия.

Не являются ли требования, предъявляемые к работнику, заниженными? Не оставлен ли он на произвол рутины? Какие дополнительные функции могли бы обогатить его работу?

4. Каждый стремится выразить себя в труде, узнать себя в каких-то резуль­татах, иметь доказательство того, что он может что-то сделать. Это «что-то» по возможности должно получить имя своего создателя. Это относится и к работни­ку, и к группе.

Остаются ли у вас результаты труда обезличенно-безымянными или они именные? Нередко руководитель украшает себя перьями, добытыми его подчинен­ными. Это портит им кровь.

5. Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как можно улуч­шить свою работу, ее организацию. Он хочет реализовать свои цели и не боится санкций. Он рассчитывает на то, что его встретят заинтересованно.

Во всех ли подразделениях налажен приток новых идей? В том числе и за пределами формальных рамок рационализаторских предложений? Может быть, через «кружки качества»?

6. Людям нравится ощущать свою значимость. «Для них меня нет», — так го­ворят там, где управление не на высоте. Знает ли каждый сотрудник, как важен его

^: труд для общего успеха? Как вы дали ему это понять?

7. Каждый человек стремится к успеху. Успех — это реализованные цели. В достижении целей, которые он сам перед собой ставил или в формулировании которых он принимал неформальное участие, работник вложит больше личной энергии.

Выработали ли вы со своими сотрудниками цели, достижение которых под­дается измерению по уровню и срокам выполнения?

8. Успех без признания приводит к разочарованию. Каждый хорошо работа­ющий сотрудник с полным правом рассчитывает на признание и поощрение — и материальное, и моральное.

В какой форме осуществляется поощрение у вас?

9. По тому, каким способом, в какой форме и с какой скоростью сотрудники получают информацию, они оценивают, какова их реальная значимость в глазах непосредственного начальства и управляющих вообще. Если их доступ к инфор­мации затруднен, если информацию они получают с опозданием, они чувствуют себя приниженными. В результате снижается их готовность к труду.

Имеют ли ваши сотрудники ту информацию, которую они хотят получить, которая нужна им для работы? Своевременно ли они получают эту информацию?

10. Сотрудники терпеть не могут, чтобы решения об изменениях в их работе И рабочих местах, даже если эти изменения позитивны, принимались без их ведо­ма, не учитывая их знания и опыт.

Как обстоят дела с участием ваших сотрудников в управлении?

11. Каждому требуется информация о качестве собственного труда. Сотруд­нику она нужнее, чем его начальнику. К тому же она должна быть оперативной, чтобы работник мог вносить коррективы в свои действия. Каждый хочет знать Масштаб, которым его измеряют, с самого начала, а не тогда, когда время ушло.

Как измеряется качество труда у вас? В чем заметны улучшения? Сформули­ровали ли вы цели и измерители, с помощью которых можете в какой-то степени объективно оценивать трудовой вклад сотрудников?

12. Для всех нас контроль со стороны неприятен. Это напоминает школьные задания. Каждая работа выигрывает от максимально возможной степени самокон­троля. Подумайте об игре в кегли: непосредственно видимые результаты действий игроков повышает их интерес, будит азарт.

Как обстоит дело с возможностями самоконтроля на рабочих местах, которые вы считаете проблематичными?

13. Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Повышенные требования, дающие шанс дальнейшего развития, принима­ются гораздо охотнее, чем заниженные.

Вы используете эту потребность? Если работа примитивна и не предостав­ляет возможностей развития, что вы делаете? Может быть, практикуете смену видов деятельности?

14. Сотрудники остро реагируют, если их старания и полученные ими лучшие результаты приводят только к тому, что их еще'больше нагружают. Особенно если это никак не балансируется в денежном выражении. Так убивают инициативу. При­быль, которую вы можете получить благодаря заинтересованной работе своих со­трудников, возникает не из охоты за секундами, а из возможностей самовыраже­ния и самореализации, которые предоставляются тому, кто работает.

За чем вы охотитесь — за секундами или за талантами?

15. Позволяет ли работа быть самому себе шефом? Есть ли возможно боль­шее свободное пространство для инициативы в организации производства, для индивидуальной ответственности работников во всей цепочке «затраты — резуль­тат»?

Как обстоят дела с возможностью самовыражения работающих?

Как правило, методы мотивации отдельных людей применимы и для мотивации групп. Однако иногда группы реагируют совсем иначе, чем их отдельные члены. Как же мотивировать группу? Какова ее Мотивацион­ная структура?

Прежде всего следует выяснить вид деятельности группы, степень ее сплоченности или разобщенности, нацеленность на работу, мораль, со­мнения, которые могут привести к распаду, связь с причинами, привед­шими к образованию группы, или мотивы, ее объединяющие. Тот, кто работает с группами и управляет ими, должен знать истоки их мотивации и стимулировать эти мотивы. Существует следующая иерархия мотивов ■ (рис. 3.5):

Таким образом, есть определенные параллели между групповой и индивидуальной мотивациями, особенно на ступенях два — пять. На сту­пенях четыре и пять возможна напряженность.

