I. Первичные функции:

1. Лидер как вдохновитель.

2. Лидер формирует убеждения для группы.

3. Лидер как организатор (определяет цели, координирует групповые

действия).

4. Лидер планирует, решает, как группе достичь цели.

5. Лидер как политик—защищает интересы, права группы.

6. Лидер колтролирует взаимоотношения в группе.

7. Лидер распределяет блага и привилегии, награждает и наказывает. II. Дополнительные функции:

1. Лидер как пример для подражания.

2. Лидер как символ группы.

3. Лидер как объект агрессии при разочаровании группы.

Для каждого руководителя перечисленные функции конкретизиру­ются его организационным окружением. Сам руководитель, выполняя свои функции, в той или иной мере меняет организационное окружение.

Люди управляют экономикой, организациями, предприятиями, под­разделениями. Поэтому управление — это особая область деятельности. В результате разделения труда выделяются группы людей, которые прича-стны к принятию управленческих решений. Это менеджеры, предприни­матели (бизнесмены), собственники. В .рыночной экономике происходит расслоение этих людей на группы.

1. Люди, занятые производством определенной продукции, необхо­димой для других общественных звеньев и общества в целом. Здесь фор­мируется технический, или «первичный», уровень материального произ­водства. Это начальная ступень организации, ее элементарный объект, которому присуща управленческая функция «организация».

2. Люди, занятые управлением в производстве и распределении. Эта группа образует уровень организаций промышленного бизнеса или «менеджеральный» уровень, к которому относятся люди, принадлежащие к институту менеджеров, управляющих и занимающихся организацией производства, сбытом товаров, заготовкой материалов, набором кадров и т.д. Этот уровень управляет от имени по уполномочию очередного, бо­лее высокого уровня.

3. Люди, составляющие «институциональный» уровень, задача кото­рого состоит в том, чтобы управлять деятельностью института менедже­ров, узаконивать ее. Этот уровень представлен советами директоров или членами правлений корпоративных объединений, акционерных обществ, смешанных предприятий, частных и коллективных предприятий, казен­ных, унитарных предприятий.

4. Собственники (владельцы), которые влияют на деятельность орга­низаций часто не принимая непосредственного участия в управлении, а действуя через своих представителей в совете директоров или правлении организации, однако, подчас, именно интересы собственников опреде­ляют направление деятельности организации.

5. Люди, занятые в правительственных органах, определяющих поли­тику государства. Они составляют высший, социетальный уровень управ­ления, который в конечном счете олицетворяет целостность обществен­ной системы. В современном обществе социетальный уровень организации

наиболее четко выявляется в политических понятиях. Здесь возможен только единственный центр, в котором собраны все основные проблемы интеграции. Через свои органы юридической системы, через отношение к национальной безопасности и различные другие функции правитель­ство в национальном масштабе создает основной костяк организации на уровне общества в целом.

Основным объектом изучения данного учебника является персонал предприятия или иной коммерческой организации и, как следствие, система управления персоналом.

Система управления персоналом — сложная искусственная гетеро­генная система, призванная обеспечить достижение целей предприятия и сохранения его устойчивости в рыночной среде.

Управление персоналом является частью общей системы управления предприятием. Предприятие (производственная система) — единый про­изводственно-технический и социально-экономический комплекс, при­званный удовлетворить человеческие потребности во внешней и внутрен­ней среде.

Потребности людей за пределами производственной системы удов­летворяются посредством производимых персоналом предприятия това­ров, работ и услуг. Одним из основных источников удовлетворения по­требностей является труд людей.

Удовлетворение потребностей в процессе трудовой деятельности позволяет управлять поведением работника, превращает его труд в основ­ной фактор производства и успеха предприятия на рынке товаров и ус­луг.

Управление персоналом — это ведущая часть менеджмента, обеспе­чивающая формирование социальной" политики предприятия, социаль­ного партнерства, доверия между наемными работниками и работодате­лями. Без управления персоналом невозможно нормальное функциони­рование предприятий, фирм, организаций, учреждений, любых видов коммерции и любых форм занятости. Это многогранный и исключительно сложный процесс, имеющий специфические особенности и закономер­ности.

Под управлением персоналом на производстве понимается комплекс управленческих воздействий (принципов, методов, средств и форм) на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их потенциала при выполнении трудовых функций. Как экономическая категория управление персоналом выступает в форме непрерывного процесса, направленного на целевое изменение мотивации работников для получения от них максимальной отдачи, а следовательно, и достижения высоких конечных результатов в производственной деятель­ности предприятия.

Процесс управления персоналом можно представить в следующей постановке. Состояние производственной системы можно описать векто­ром состояния П, который характеризуется набором показателей (пара­метров) П,, П₂, , П_п. Желаемый результат как цель, которую необходи-

мо достичь, описывается вектором К и соответствующим набором ожи­даемых значений указанных параметров К,, К_;, , К_п — критериев дости­жения'цели. При движении к цели изменяется состояние системы и по­казатели отражают эти перемены вплоть до достижения уровня установ­ленных критериев. Целевая функция в этом случае имеет вид:

|П — К| -> 0 (оптимальное управление) или

|П — К| -> min (приемлемое решение).

Оптимальное управление подразумевает строгое и эффективное до­стижение цели, но в практике управления людьми достижение оптималь­ного состояния или поиск наилучшего решения не всегда возможны, так как требуют значительных затрат ресурсов и прежде всего времени. Поэто­му менеджеры ограничиваются тем, что приближаются к. оптимальному решению, попадая в область допустимых, приемлемых решений. В этом случае возможно отклонение некоторых показателей от значений, выб­ранных в качестве критериев достижения цели, которое считается не существенным, так как затраты на переход в состояние, считающееся оптимальным, превышают выгоды от перехода в это новое состояние.

Каждый показатель или его критерий находится под влиянием ряда факторов:

П = f (x,y,z) ,

где х=(х,, х₂,..., х_к) — набор управляемых факторов (переменных); У~(Ур У₂>■•■> У) ~ набор потенциально управляемых факторов (перемен­ных); г =(z,, z₂,..., 2'3 — набор неуправляемых факторов (переменных).

Связь между показателем и фактором может быть выражена матема­тически (как детерминированная, стохастическая иди логическая) или описана как тенденция или качественное состояние.

В любом реальном процессе управления используются ресурсы, ко­торыми предприятие или менеджер владеет и количество которых огра­ничено. К. ресурсам принято относить те факторы производства, которые можно рационально использовать при достижении цели. К ним относят людские, информационные, финансовые, сырьевые и другие ресурсы. Ограниченность ресурсов сопровождает решение любой задачи управле­ния и влияет на ее решение.

Существующие ограничения заставляют строить процесс управления как последовательность шагов приближения к общей цели через ряд про­межуточных целей и этапов.

Факторы, или переменные — это те условия протекания процесса управления, которые можно варьировать или учитывать при поиске оп­тимального или приемлемого решения. Каждый фактор обычно можно варьировать в определенном интервале, который называют интервалом варьирования фактора (переменной). Не все факторы подвластны менед­жеру и его подчиненным, поэтому в модели управления их разделяют на

три группы. Например, можно изменять условия труда на рабочем месте, мотивацию трудовой деятельности и другие факторы, которые часто объединяют термином «человеческий фактор». Как правило, связь меж­ду ними и результативностью трудовой деятельности позитивная и ее достаточно легко выявить.

Если же менеджер в надежде на повышение результативности труда захочет изменить личностные качества работника, то он может это сде­лать разными путями, в частности, через систему обучения и повышения квалификации. Однако не всегда следует ожидать прямой связи между затратами на образование и повышение квалификации сотрудника с ре­зультативностью его труда. Такая связь может проявиться как тенденция и дать позитивный результат, а факторы окажутся в группе потенциаль­но управляемых.

Внешние условия функционирования организации обычно являются неуправляемыми факторами. Например, законодательная база трудовой деятельности, которую создает государство. Менеджер не в силах ее из­менить, но должен учитывать в организации труда персонала.

Таким образом, создавая организационную структуру и осуществляя управление персоналом, необходимо решать следующие задачи:

1. Определить круг показателей (параметров), факторов и ресурсных ограничений, которые следует включить в модель управления.

2. Установить влияние факторов на каждый параметр, разделив фак­торы на управляемые, потенциально управляемые и неуправляемые.

3. Установить способы измерения (оценки) показателей и критерии достижения цели.

4. Создать организационную систему, которая позволила бы управлять факторами и ресурсами, следовательно", осуществлять процесс достиже­ния цели.

5. Рассмотреть возможность и целесообразность перевода факторов потенциально управляемых в разряд управляемых, а неуправляемых — в разряд управляемых или потенциально управляемых, так как решение этой задачи обычно увеличивает эффективность управления и ускоряет достижение поставленной цели.

Состояние каждого показателя П, может быть отражено рядом оценок (значений показателя) а, из которых только одна (наибольшая или на­именьшая) равна или соответствует критерию достижения обшей цели К..

В случае, если организуется поэтапное достижение цели, то вопрос, какой из показателей следует достичь первым, решают с помощью системы приоритетов, отражая приоритетом p_t показателя П_| значимость (важность) последнего с позиций управления, а достижение определенного этапа связывают с оценкой из ряда оценок (значений показателя) 0L

Для облегчения понимания описанного процесса приведем простой пример. Допустим, что обучаемому необходимо изучить две дисциплины и знать их на «отлично», приоритет первой дисциплины выше, чем вто­рой, а конечную цель предполагается достичь в два этапа с промежуточ­ными оценками «хорошо» по каждой дисциплине. Тогда движение к цели

будет организовано в следующей последовательности: первый этап — дисциплина 1 — оценка «хорошо», дисциплина 2 — оценка «хорошо»; второй этап — дисциплина 1— оценка «отлично», дисциплина 2 — оценка «отлично».

Деятельность персонала предприятия следует упорядочить, органи­зовать и направить на достижение цели. Поэтому необходима система управления предприятием и, как часть этой системы, система управле­ния персоналом, т.е. систематизированное и сознательное объединение людей, действующих для достижения определенных целей. Эта система является искусственной, сложной,, гетерогенной. Она включает в себя субъект управления (СУ) и объект управления (ОУ). СУ — совокупность элементов системы, осуществляющих управление как целевое воздей­ствие на объект управления, аппарат управления, организующий труд исполнителей. Его деятельность заключается в том, чтобы определить какие действия, в каком порядке, кем и в какие сроки следует выпол­нить, как их следует выполнять. СУ контролирует и оценивает результа­ты действий исполнителей. ОУ — множество исполнителей, обеспечива­ющих достижение цели. СУ, используя управляющее воздействие, направ­ляет, корректирует действия ОУ, получая информацию о результатах труда исполнителей посредством обратной связи. Управляющее воздей­ствие может возникнуть только в том случае, если между СУ и ОУ уста­новлены отношения управления, т.е. налажены взаимодействие и отноше­ния подчинения, распределены власть, права и ответственность, кото­рые позволяют одним вырабатывать управленческие команды, а другим — эти команды выполнять.

Основу системы управления персоналом составляют люди, которым присуща целеустремленная деятельность, но в ней могут использовать­ся технические средства управления, оборудование и т.п., поэтому при­нято выделять личности, малые группы, коллектив, и нецелеустремлен­ные (средства производства, предметы труда) части системы управления.

Примерный состав элементов СУ показан в табл. 1.1.

Кадры в одно и то же время могут выступать как объектом, так и субъектом управления. Работники предприятия выступают объектом пото­му, что они являются частью производственного процесса. Поэтому пла­нирование, формирование, перераспределение и рациональное исполь­зование людских ресурсов на производстве составляют основное содер­жание управления персоналом и с этой точки зрения рассматриваются аналогично управлению материально-вещественными элементами произ­водства.

Следует отметить, что существует некоторое отличие в сходных и подчас взаимозаменяемых понятиях «кадры» и «персонал». Обычно под кадрами понимают совокупность работников предприятия, которая харак­теризуется профессионально-квалификационной, социально-психологи­ческой, половой, возрастной и другими структурными составляющими. К кадрам относят только работников, которые обладают профессиональ­ной способностью к труду, имеют специальную подготовку. В то время как

трудовой потенциал объединяет всех работников, обладающих способнос­тью к труду, численность трудового потенциала больше численности кад­ров на ту часть, которая составляет неквалифицированных и малоквали­фицированных работников.