Первая ступень (самые мощные групповые мотивы). Стремление к Цели (возможно, труднодостижимой), которое разделяется всеми члена­ми группы. Дух первопроходцев, стремление к свободе, улучшениям, радости общего труда и успеха.

Вторая ступень (мотивы не так сильны, как на первой ступени). Стремление утвердиться в конкуренции с другими, гордость за коллек­тив, принадлежность к престижным группам, бойцовский дух.

Третья ступень (мотивы не так сильны, как на второй ступени). Со­лидарность, стремление к безопасности, образование групп из страха, толпа с сильным лидером, соглашательство.

Четвертая ступень (мотивы не так сильны, как на третьей ступени). Совместные .представления на эмоциональной основе: ненависть, лю­бовь, поклонение идолам, хобби и т.д.

Пятая ступень (самые слабые групповые мотивы). Случай, давление, неосознанные объединения.

Групповые силы сцепления уменьшаются с первой до пятой ступе­ни. Если группа встречает соперника, наталкивается на сопротивление и вызов, то они растут при сильных мотивах. Или же, если группа слабо мотивирована, появляются симптомы разложения. Конечно, жесткий схематизм здесь неуместен. Подвижны не только границы между ступеня­ми, но и сами ступени по степени мотивации в определенных случаях могут меняться местами. На первый план могут выйти индивидуальные мотивы и ослабить групповую мораль.

Здесь следует принимать в расчет особенно важный фактор: при со­здании группы решающую роль играют личные мотивы. Каждый ищет

Рис. 3.6 Иерархия коммуникаций внутри организации

свою выгоду. Если группа оправдывает его ожидания, то объединяющие силы возрастают. Если же то, что дает ему группа, он может получить и в одиночку, то это, естественно, ослабляет его чувство принадлежнос­ти к группе. Он может оставаться в группе из благодарности, но это не­достаточная мотивация. Если же личные потребности при вступлении в группу остаются неудовлетворенными, то первоначальная мотивация может обернуться антипатией и ненавистью.

Для группы существует такая опасность: общие интересы могут быть вытеснены индивидуальными. Не исключено, что кое-кто пытается ис­пользовать группу в своих личных интересах. Что произойдет, если группа это заметит? Если ее объединяют сильные мотивы, то виновный будет просто выброшен. Если же мотивы слабые, то группа распадается.

Если вы хотите укрепить групповую мораль и сцементировать груп­пу, запомните пять следующих правил.

1. Помогите группе испытать общий успех.

2. Необходимо укрепить доверие членов группы друг к другу, и прежде зеего к ее лидеру.

3. Культивируйте чувство принадлежности к группе, активно привле­кайте членов группы к общегрупповым мероприятиям.

4. Позаботьтесь о том, чтобы принадлежность к группе доставляла >адость и отвечала стремлению к престижу.

5. Поддерживайте веру в реальность стоящих перед группой задач.

В чем же выражается чувство принадлежности к группе? Прежде всего :е должны быть охвачены внутри групповым и коммуникационными свя­зями. Трещины появляются тогда, когда есть те, кто хорошо информиро­ван, и те, кто оказывается отстраненным от основных информационных гоков. Коммуникации строятся от руководства к рядовым членам груп-1ы и в противоположном направлении, а также между членами группы должны затрагивать не только интеллект, но и чувства (рис. 3.6).

Мероприятия в области мотивации могут приводить как к позитив-1ым, так и к негативным результатам. Между знанием мотивации и не-ативным манипулированием, т.е. злоупотреблением этим знанием, толь-<со маленький шаг. Например, следующими шестью мелкими шагами можно избежать вредоносного образования «клик».

1. В драматической форме демонстрировать группе бесперспективность деятельности.

2. Показать группе невозможность достижения поставленных целей.

3. Посеять недоверие между людьми, и прежде всего к их лидеру.

4. Образовать «раскольнические» группки, стимулировать перебежчи-^;.ков, лучше всего превратить лидера группы в перебежчика.

5. Объединить чувство принадлежности к группе с недовольством, ' усталостью и ущербностью.

6. Призвать лидеров.

Как описано в предыдущих главах, система управления людьми включает систему подбора и выдвижения кадров, процесс принятия ре­шения и методы решения проблем, системы материального стимулиро­вания, способы признания (статус).

Если продвижение работника по службе базируется на том, на­сколько хорошо он выполняет круг своих обязанностей и как успешно работает как член команды, то роль управляющего или лидера команды состоит в том, чтобы обеспечить ей необходимые ресурсы для решения поставленной задачи и координировать усилия членов команды.