Персонал — это прежде всего люди со сложным комплексом индиви­дуальных качеств, среди которых социально-психологические играют главную роль, это часть экономического и инновационного пространства предприятия, в котором радикальные рыночные преобразования долж­ны не только целенаправленно адсорбироваться (впитываться внутрь жизненной среды предприятия и адаптироваться в ней), но и приносить ожидаемые от них результаты. Поэтому передовые предприятия руковод­ствуются философией превосходства человеческих ресурсов над другими видами ресурсов, справедливо считая, что основной потенциал успеш­ной деятельности хозяйствующих субъектов заключен в персонале, его квалификации и преданности интересам предприятия.

Персонал является более широким понятием, органически включа­ющим понятие «кадры», поэтому предметом управления персоналом выступает персонал и отношения работников в процессе производства с точки зрения наиболее полного и эффективного развития и использова­ния их потенциала в функционировании производственных систем, до­стижении целей организации. Современная концепция управления пер­соналом ставит в центр деятельности предприятия как социально-эконо­мической системы конкретного человека и рассматривает работника как ключевой элемент организационно-экономического механизма предпри­ятия.

Управление — это процесс достижения целей. Основные системооб­разующие цели предприятия должны быть социальными, так как его де­ятельность направлена на удовлетворение потребностей, возникающих в обществе как в целом, так и у отдельных его членов. Таким образом, толь­ко организация полезная обществу может рассчитывать на выживание в конкурентной борьбе за ограниченный платежеспособный спрос в реа­лизованной рыночной нише.

Однако предприятие, ориентируясь на социально значимые цели, в своей деятельности (бизнесе) преследует собственные цели. Можно цели организации классифицировать на четыре группы [17|:

экономические — получение расчетной (приемлемой) величины прибыли от реализации продукции или услуг;

научно-технические — обеспечение заданного (желаемого) научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение про­изводительности труда за счет совершенствования организации производ­ства и труда, техники и технологии;

производственно-коммерческие — эффективное производство и реа­лизация продукции, работ и услуг в необходимом объеме и с заданны­ми качеством и сроками поставок для достижения экономических целей, обеспечения договорных обязательств, госзаказа и т.п.;

социальные — достижение заданной степени удовлетворения соци­альных потребностей работников.

Таблица I.1

Общая характеристика основных элементов СУ

Тип	Состав		Назначение
1	2		3
Группа специалистов аппарата управления и обслуживающий персонал	• Руководители • Специалисты по подбору кадров и организации труда, плановики, экономисты по труду и заработной плате, эксперты, программисты и др.		Реализация функций управления персоналом
Комплекс технических средств	• Средства вычислительной техники, вычислительные комплексы и сети, устройства сбора и передачи информации • Оргтехника * Средства связи		Техническое обеспечение функций управления
Информационная база	* Классификаторы информации • Система организации ведения и хранения информации, порядок внесения изменений • Базы данных и знаний		Информационное обеспечение функций управления
Методы и методики организации труда и управления персоналом	• Методы и методики решения кадровых вопросов (отбор, прод­вижение, набор, увольнение и т.п.) * Методы и методики организации труда и заработной платы • Система мотивации персонала • Сиситема карьерного плани­рования и развития персонала • Методики сбора, обработки и хранения данных		Организационное и методическое обеспечение функций управления
		• Устав и учредительный договор • Должностные инструкции и другие документы, регламентирующие подчиненность, права, обязанности и порядок взаимодействия элементов СУ * Коллективные и индивидуальные договоры, регламентирующие отношения между СУ и ОУ • Кодекс законов о труде, регламентирующих общие отношения прав и обязанностей	Правовое и нормативное
Правовая база		работодателя и исполнителей • Приказы, указания и распоря­жения руководителей и долж­ностных лиц • Решения Совета директоров и других руководящих органов • Нормативно-справочные документы • Документы технического, технико-экономического и экономического характера (правила, нормы, требования, стандарты, технические условия, тарифные ставки и т.п.)	обеспечение функций управления
Методы и программы управления информационными процессами и решения задач управления		• Руководящие методические ма­териалы, документы, рекоменда­ции • Методики сбора и использования информации, в том числе мате­матической статистики, модели­рования планирования, прогнози­рования, выбора решения и др. • Методы управления и принятия управленческих решений • Программные средства, используемые в процессе управления	Методическое и программное обеспечение процессов управления

Предприятие и его руководитель самостоятельно выбирает цели уп­равления и несет ответственность за сделанный выбор.

В качестве генеральной цели принято рассматривать экономическую цель (получение прибыли), которая представляется в виде дерева целей системы управления предприятием и персоналом (рис. 1.1).

По понятийному (аспектному) признаку декомпозиции выделяют 1 и II уровни дерева целей, а следующие уровни целей выделяются по факторному признаку (III уровень).

На IV и последующих уровнях целей, сформированных по фактор­ному признаку, следует выделить целевое обеспечение общих функций управления: планирование, координацию, организацию и регулирование, учет и контроль, стимулирование и др. Каждый последующий уровень является детализацией предыдущего и обращен к конкретному уровню системы управления. Однако все перечисленные общие функции управ­ления в неразрывном единстве и определенной мере присутствуют в де­ятельности руководителей и подразделений всех уровней.

Дополнительно отметим, что такой подход является основой форми­рования оргструктуры по функиионально-целевому признаку, но возмож­но различное использование пространственного признака декомпозиции целей, которое влияет на оргструктуру организации, например, отража­ется в дивизионной структуре управления.

Поскольку социальная цель является основой формирования целевой направленности системы управления персоналом, целесообразно рас­смотреть структуризацию этого вида целей более подробно.

Система целей для управления персоналом, с одной стороны, дол­жна отвечать на вопрос, каковы конкретные потребности работников, удовлетворения которых они вправе требовать у администрации, а с дру­гой стороны — какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация и какие условия она стремится для этого создать. Успех управления возможен, если эти группы целей непротиворечивы.

Итак, с точки зрения работника предприятия блок социальных це­лей представлен на рис. 1.2, а с точки зрения руководства организации — на рис. 1.3, демонстрирующие тот факт, что главная цель — прибыль пред­приятия в системе управления персоналом достигается через удов­летворение социальных потребностей человека на производстве.

Система целей является основой определения состава функций уп­равления, а первоначальным этапом формирования функций служит выявление их объектов и носителей функций управления персоналом (рис. 1.4).

Задание

Для любой известной вам организации выделите группы целей организации, постройте дерево целей.

Искусственные системы, какой является система управления персо­налом, зависимы от СУ и создаются под заранее спланированные цели. Состав, структура и функции таких систем подчинены достижению этих

Рис. 1.2. Система целей, позволяющая реализовать социальные потребности с точки зрения персонала организации

Рис. 1.4. Объекты и носители функций управления персоналом в иерархической системе управления организацией

целей. Цель же создания любой искусственной системы — удовлетворе­ние конкретной осознанной потребности человека (людей в организации и вне ее), малой группы, коллектива, государства или общества в целом, поэтому понятие «система» является вторичным по отношению к поня­тию «потребность».

Систему управления как организационную систему отличает упоря­доченность. Действия отдельных элементов и частей СУ и ОУ взаимоувя­заны и взаимообусловлены- Однако человек в организации одновремен­но является носителем упорядоченности, выполняя определенные целя­ми организации действия, и основным элементом хаоса, неупорядочен­ности системы. Как личность он наделен множеством индивидуальных черт, имеет собственную систему потребностей и целей, поэтому неоспо­рима важность учета «человеческого фактора» в управлении, а сложность этого вопроса создает необходимость изучать социально-психологические характеристики личности.

Развитие теории и практики управления в определенные периоды было направлено на максимальное увеличение упорядоченности систе­мы управления и решение управленческих задач (например, «научное управление Тейлора»), но такой подход не оказался столь эффективным, как предполагалось. Инициативное и творческое начало человека, кото­рое «отвечает» за возникновение всего нового, за количественный и ка­чественный рост всех элементов системы, сковывалось организацией. Поэтому дальнейшее развитие идет по пути рационального сочетания упорядоченности системы и свободы ее элементов, повышения творчес­кой активности работников и ее выгодного использования организаци­ей. Соотношение упорядоченности и хаоса (свободы в разных ее прояв­лениях) зависит от типа производства и организационно-правовой фор­мы хозяйствования (рис. 1.5).

Для изучения, создания и управления системами применяют систем­ный подход или системный анализ. Их сущность проявляется в том, что система управления и отдельные ее части рассматриваются как целое, самостоятельное явление, характеризуемое целями деятельности и раз­вития, ресурсами, структурой, процессами и взаимосвязями с другими системами. Таким образом, любая система должна иметь цель, обладать ресурсами и быть организована для достижения поставленной цели.

Управление персоналом на предприятиях и фирмах России должно приобрести системность и завершенность на основе современных концеп­ций кадровой политики, комплексного решения кадровых проблем, со­вершенствования существующих и внедрения новых форм и методов ра­боты с персоналом.

Комплексный подход к управлению персоналом предполагает учет ор­ганизационно-экономических, социально-психологических, правовых, технических, педагогических и других аспектов в их совокупности и вза­имосвязи при определяющей роли социально-экономических факторов.

Системный подход отражает учет взаимосвязей между отдельными аспектами управления персоналом и выражается в разработке конечных Целей, определении путей их достижения, создании соответствующего

механизма управления, обеспечивающего комплексное планирование, организацию и стимулирование работы с персоналом на производстве.

Рис. 1.5. Соотношение упорядоченности и хаоса ПС

Система управления персоналом обладает рядом свойств и черт: сложностью, вероятностным характером связей, делимостью, иерархич­ностью, эмерджентностью, динамизмом, устойчивостью, поликритери-альностью. Это особо сложная система. Количество элементов и связей системы очень велико (подчас все их трудно или невозможно выявить). Изменение отдельных элементов и связей между элементами носит слу­чайный характер. Система управления делима и множественна, она под­разделяется на подсистемы и элементы, находящиеся между собой в определенных отношениях. Она является иерархической, многоуровневой, отдельные ее уровни находятся в отношениях соподчинения, а каждый элемент или подсистема входят как составные части в систему. В систе­ме возникновение новых качеств происходит скачкообразно и в этом проявляется свойство эмерджентности, но существует относительно ко­роткий во времени переходный процесс от старого в новое состояние системы и это свойство (способность) системы приобретать новые каче­ства и переходить в новое состояние называют динамизмом. Важнейшим свойством системы является ее устойчивость, которая проявляется в том, что между отдельными переходными состояниями (процессами) систе­ма занимает положение устойчивого равновесия и некоторые внутренние и внешние возмущения не могут разрушить это состояние равновесия, поэтому система нечувствительна к этим возмущениям. Сложная систе­ма является многоцелевой. Степень достижения отдельных целей раз­лична, поэтому система управления персоналом рассматривается как по­ликритериальная, требующая, как упоминалось выше, ранжировать кри­терии достижения целей и эффективности функционирования.

Менеджмент означает организацию работы коллектива с таким рас­четом, чтобы она в максимальной степени соответствовала потребностям сотрудников, позволяла активизировать их работу и повысить эффектив­ность труда. Особое значение здесь приобретает решение вопросов участия персонала в управлении делами фирм и предприятий.

Сложность и многогранность управления персоналом предполагает множество направлений в этой важной проблеме. Различают следующие

аспекты управления персоналом. Технико-технологический аспект пред­полагает необходимость учитывать уровень развития конкретного произ­водства, особенности используемых в нем техники и технологий, произ­водственных условий и др. Организационно-экономический аспект позво­ляет раскрыть вопросы, связанные с планированием численности и со­става работающих, моральным и материальным стимулированием, ис­пользованием рабочего времени и т.д. Правовой аспект проблемы вклю­чает вопросы соблюдения трудового законодательства в работе с персо­налом. Социально-психологический подход дает возможность отразить вопросы социально-психологического обеспечения управления персона­лом, внедрения различных социологических и психологических процедур в практику работы. И наконец, педагогический аспект — решение воп­росов, связанных с воспитанием персонала.

Управление персоналом осуществляется в процессе выполнения оп­ределенных целенаправленных действий и предполагает следующие ос­новные этапы: определение целей и основных направлений работы с персоналом, постоянное совершенствование системы работы с персо­налом на производстве; определение средств, форм и методов осущест­вления поставленных целей, организацию работы по выполнению при­нятых решений, координацию и контроль за выполнением намеченных мероприятий.