Отличие функций лидера команды от управляющего подразделени­ем (отделом или заводом) проистекает из различий в функциях лидера как такового, и руководителя, начальника. Руководитель осуществляет управление на основе единоличного принятия решений и контроля за процессом труда. Лидер права по принятию" решений не узурпирует, а предоставляет их каждому из членов бригады или команды. Его основная задача — не принятие решения, а помощь остальным членам команды в поиске проблем, которые предстоит решать, в формулировании целей и задач коллективной деятельности. Соответственно и функция контроля за процессом труда (то есть власть над подчиненными, базирующаяся на ад­министративном принуждении) сменяется функцией координации, т. с. на поиске путей согласования различных, часто противоречивых интере­сов остальных работников. Отсюда возрастает роль знаний, интеллекту­альной мощи лидера, поскольку толбко это позволяет ему выполнять его функции, и в первую очередь находить и ставить проблемы перед други­ми членами команды. Подобные изменения в процессе принятия реше­ний, в стиле управления, обусловлены прежде всего особенностями со­временного промышленного производства.

Сложность современной техники и технологии делает внутрипроиз­водственные конфликты буквально неизбежными, поэтому члены коман­ды должны подбираться с тем расчетом, чтобы они были способны га­сить эти конфликты, согласовывать свои интересы, а не обострять их, не противопоставлять друг другу.

Система материального стимулирования, вознаграждения работни­ка за его труд в рамках нового управленческого мышления, базируется прежде всего на уровне квалификации, но не на квалификации, получен­ной по диплому или какому-либо свидетельству (хотя и это имеет значе­ние, особенно при подборе кадров), а на уровне квалификации выпол­няемой работы, на квалификации, используемой при решении постав­ленных задач.

В условиях современного производства работник с высшим об­разованием изначально имеет больше возможностей для успешного уча­стия в решении производственных проблем, для повышения своей ква­лификации, для овладения более широким кругом профессий и трудовых навыков, чем тот, кто высшего образования не получил.

Поэтому в фирмах люди с высшим образованием намного быстрее продвигаются по службе и по уровню оплаты труда, чем работники, та­кого образования не имеющие. Итак, оплата базируется на квалифика­ции, умении участвовать в решении производственных проблем своего предприятия, способности знать их и разбираться в любом аспекте хозяй­ственной деятельности своей компании. Приобретаются эти способнос-

ти главным образом при близком знакомстве со спецификой конкретной сферы деятельности.

Задача лидера в команде состоит в том, чтобы определить, кто и какую проблему может решить, какой уровень подготовки работника для этого требуется. Высокий уровень квалификации, подготовки, высокая сложность решаемых задач требуют и высокой оплаты труда. В рамках нового управленческого мышления невозможно, чтобы квалифицирован­ный, опытный инженер получал заработную плату меньше самого ква­лифицированного рабочего, просто из-за того, что слишком различаются по сложности задачи и производственные проблемы, которые им пред­стоит решать.

Оплату труда каждого работника увязывают с результатами деятель­ности всего предприятия в целом. Повременная оплата отсутствует, на­пример, на заводе корпорации Л ТВ и на совместном предприятии «Дже­нерал Моторз» и «Тойё'ты», где все работники получают фиксированное жалованье. При этом работники получают жалованье за свою квалифика­цию, а не за число человеко-часов, проведенных на рабочем месте. Вза­имосвязь оплаты труда с конечными результатами устанавливается через систему премий, которые выплачиваются по итогам года или полугодия (в зависимости от специфики от-расли или сферы бизнеса, определяю­щей состав оценочных показателей хозяйственной деятельности) и со­ставляют до 50% общего дохода работника. Размер премий также увязан с квалификацией работника, так как премии начисляются в виде опре­деленного процента к его среднемесячной зарплате.

Важной особенностью социальной подсистемы, формируемой в рам­ках нового управленческого мышления, является устранение всех видов барьеров и перегородок между работниками, в чем бы они ни выражались. , Речь идет не просто об уменьшении числа уровней управленческой иерар­хии или других пережитков феодализма в управлении, а любых привиле­гий руководителей, начальников и их приближенных: специальных обе­денных комнат для высшего корпоративного руководства, обособленных офисов с редутами из секретарш, помощников и референтов, специаль­ных стоянок автомобилей, негласных правил субординации, кто к кому и по какому вопросу может обращаться, а кто нет и т.п. Любой работник любого уровня должен иметь возможность в любое время получить дос­туп на самый высший уровень со своими предложениями, а не только по команде или в специально отведенные часы приема. Управлять и прини­мать решения, особенно в отношении того, что происходит на его рабо­чем месте, на участке или в сфере компетенции его команды, должен иметь возможность каждый.

Одной из важнейших характеристик системы управления людьми является делегирование полномочий.

Делегирование — это всегда постановка цели перед кем-то и одно­временно предоставление ему средств ее достижения при ответственно­сти за получение качественных результатов. Кто берет на себя выполнение каких-то задач и при этом обращается к помощи своих сотрудников,

должен иметь ясное представление о путях и способах их решения, о том, какие цели ему предстоит достичь самостоятельно, а какие — совмест­но со_гсвоими коллегами-руководителями родственных подразделений. При правильном подходе предстоящие расходы определяются заранее исходя из бюджета средств. Это операциональные "цели с согласованны­ми сроками выполнения.