Основными подсистемами управления персоналом являются:

1. Подсистема анализа, планирования и прогнозирования персона­ла. Ее основной задачей выступает формирование объектов и структур управления, расчет потребности в персонале необходимых профессий, специальностей и квалификации.

2. Подсистема подбора, расстановки, оценки и непрерывного обуче­ния персонала. Основными задачами здесь являются качественное обес­печение объектов и структур управления необходимым персоналом, а также организация эффективного стимулирования его деятельности.

3. Подсистема рационального использования персонала на производ­стве, имеющая целью осуществление комплекса мер по созданию высо­копроизводительных производственных коллективов.

Содержательной частью системы являются принципы и методы управ­ления персоналом. С их помощью СУ направляет ОУ на достижение це­лей производственной системы. Принципы — это основные, исходные положения теории управления и основные правила деятельности органи­зации, определяющие ее устройство, механизмы функционирования, а также организационную культуру. Методы — совокупность приемов, спо­собов или образа действия или исследования объекта. Принципы и мето­ды не остаются неизменными, а развиваются вместе с теорией и прак­тикой управления. На выбор принципов и методов управления оказыва­ет влияние внешняя среда функционирования предприятия. Например, переход российской экономики к рынку изменил систему применяемых принципов и методов хозяйствования и, в частности, управления персо­налом (привел к отказу от ленинских принципов научного управления).

К основным принципам управления, которые выступают осново­полагающими для теории и практики управления персоналом¹, относят­ся: принцип плановости руководства, который состоит в том, что нача­лом всей работы является определение на длительный период направле­ний, темпов и пропорций развития производства, и на этой основе пла­нирование кадровой политики и разработка стратегии управления пер­соналом, а также принцип сочетания морального и материального сти­мулирования. Важным принципом управления персоналом считают так­же принцип подбора и расстановки кадров по их личным и деловым ка­чествам, который предусматривает; преемственность персонала на основе систематического подбора энергичных, творческих работников; обеспе­чение условий для постоянного повышения квалификации; четкое опре­деление прав, обязанностей и ответственности каждого работника; пра­вильное соотношение между количеством опытных и молодых работни­ков; обеспечение условий для профессионального и должностного про­движения персонала на базе использования обоснованных критериев оценки их деятельности и личных качеств; сочетание доверия к персоналу с проверкой исполнения.

Конкретная ответственность за общее руководство персоналом в крупных фирмах обычно возложена на профессионально подготовленных работников службы управления персоналом. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации стратегии фирмы, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления персоналом, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.

Системный подход подразумевает использование таких принципов как единство системы управления персоналом, ее адаптивность и разви­тие, эффективность и оптимальность управления. При этом, как уже от­мечалось выше, существует изменчивость принципов во времени, кото­рую можно проиллюстрировать двумя примерами.

Принцип оптимальности управления выражает стремления выбрать и реализовать наилучший вариант управленческого решения или воздей­ствия, но практика управления доказала, что рациональным является поиск приемлемого решения или управляющего воздействия тогда, когда затраты ресурсов на дальнейшее улучшение решения не возмещаются выгодами улучшенного решения. Поэтому под оптимальностью часто понимают поиск лучшего приемлемого решения, но не строго оптималь­ного.

Принцип единоначалия во многих системах является одним из основ­ных, но во многих передовых крупных корпорациях отказались от фор­мального использования этого принципа, применяя следующие новые структуры управления:

1. Назначение одновременно нескольких президентов корпорации с

формально равными правами для увеличения «пропускной способности» высшего уровня управления.

2. Формирование штабных и программно-целевых структур управле­ния, в которых один работник в одно и то же время подчинен более чем одному руководителю, и использование приоритетов выполнения зада­ний разных руководителей.

Кроме основных принципов, выделяют и частные принципы управ­ления, например, принцип соответствия, согласно которому руководство должно делегировать работнику достаточно полномочий, чтобы он был в состоянии выполнять те задачи, за которые несет ответственность.

Группа частных принципов, которые применяются при разработке кадровой политики, приведена ниже.

Различают две группы принципов построения системы управления персоналом в организации: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом, и принципы, опреде­ляющие направления развития системы управления персоналом (табл. 1.2) [177].

Принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии, а их сочетание зависит от конкретных условий функ­ционирования системы управления персоналом организации.

Наука и практика выработали инструментарий (методы) изучения состояния действующей системы управления персоналом организации, построения, обоснования и реализации новой системы.

Таким образом, на коллективе и прежде всего руководстве предпри­ятия лежит ответственность за правильный выбор принципов, которые используются в системе управления персоналом как в целом, так и в отдельных се частях. Задача руководителя — сформировать систему общих и частных принципов управления персоналом и своевременно ее коррек­тировать.

Следующим важнейшим элементом системы являются методы управ­ления персоналом, которые основываются на законах, закономерностях и принципах управления и учитывают состояние производственной си­стемы (уровень техники и технологии, развития социальных, правовых, психологических отношений и др.), а также внешнюю ситуацию. Мето­ды управления персоналом разнообразны и используются комплексно, взаимно дополняя друг друга и образуя единую, целостную систему ме­тодов управления, присущих конкретной организации. Общие методоло­гические подходы позволяют выделить и классифицировать методы уп­равления персоналом. Принято использовать следующую классификацию.

Прямые методы заключаются в использовании власти для принятия решения и навязывании подчиненным силой власти определенного об­раза действий с целью заставить их выполнить принятое решение. Дей­ствия исполнителя в данном случае однозначно определены. К прямым методам относятся административно-правовые и организационно-распоря­дительные методы, которые предусматривают использование директив­ного механизма воздействия на ОУ и дисциплинарной и материальной ответственности подчиненного за свои действия. Основу этих методов составляют гражданские нормы, административные права, трудовая дис­циплина, чувство долга, а также инструкции, регламенты, конструктор­ская и технологическая документация, правила эксплуатации оборудова­ния, правила техники безопасности, приказы, указания, распоряжения и т.п. Эта группа включает методы формирования структуры органов уп­равления, руководства персоналом, утверждения норм и нормативов, издание приказов и распоряжений, найма, подбора и расстановки кад­ров, разработки положений, должностных инструкций, стандартов и др. Косвенные методы создают условия для принятия решения исполни­телем и используют механизмы эффективного выбора решения, мотива­ции, материальной и моральной ответственности за произведенные дей­ствия. При этом материальная и моральная ответственность в большей части выступают как заинтересованность подчиненного в успехе дела. К косвенным методам относят экономические, социально-психологические и идеологические методы управления персоналом.