Если такое распределение задач происходит на длительной основе, то выполнение частичных задач включается в круг должностных обязан­ностей. Если речь идет о единственном проекте, выдается разовое зада­ние. Положительно зарекомендовал себя так называемый «проектный лист», в котором расписаны все единичные задания, за выполнение ко­торых отвечает тот или иной сотрудник, чтобы каждый мог видеть, как его задача соизмеряется с другой и как формируется целое. При очень сложных проектах, в выполнении которых участвует много людей и ин­станций, можно составить функциональную диаграмму!

Только тогда, когда делегирование осуществляется на длительной основе, сотрудник может выполнять свою работу самостоятельно; он может сам распоряжаться своим временем и экономическими средства­ми, планировать, организовывать и выполнять свою работу.

Должно ли делегирование осуществляться письменно? В любом слу­чае это полезно. Тогда необходимо четко и однозначно сформулировать задание, ответив на вопрос, кто, что и когда делает и как измеряется результат? Могут быть согласованы промежуточные контрольные сроки. В процессе делегирования полномочий довольно часто можно услы­шать, что нет подходящих кадров. И в самом деле, есть люди, несущие всю полноту ответственности. Нет никого, кто бы мог разделит их рабо­ту. Иногда это происходит из-за неверно понимаемой бережливости. Вспо­могательную работу, которую мог бы выполнить «более дешевый» сотруд­ник, продолжает делать основной высокооплачиваемый исполнитель.

Можно услышать жалобу на отсутствие кадров, когда персонал на­лицо. Даже слабо подготовленным сотрудникам можно постепенно пору­чать сначала мелкие, а потом все более крупные задачи. Конечно, требу­ется соответствующий инструктаж и внимание к их первым шагам. Дав­но замечено, если в прогрессе человека есть заинтересованность, его умение растет. Тот же, кто в сотрудниках видит лишь «ослов», превращает их в «ослов», сам воспитывает их упрямство и тупость.

Если задачи расписаны и спланированы на перспективу, надо ис­пользовать шанс приобретения сотрудниками новых профессиональных знаний, что впоследствии облегчает процесс делегирования.

Руководитель, который не дает своим сотрудникам заниматься реше­нием интересных задач, как правило, боится за свой авторитет. Он счи­тает недопустимым, если его работу выполнит менее квалифицирован­ный и меньше получающий сотрудник. Отказываясь от делегирования, он тем самым стремится подчеркнуть свою роль.

Высказывания «тогда я лучше сделаю сам» срываются с уст почти У каждого руководителя. Действительно, любое делегирование задач вначале

требует больше времени, чем «собственное исполнение». Делегирование обязывает давать подробные указания, внимательно наблюдать за выпол­нением, терпеливо корректировать. Если задача решается сотрудниками впервые, вероятны ошибки. Необходим самый тщательный контроль. Впоследствии контроль можно будет ослабить.

Рис. 3.7 отражает описываемое состояние дел. Если по-прежнему выполнять работу самостоятельно, то расходуется примерно постоянное время. Если предстоят новые, более важные задачи, то какие-то из них надо делегировать сотрудникам. Для этого на первом этапе потребуется потратить больше времени, чем при самостоятельном решении. Если ра­ботник выбран правильно, то последующие затраты времени управляю­щего определяются «кривой обучения» работника. Чем более уверенным чувствует себя работник, тем больше экономия времени делегирующего [68].

Рис. 3.7. Затраты времени при делегировании полномочий

Отказ от делегирования проявляет слабости в управлении, которые, свою очередь, также вызваны слабостью в управлении, но уже на бо-iee высоких этажах иерархии управляющих, где нижестоящим управля­ющим не объяснили, в чем состоят их действительные задачи.

Делегирование может тормозить страх перед тем, что сотрудник ре­шит задачу не так, как его шеф, который решает такие задачи уже мно­го лет. Тот, кто думает, что нашел единственно правильную и лучшую форму решения, и не оставляет никому свободы маневра, сталкивается со следующими преградами. Во-первых, при делегировании они вынуж­дены давать слишком подробные указания, причем может возникнуть впечатление, что детали при выполнении задачи важнее самого решения. В результате тратится больше времени, в том числе и на сопутствующий контроль, возникают излишние, но «запрограммированные» конфликты. Во-вторых, сотрудник, которого принижают до выполнения вспомога­тельных функций, лишается всякого удовлетворения от работы. Боязнь

сделать что-то не так блокирует его работоспособность и толкает к ошиб­кам.

Каждый управляющий берет на себя перед своим предприятием обя­зательство действовать возможно экономнее. Уже исходя из этого он обя­зан привлекать своих сотрудников к решению тех задач, с которыми они справляются. Эта обязанность дает возможность многим рядовым сотруд­никам сделать позитивные шаги. Они получают шанс дальнейшего рос­та. Они могут непосредственно использовать информацию, которой вла­деют в силу своей профессиональной деятельности, а не направлять се наверх (как это делается при авторитарном управлении), где она вряд ли оценивается.