Таблица 1.2 Принципы построения системы управления персоналом в организации

Наименование принципа				Содержание принципа
1				2
Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом
Обусловленность функ­ций управления пер­соналом целями произ­водства				Функции управления персоналом формируются v. из­меняются не произвольно, а в соответствии с потреб­ностями и целями производства
Первичность функций управления персона­лом				Состав подсистем системы управления персоналом, организационная структура, требования к работникам и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функций управления персоналом
Оптимальность соот­ношения интра- и ин-фрафункций управ­ления персоналом				Определяет пропорции между функциями, направлен­ными на организацию системы управления персоналом (интрафункции), и функциями управления персоналом (инфрафункции)
Оптимальное соотно­шение управленчес­ких ориентации				Диктует необходимость опережения ориентации функ­ции управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обес­печение функционирования производства
Потенциальные ими­тации				Временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления. Для этого каждый работник системы уп­равления персоналом должен уметь имитировать функ­ции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного-двух работников своего уровня
Экономичнось				Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, сни­жение доли затрат на систему управления в общих за­тратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. Если после проведения мероприятий по совершенствованию системы управ­ления персоналом увеличились затраты на управление, они должны перекрыватьсая эффектом в производст­венной системе, полученным в результате их осуществ­ления
Прогрессивность				Соответствие системы управления персоналом пере­довым зарубежным и отечественным аналогам
	Перспективность	При формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации
	Комплексность	При формировании системы управления персоналом необходимо учитывать асе факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими ор ганами, договорные связи, состояние объекта управ­ления и тд.)
	Оперативность	Своевременное принятие решений по анализу и со­вершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих от­клонения
	Оптимальность	Многовариантная проработка предложений по фор­мированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных ус­ловий производства
	Простота	Чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает безусловно, при этом исключается упро­щение системы управления персоналом в ущерб произ­водству
	Научность	Разработка мероприятий по формированию системы уп­равления персоналом должна основываться на дости­жениях науки в области управления и учитывать изменения законов развития общественного произ­водства а рыночных условиях
	Иерархичность	В любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое азаимодействие между звеньями управления (струк­турными подразделениями или отдельными руково­дителями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации "вниз" (дезагрегирование, детализация) и "вверх° (агреги­рование) по системе управления
	Автономность	8 любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспе­чиваться рациональная автономность структурных под­разделений или отдельных руководителей
	Согласованность	Взаимодейстие между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизон­тали должны быть а целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы so времени
	Концентрация		Рассматривается в двух направлениях: 1) концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решение основных задач и 2) концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом, что устраняет дублирование .
	Специализация		Разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и дру­гих служащих). Формируются отдельные подразде­ления, специализирующиеся на выполнении однород­ных функций
	Параллельность		Предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность управления персоналом
	Адаптированность (гибкость)		Означает приспосабливаемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управ­ления и условиям его работы
	Преемственность		Предполагает общую методическую основу проведения работ по совершенствованию системы управления пер­соналом на разных ее уровнях и разными специалис­тами, стандартное их оформление
	Непрерывность		Отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом или подразделений, умень­шение времени пролеживания документов, простоев технических средств управления и т. п.
	Ритмичность		Выполнение одинакового объема работ в равные про­межутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом
	Прямоточность		Упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определенного решения. Она бывает горизонтальной и вертикальной (взаимо­связи между функциоанльными подразделениями и взаимосвязи между различными уровнями управления)

Экономические методы используют воздействие на исполнителей через экономические стимулы и условия деятельности. В основу методов заложена экономическая (материальная) заинтересованность в выборе эффективного решения или поведения. В группу экономических методов входят технико-экономические анализ и обоснование, планирование и прогнозирование, .материальное стимулирование, ценообразование, на­логообложение, экономические нормы и нормативы, кредит, методы анализа и построения системы управления персоналом (табл. 1.3) и др. Социально-психологические методы воздействуют на исполнителя через систему моральной ответственности и социально-психологических установок, позволяющих изменять в нужном направлении поведение работника. Содержательная сторона методов — это методы реализации творческой активности подчиненных, формирования позитивного соци­ально-психологического климата коллектива, социальный и психологи­ческий анализ, социальное планирование, делегирование полномочий, участие работников в управлении, планирование карьеры и роста сотруд­ников, моральное стимулирование, традиции, стиль руководства и т.д. Идеологические методы также являются мотивирующими и воздей­ствуют на исполнителей через систему морально-политической ответ­ственности, чувство долга, любви к родине. К ним относят пропаганду, агитацию, методы стимулирования политической и общественной актив­ности, воспитания трудовой морали, критику и самокритику, политичес­кое образование и самообразование, политическую ответственность и др. Не следует думать, что с потерей главенствующей роли в руководстве экономикой страны Коммунистической партии идеологические методы исчезли из арсенала методов управления персоналом. Работник как лич­ность является носителем определенной идеологии и политических взгля­дов, что в большей или меньшей мере отражается на его трудовой актив­ности и успехах. Эти методы используются для пропаганды взглядов на бизнес, которые отражаются в идеологии, миссии, организационной культуре и стратегии предприятия. Агитация выступает как действенный метод воздействия на коллектив и отдельных работников в целях реше­ния задач, стоящих перед предприятием, а методы формирования трудо­вой морали помогают решать одну из важных задач — воспитание работ­ников, обладающих высокими моральными качествами.

Таблица 1.3

Классификация методов анализа и построения системы управления персоналом организации

Методы обследования (сбор данных)	Методы анализа	Методы формирования	Методы обоснования	Методы внедрения
Самообследова­ние	Системный анализ Экономический анализ	Системный подход	Аналогий Сравнений Нормативный	Обучение, пере­подготовка и повы­шение квалифи­кации работников аппарата управ­ления
Интервьюиро­вание, беседа	Декомпозиции	Аналогий	Экспертно-аналитический
Активное наблюдение в течение рабочего дня	Последователь­ной подстановки Сравнений	Экслертно-анали-тический Параметрический Блочный	Моделирование фактического и желаемого состо­яния исследуемого объекта	Привлечение общественных организаций
Моментные на­блюдения	Динамический Структуризации целей .	Моделирование Функционально-стоимостной анализ	Расчет количест­венных и качест­венных показа­телей оценки экономической эффективности предлагаемых вариантов	Функционально-стоимостной анализ
Фотография рабочего дня	Экспертно-анали-тический Нормативный	Структуризации целей
Анкетирование	Параметрический Моделирования	Опытный Творческих сове­щаний
Изучение документов	Функционально-стоимостной анализ	Коллективного блокнота Контрольных вопросов
Функционально-стоимостной ана­лиз	Главных компонент Балансовый Корреляционный и регрессионный анализ Опытный Матричный	Метод 6-5-3 Морфологи­ческий анализ Мозгового штурма	Функционально-стоимостной анализ

Этапы управления персоналом, которые детально будут рассмотрены в следующих главах, связаны с четырьмя основными функциями менед­жмента (планирование, организация, руководство, контроль) и включа­ют:

1. Определение потребности и планирование персонала.

2. Обеспечение персоналом, набор персонала и отбор кандидатов.

3. Использование персонала.

4. Мотивация труда и целевого поведения персонала, определение зара­ботной платы и льгот.

5. Профориентация и адаптация.

6. Развитие и обучение.

1. Оценка трудовой деятельности.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение.

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по служ­бе.

10. Правовое и информационное обеспечение процессов управления пер­соналом.

Управление персоналом предполагает создание организационной структуры, которая строится по иерархическому принципу. На оргструк­туру большое влияние оказывает производственная структура предприя­тия, включающая основное, вспомогательное и обслуживающее произ­водства как совокупность производств, цехов, отделений, участков, от­делов и других подразделений. В практике управления наибольшее распро­странение получили линейная, функциональная, линейно-функциональ­ная, линейно-штабная и программно-целевая (матричная) структуры [176, 185].

В линейной структуре (рис. J.6) каждый исполнитель (И) подчиняется только одному руководителю (Р) по всем вопросам своей деятельности. Основной недостаток линейных структур — сильная зависимость резуль­татов работы персонала и отдельных работников от качества решений первого руководителя.

Исполнитель, включенный в функциональную структуру (рис. 1.7), подчиняется нескольким функциональным руководителям (ФР) одновре­менно, причем каждому по строго определенным вопросам, например, одному — по вопросам планирования, второму — по вопросам техноло­гии изготовления продукции, третьему — по вопросам качества и т.д. Использование такой структуры управления позволяет ожидать, что ру­ководящие указания будут более квалифицированными по сравнению с линейной структурой, но, как указывалось выше, нарушается принцип единоначалия, который заменяется системой приоритетов.

В практике управления шире используются линейно-функциональные структуры, в которых наряду с использованием линейного руковод­ства исполнителями в процессе производства продукции, работ и услуг выделяют специфические функции управления, в том числе управление персоналом. При этом на функциональные звенья в меньшей степени возлагаются задачи руководства, а в большей — информационного обес­печения основного и вспомогательного производства в соответствии с закрепленной за звеном функцией.

При линейно-штабной структуре (рис. 1.8) в каждом звене управле­ния создаются штабы (советы, отделы, лаборатории), в которых имеются специалисты по отдельным важным вопросам. Штабы (Ш) подготавливают квалифицированные решения, но утверждает, передает их на ниж­ние уровни линейный руководитель.

Рис. 1.6. Линейная структура ОС

Рис. 1.7. Функциональная структура ОС

Программно-целевая структура (рис. 1.9) содержит органы, осуществ­ляющие управление по вертикали, и дополнительные органы, призван­ные обеспечить управление по горизонтали.

Особую роль при формировании оргструктуры играет процесс пе­редачи полномочий внутри организации. В классической концепции уп­равления рассматривается последовательная передача организационных полномочий (рис. 1.10). При этом следует помнить, что полномочия пред­ставляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение опреде­ленных организацией или ее руководством задач. Полномочия делегиру­ются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент, поэтому индивид, меняя работу или должность теряет или меняет пол­номочия старой должности и получает полномочия новой. Делегирование невозможно, пока на должности нет человека. Только поэтому говорят о делегировании полномочий индивиду. Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим под чиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителе

узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на до­стижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руко­водителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, то и результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд. Понятия «скалярный процесс» (от лат. лестничный, ступенчатый) и «цепь команд» согласно «классической» или «административной» школе в американской теории управления играют ключевую роль в построении иерархических организаций, однако в некоторых типах «штабных», «сетевых», «матрич­ных» и других сложных структур они могут не соответствовать реальнос­ти.

В современных условиях обострения конкурентной борьбы и услож­няющихся внешних и внутренних условий функционирования организа­ции появляются новые штабные структуры — личный аппарат руководи­теля. Это разновидность обслуживающего аппарата, функционального аппарата, который формируется, когда руководитель нанимает секрета­ря или референта и других помощников или советников (юриста, систем­ного аналитика, специалиста по стратегическому управлению и плани­рованию и т.п.). Процесс передачи полномочий имеет в данном случае специфический характер. В обязанности личного аппарата входит испол­нение того, что требует руководитель. В организации член этого аппара­та не имеет никаких полномочий, но -он действует от имени руководи­теля по его поручению. Поэтому хотя личный аппарат не имеет формаль­ных полномочий, его члены могут обладать большой властью через про­цедуры назначений, фильтрования информации, контроля доступа к ру­ководителю, на которого работают. Это заставляет работников, находя­щихся на более низкой ступени иерархии, считаться с членами лично­го аппарата. Члены аппарата руководителей высшего ранга могут достичь такой власти, которая значительно превышает их формальные полномо­чия.