Обязанность привлекать сотрудников к решению интеллектуальных задач необходима — сегодня управляющие располагают очень хорошо подготовленными людьми, которые, как правило, многое знают и могут. Немало управленческих трудностей на предприятиях в Том, что многие люди могут больше , чем они делают в заданных условиях. Они не име­ют мотивов и выполняют работу без интереса и чувства ответственнос­ти.

Функции делегируются вместе с ответственностью. Если делегируется

задача, то сотрудник ответственен за профессионально полученный, качественный и своевременный результат в рамках предоставленной ему компетенции и выделенных средств. Он несет исполнительскую ответ­ственность. Но это еще не все. Делегирование требует и управленческой ответственности за выбор соответствующих сотрудников; их инструктаж; стимулирование работы; наблюдение и предупреждение ошибок, особен­но на начальной стадии; помощь в случае необходимости; контроль, со­вместную оценку хода реализации цели и полученного результата; полу­чение информации для постоянного совершенствования рабочего процес­са.

Становится очевидным, что делегирование задач и исполнительская ответственность не освобождает управляющего от специфической управ­ленческой ответственности. Вышестоящий управляющий несет ответствен­ность по отношению к нижестоящему управляющему. Профессиональную ответственность несет этот сотрудник, который должен был научиться решать профессиональные задачи. Управленческую ответственность несет вся «пирамида», если выясняется, что сотрудник никогда не проходил (хотя должен был пройти) курс профессионального обучения или в сво­ей работе оказался бесконтрольным.

Можно ли делегировать, не контролируя? Нет. Контроль — это та профессиональная услуга, которую управляющий должен оказывать сво­им сотрудникам. Он вытекает из управленческой ответственности и вдвой­не мотивирован. Контроль должен уберечь и предприятие, и сотрудников от потерь. Поэтому контроль должен включать текущее наблюдение за ходом производства и за его результатами, чтобы обеспечить выполнение общей задачи.

И, наконец, остерегайтесь «обезьян»! Такой совет дал своим преем-

никам один америкалский менеджер. Он рассуждал так: «Каждый сотруд­ник, входящий в ваш кабинет, приводит с собой толпу «обезьян» — боль­ших и маленьких проблем, которые он хочет с вам обсудить. В действи­тельности он хочет только одного: пересадить «обезьян» со своих плеч на ваши, чтобы вместе с ними мучились вы. Остерегайтесь этого! Следите за тем, чтобы каждый входящий получил своих «обезьян» назад. Или вас прельщает роль привратника обезьянника? Незаменимого управляюще­го, который в конце концов, согнувшись под тяжестью «обезьян», будет ходить по арене цирка?» Лучше об «обратном делегировании» и не ска­жешь. Плохо, что есть управляющие, которым обязательно надо посадить всех «обезьян» на свои плечи и которые регулярно выходят на охоту за «обезьянами».

В большинстве компаний система материального стимулирования , труда является негибкой, демотивирующей работника, не связанной с производительностью. Размер оплаты труда по устойчивому тарифу делает I систему стимулирования слабо связанной с конечными показателями хо­зяйственной деятельности всего предприятия.

И когда предприятие начинает испытывать финансовые затруднения, связанные с ухудшением хозяйственной конъюнктуры, руководители увольняют своих работников, вместо того чтобы снизить им заработную плату. Подобная негибкость системы материального стимулирования яв­ляется одной из причин утраты конкурентоспособности. Повышению ¹ гибкости могло бы способствовать участие работников в прибыли пред­приятия, приобретение ими акций своих форм. Это позволило бы теснее увязать конкурентоспособность компании с оплатой труда работников. Участие в прибыли, равно как и приобретение акций, самым не-. посредственным образом заинтересовывает работников в повышении конкурентоспособности своих предприятий и повышении эффективно­сти производства. Чем выше конкурентоспособность компании, тем выше курс ее акций на бирже, тем выше размер индивидуальных сбережений, сделанных в виде акций. Важно, что курс акций заставляет работников непосредственно приобщаться к деловым операциям, к управлению, дает им ощущение своей сопричастности к делам предприятия.

В США примерно 350 тыс. компаний имеют различного рода систе­мы участия работников в прибыли, но далеко не все из них связаны с повышением производительности или прибыльности предприятия.

Проблема еще и в том, что понимать под конечными результатами, как их лучше оценивать. В Японии, например, уже давно практикуется такая форма оплаты труда (основанная на все том же участии в прибы­ли), как оплата наличными при росте объемов продаж (в виде определен­ного процента этого прироста). Гибкая система материального стимули­рования выступает неотъемлемой частью успешной реализации страте­гий, связанных с обеспечением долгосрочной прибыльности, базирую­щейся на росте производительности.

Работники в рамках такой системы стимулирования готовы разделить с администрацией риск краткосрочного снижения прибыльности в обмен

на достижение более перспективных результатов и компенсации за счет сегодняшних потерь. Кроме того, обеспечивается обоюдовыгодная ста-бильнрсть кадровой политики, отсутствие необходимос-ти производить увольнения в случае ухудшения рыночной конъюнктуры.

Конечно, при внедрении любых систем участия в прибыли необхо­димо видеть те-проблемы, которые здесь появляются.

Во-первых, на размер прибыли оказывают влияние множество вне­шних факторов, контролировать которые большинство работников ком­пании не может, за исключением разве что высшего эшелона руководи­телей (с учетом этого обстоятельства связана необходимость постоянного участия рядовых работников или их выборных представителей в решении задач стратегического характера на высшем уровне).

Во-вторых, рядовому работнику в крупной компании трудно разгля­деть, каким образом его индивидуальные усилия связаны с ростом при­быльности фирмы (опять-таки нужно участие рядовых работников в вы­работке на вершине управленческой пирамиды).

В-третьих, система участия в прибыли сама по себе не гарантирует постоянной обратной связи между производством и конечными резуль­татами. Чтобы преодолеть все эти сложности, многие фирмы ввели сис­темы участия в прибыли на уровне производственных подразделений. В сущности, это различные групповые или коллективные формы оплаты труда по конечным результатам работы первичных производственных единиц (участков, цехов, небольших предприятий).

Без изменений в организации и структуре управления сами по себе различные системы участия в прибыли существенного эффекта принес­ти не могут, как в силу указанных ограничений, так и потому, что без командных структур и ячеечной планировки производства — работники не могут участвовать в управлении, но и видеть, за счет чего можно уве­личить прибыль в компании.

Под системами участия работников в прибыли своей компании по­нимается в первую очередь разделение между ними и компанией той дополнительной прибыли, которая была получена в результате повыше­ния производительности или качества, т.е. дополняют систему выплаты процентов с капитала (дивидендов). При этом рассматривается произво­дительность всего предприятия или производственного участка, т.е. груп­повая или коллективная эффективность и соответственно результаты работы, и премируется группа работников, а не несколько избранных. Многие системы участия и разделения прибыли в действительности свя­заны не с конечными результатами хозяйственной деятельности предпри­ятия (такими, например, как валовая прибыль или доля рынка), а с от­дельными показателями, отражающими факторы усиления конкурентос­пособности компании, например, повышение производительности или качества, экономия фонда заработной платы или материалов, степень удовлетворения запросов потребителей или выполнение графика поста­вок.

Существуют четыре основных типа таких систем: 1) система Скэн-

лона; 2) система Ракера; 3) система Ипрошеар; 4) система «заказчик-потребитель». Эти системы премирования ориентированы на работников, получающих почасовую заработную плату, индивидуальные трудовые усилия которых не всегда напрямую связаны с конечным результатом.

Система Скэнлона основана на распределении между работниками и компанией экономии издержек на заработную плату, полученной в результате повышения производительности труда, конкретно — выработ­ки в расчете на одного работника.

Система Ракера базируется на премировании работников за уве-

i личение объема условно чистой продукции в расчете на один доллар за-

i работной платы.

Система Ипрошеар основана на премировании работников за эко-i номию рабочего времени (в человеко-часах), затрачиваемого на выпуск \ заданного объема продукции.

Существует большое количество модификаций этих систем участия и разделения прибыли в соответствии с конкретными условиями хозяй­ственной деятельности той или иной фирмы, предприятия, отдельных '■ участков, бригад, групп работников. И хотя все системы, используемые на предприятиях различных фирм, не похожи в деталях друг на друга, есть i ряд характерных черт, предопределяющих эффективность их применения.

1. Участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлече­нием работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску

: и решению производственных проблем, путей совершенствования про­изводства. Главное — понять, что системы участия в прибыли — это не столько способ платить работникам, сколько способ управлять процес-

■ сом труда, контролировать его так, чтобы постоянно стимулировать со­вершенствование производства за счет рационализаторской деятельности

' людей.

2. Определение размера премий должно базироваться на таких пока-. зателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, на

что они могут повлиять (прежде всего в лучшую сторону), контролиро­вать на своих рабочих местах, производственных участках.

3. Работники обязательно должны сами участвовать в разработке си-; стем участия в прибыли или в разделении выгод от повышения произво­дительности, чтобы подобные системы не разрабатывались лишь узким

[кругом специалистов или руководителей.

Как же усовершенствовать систему материального стимулирования в современных условиях? Для этого управляющие должны следовать следу­ющим правилам.

1. Базовая оплата должна быть достаточной, для того чтобы привлечь на фирму работников нужной квалификации и подготовки. Она не дол­жна превышать 70-90% общего дохода, получаемого работником. При этом речь идет не об искусственном снижении заработка на 10—30%, а о создании необходимой гибкости в оплате труда, ее связи с конечными результатами.

2. Увеличение размера базовой заработной платы должно произво-

диться строго в соответствии с повышением производительности на уров­не группы работников или предприятия в целом. При этом рост произ­водительности необходимо рассматривать, исключая влияние внешних факторов, вроде инфляции или экономической конъюнктуры. В этом отличие повышения базового уровня заработной платы от определения размера премий, которые могут быть подвержены и влиянию внешних

факторов.

3. Участие работников в прибыли, в разделении прибыли должно базироваться на определении прибыли в масштабе всей хозяйственной единицы: предприятия, компании в целом или производственного цен­тра, если он несет всю полноту ответственности за прибыли и убытки. При этом необходимо иметь в виду два обстоятельства. Первое — краткос­рочная прибыльность — не лучший критерий для определения прироста базовой заработной платы. Второе — участие в прибыли всегда предпола­гает разделение работниками риска, связанного с работой на рынок. Это также требует, чтобы системы участия в прибыли служили основой для премирования работников, а не для определения базовой заработной платы. Прибыльность всегда подвержена воздействию факторов, на кото­рые работники не только не могут повлиять, но которые далеко не все­гда могут даже контролировать. Участие в прибыли, в сущности, сближает положение работников с положением собственников предприятия.

4. Компании, успешно внедрившие системы участия в прибыли, могут позволить платить работникам много, так как они много и полу­чают от них.

5. Достигнутый уровень жизни не может рассматриваться в качестве основы для определения базового уровня заработной платы.

В рамках нового управленческого мышления в борьбе за качество могут быть использованы различные средства активизации персонала и конкретные программы — от кружков контроля качества до «поставок точно в срок». Важно, какие методы используются, как они используются и какой смысл и принципы в них вкладывают руководители:

— чтобы работники могли реально участвовать в управлении, в ре­шении производственных проблем;

— чтобы управляющие и специалисты использовали при оценке хо­зяйственных результатов и затрат именно те показатели, какие сегодня имеют наиболее важное значение для повышения эффективности произ­водства в целом;

— чтобы кружки контроля качества были не очередной кампанией управленческой показухи, а логично дополнялись радикальными измене­ниями во всех элементах организации и управления производством — от новых схем размещения оборудования до новых методов оплаты труда и

оргструктур.

Большое значение японские предприниматели придают культивиро­ванию на производстве социальных условий, раскрепощающих инициа­тиву тех, кто создает продукцию, т.е. рядовых работников. При этом льви­ная доля побуждающих к инициативе мер адресовалась не столько отдель-

ным работникам, сколько целым рабочим группам. Прямым следствием этой мобилизации внутренних потенций работников явилась организация в Японии групп качества— кружков качества.

Сами японцы считают, что успешная деятельность группы качества во многом определяется ее слаженностью, зависящей в первую очередь от совместимости ценностных ориентации и личностных качеств участ­ников. В связи с этим при формировании групп обращается внимание на психологические «портреты» будущих ее членов, на возможности психо­логической подгонки их друг к другу. По мнению японских исследовате­лей, слаженность группы качества, обусловливается четырьмя фактора­ми: а)подбор хороших работников; б) наличие хорошего мастера; в) хо­рошие отношения в системе «руководитель — подчиненный»; г) хорошая рабочая обстановка.

Главными чертами хорошего работника в Японии признаются: общи­тельность, чувство ответственности, стремление к сотрудничеству, от­менное здоровье и дух соперничества. В группе качества такой работник проявляет инициативу, не довольствуется достигнутым, неустанно ищет новое. Чтобы быть в форме, он постоянно работает над собой, осваива­ет наиболее эффективные методы дефектов.

Чтобы успешно руководить деятельностью людей, хороший мастер

I должен прежде всего проявлять преданность делу и быть настроенным на достижение целей фирмы. Весьма значимым качеством хорошего масте-

, ра считается справедливость.

Хорошее отношение в системе «руководитель — подчиненный». Дос­тоинства рядового исполнителя и мастера создают в подразделении хо-рошие отношения. Главное, к чему стремятся в данном случае менедже­ры, — объединение усилий мастера и рядовых исполнителей в их стрем­лении к достижению целей производства. Такое объединение усилий до-

: стигается в совместной работе, в ходе групповых дискуссий, бесед, «за­душевных» разговоров и рассматривается как неотъемлемый элемент ус­пешной деятельности групп качества.

Хорошая рабочая обстановка. Энергичные усилия японских менедже­ров направлены на то, чтобы создать у своего работника тягу к пребыва­нию в производственной обстановке, пробудить в нем приятные ожида­ния от каждого предстоящего включения в трудовой процесс, от каждого предстоящего контакта с коллегами. Благоприятная рабочая обстановка

h~ непременное условие функционирования групп. Именно на ее фоне в максимально возможной степени проявляются достоинства остальных факторов.

Задания

Узнайте какой вы управляющий.

1. Проведите следующий тест: прочтите высказывания пяти различных управ­ляющих и отметьте те, которые в наибольшей мере соответствуют вашим представ­лениям. Ранжируйте эти высказывания по следующим типам управляющих: 9.9, 9.1, 1.9, 5.5,1.1. Ответ — в конце главы.

A. Для меня важно принять решения, которые в принципе можно осуществить. Я борюсь за свои идеи, представления и стиль поведения, даже если при этом приходится кое-кому наступить на мозоль. Если возникают конфликты, то я или устраняю их, или провожу свою линию. Если что-то срывается, я защищаюсь, ока­зываю сопротивление или выдвигаю контраргументы. Я могу быть и циничным. Я подгоняю и себя, и других.

B. Я принимаю решения других, присоединяю к мнению, представлению и стилю поведения других. Если возникают конфликты, я пытаюсь быть в стороне или оставаться нейтральным. Я работаю, не напрягаясь сверх того, что совершенно необходимо.

C. Для меня важно, чтобы принимаемые решения был и здоровыми и творчес­кими, чтобы они встречали понимание и одобрение. Я умею слушать и ищу идеи, мнения, образ поведения, отличающиеся от моих собственных. У меня есть убеж­дения, но я воспринимаю и чужие идеи, изменяя собственную позицию. Если воз­никают конфликты, я стремлюсь разобраться в их причинах и устранить послед­ствия. Если я раздражен, я сдерживаюсь, хотя мое нетерпение заметно. Даже в трудный момент я способен оценить шутку. Все силы я отдаю работе, и сотрудни­ки следуют за мной.

D. Для меня важно сохранять добрые отношения с людьми. Вместо того, что­бы реализовать собственный подход, я предпочитаю принимать мнения, стиль поведения и представления других. Я стремлюсь не допускать возникновения конфликтов, если же доходит до конфликта, я стремлюсь к тому, чтобы люди как можно скорее «залечили» свои раны и пришли в нормальное состояние. Так как напряженность приводит к срывам, я всегда дружелюбен. У меня есть чувство юмора, мне удается сохранять дружеские отношения или, если возникает напря­женность, переключить внимание. Я редко руковожу, но помогаю всегда.

E. Для меня важна реализация осуществимых целей, даже если они не всегда безупречны. Если появляются новые идеи, воззрения, представления, отличаю­щиеся от моих собственных, я ищу среднюю позицию. Если возникают конфлик­ты, я стараюсь быть твердым и справедливым, рассуждать честно. Я стремлюсь поддерживать хороший, равномерный темп работы.

2. Следующие тезисы, взятые из рабочих материалов семинара по «решетке менеджмента», также могут помочь анализу собственной исходной позиции. Они представляют собой описание ситуаций, которые должны вызвать реакцию со стороны управляющего. Проверьте свою реакцию с помощью следующих оценок:

1 — целиком отвечает моим представлениям;

2 — более или менее согласен;

3 — не уверен, трудно ответить;

4 — скорее придерживаюсь противоположного мнения;

5 — совершенно не согласен.

Тезисы

У среднего человека мало честолюбия, он старается избегать ответственно­сти и предпочитает роль ведомого и подчиненного.

Ваше мнение?

В условиях современного индустриального общества возможности челове­ка используются в производстве только частично.

Ваше мнение?

Большинство людей не реагируют на мотивации и позитивные стимулы. За­ставить их напряженнее работать можно только принуждением, контролем и де­тальными инструкциями.

Ваше мнение?

Как, по вашему мнению, должно быть организовано хорошее предприятие? Изучите соответствующие тесты, взятые в сокращенном виде.

3. Отношение к контролю.

A. Контроль осуществляется на базе прямых и обратных связей. Цели уста­навливаются совместно. Каждый знает, как и почему что-либо происходит или должно происходить, и располагает информацией для самоконтроля.

B. Управление, направленное на улучшение хода производства, базируется на подготовке доходящих до деталей отчетов, инспекциях и контроле. Персонал знает, чем ему заниматься.

C. Руководитель знает сильные и слабые стороны каждого и следит за тем, чтобы никто слишком далеко не отклонялся от общего направления.

4. Как подводить итоги работы?

A. Работа постоянно контролируется, результаты получают оценку. За ошибки и медлительность отвечают виновные.

B. Вся работа происходит в дружеской атмосфере. Нельзя упускать возмож­ности поблагодарить сотрудника.

C. Ход работ должен всегда анализироваться с позиций целесообразности. Предложения по улучшению организации производства идут и сверху, и снизу. По окончании реализации проекта происходит открытое подведение итогов работы, стимулирующее профессиональный рост сотрудников.

5. Отношение к конфликтам.

A. Конфликтов не должно быть, потому что и руководители, и подчиненные стремятся устранить все, что ведет к конфликтам.

B. Конфликты подлежат обсуждению и анализу, с тем чтобы выявить лежа­щие в их основе причины и, насколько возможно, устранить их. Если это невозмож­но, об этом следует сказать открыто.

C. Вышестоящее руководство или непосредственный руководитель разбира­ет конфликт. Принимается решение, обязательное для всех. Конечно, конфликт может и дальше скрыто тлеть, но тут уж ничего не поделаешь.

Выберите ответы, наиболее близкие вашей внутренней позиции. Лучшие ре­шения указаны в конце главы.

* Результаты предложенных тестов:

1. Типы управляющих: А = 9.1; В= 1.1; С = 9.9; Д = 1.9; Е = 5.5.

2. Лучшие исходные позиции при ответе от 5-1-5 до 4-2-4.

3. Лучшие представления о контроле: А.

4. Лучшее подведение итогов: С.

5. Лучшая стратегия в конфликтной ситуации: В.