Подобным образом может быть сформирован консультативный и обслуживающий штабной аппарат, который получает полномочия в со­ответствии с направлениями его использования. При этом штабные пол­номочия могут быть очень ограниченными, фактически чисто консуль­тативными, или настолько общими, что почти исчезает разница между ними и линейными обязанностями. Примером могут служить ограничен­ные рекомендательные полномочия административного аппарата (фун­кциональных элементов структуры), который только консультирует ли­нейного руководителя. Когда аппаратные полномочия сводятся к реко­мендательным полномочиям, предполагается, что линейное руководство

Рис. 1.8. Л иней но-штабная структура ОС

Рис. 1.9. Программно-целевая структура ОС

Конституция и законы ~* Институт частной собственности -»■ Акционеры -> Совет директоров -> Президент (Генераль­ный директор) -*■ Руководители высшего звена -» Руково­дители среднего звена -> Руководители низшего звена -> Рабочие и технические исполнители

Рис. 1.10. Классическая концепция передачи организационных полномочий

будет обращаться за консультациями к консультативному аппарату, когда потребуются его знания.

Однако в сильно децентрализованных организациях оперативные подразделения обладают большой автономией. Им в помощь на уровне высшего руководства может создаваться консультативный и обслужива­ющий штабной аппарат, состоящий из юристов, психологов, финанси­стов, а также транспортной службы. Недостаток таких структур в том, что когда полномочия штабного аппарата являются рекомендательными, он часто должен тратить время, убеждая линейных руководителей в ценно­сти своих услуг и предложений. Обращаясь за советом, линейный руко­водитель может им пренебречь, что может служить поводом для конфлик­тов между линейным руководством и административно-управленческим аппаратом.

Возникающие в практике управления задачи по сути своей являют­ся либо функциональными, либо ситуационными. Функциональные (ста­бильные) задачи определяются сложившимся разделением труда в произ­водстве и управлении. Ситуационные задачи являются следствием наруше­ний во взаимодействии специализированных подсистем и элементов производственной организации и следствием воздействия на нее различ­ных факторов и их различной динамикой. Наличие двух классов задач управления развивающимися социально-экономическими системами должны описываться стабильными (статическими, функциональными) и динамическими (ситуационными) характеристиками и отражать слож­ные современные задачи и объекты управления, изменчивую внутреннюю и внешнюю среду организации. Поэтому оргструктуры и процессы управ­ления должны формироваться исходя из функционального и ситуацион­ного принципов организации управления.

Возникающие ситуации носят оперативный и перспективный харак­тер. Сам термин «ситуация* многозначен. Управленческая ситуация — это характеристика сложившегося состояния производственной организации и ее звеньев, которое с точки зрения субъекта управления может быть удовлетворительным и неудовлетворительным. В последнем случае ситу­ация становится проблемной, она характеризует реальное несовпадение желаемого и действительного уровней удовлетворения потребностей субъекта. Проблемная ситуация, с одной стороны, выступает как сово­купность целей субъекта (их полная система или какая-либо часть), а с другой — как состояние субъекта, объекта и внешней среды, характери­зуемое совокупностью неудовлетворенных потребностей.

Ситуационное управление основано на выявлении ситуаций, их изу­чении, классификации и выполнении различных преобразований, при­водящих к их разрешению. Понятие ситуационного управления впервые было введено в научный оборот американским ученым Р. Моклером. Его разработки получили практическую направленность, в том числе обуче­ние менеджеров методам анализа возникающих проблем, ориентация персонала и приспособление структур управления для их решения в ус­ловиях изменяющихся характеристик среды [48].

Организацию процессов решения ситуационных задач управления можно начинать с упорядочения процедур и информационных преобразований, набора элементарных циклов управления, используя потенци­альную способность производственной организации к адаптивности.

Интеграция функциональных и ситуационных элементов структуры управления, а также результаты разработок по методам синтеза оргструк­тур, позволяющих учитывать связи, реализуемые в процессе решения задач управления, будет успешной, если адаптивная структура управле­ния построена как система:

— имеющая иерархическую структуру;

— способная к обучению в процессе функционирования (горизон­тальная адаптация),

— сочетающая функции текущего и стратегического управления (вер­тикальная адаптация).

Иерархичность структуры управления можно рассматривать как сво­его рода реакцию управляющей системы на сложность управляемого объекта. При этом линейно-функциональная структура организации до­полняется штабной системой управления, которая может иметь несколь­ко уровней. Каждый уровень соответствует строго определенному объекту управления, цели и условия функционирования которого определяют специфику построения и условия функционирования системы управле­ния соответствующего уровня. Поэтому внутренняя структура каждого из уровней управления может быть представлена комплексом стандартных блоков, выполняющих следующие основные функции:

— восприятие информации о функционировании управляемого объекта;

— интерпретацию входной информации и преобразование ее в управ­ленческие решения;

— воздействие на управляемый объект с целью поддержания его в заранее определенном устойчивом состоянии.

Центральное место в структуре адаптивного управления принадлежит блоку идентификации управленческих ситуаций, осуществляющему ото­бражение возникающих проблемных ситуаций на пространство управлен­ческих решений. Ситуационное управление предполагает, что формы, методы, системы, стили управления должны существенно варьировать­ся в зависимости от объективных условий деятельности производствен­ной организации, а сами организации рассматриваются в качестве откры­тых, активно взаимодействующих с внешней средой.

Структура фирмы, реализующей ситуационное управление, пред­полагает четкую дифференциацию организационной структуры управле­ния по отношению к внешней и внутренней средам фирмы. Одни подраз­деления фирмы решают только «внутренние» проблемы, связанные с технологическим циклом производства и управлением персоналом, дру­гие способствуют адаптации фирмы к изменениям внешней среды и воз­действуют на нее, третьи связывают деятельность подразделений перво­го и второго типа. Поэтому при формировании современных оргструктур

проявляются две взаимосвязанные тенденции: 1) развитие специализа­ции по отношению к внутренней и внешней среде организации и 2) интеграция функций управления по отношению к характеристикам ре­шаемых задач. При построении системы управления необходимо понять взаимосвязь внутри и между подсистемами, между организацией и сре­дой и предложить проекты организации и управления, соответствующие специфическим ситуациям.

Каждая организация представляет собой часть более крупной систе­мы — среды и включает следующие подсистемы:

1. Подсистему целей: люди с их целенаправленной деятельностью.

2. Техническую подсистему: люди, использующие знания, технику, оборудование, условия.

3. Структурную подсистему: люди, работающие совместно над взаи­мосвязанными видами деятельности.

4. Психосоциальную подсистему: люди и социальные отношения.

5. Управленческую подсистему: подсистема, координирующая все предыдущие, планирующая и контролирующая поведение системы в целом.

Задача ситуационного подхода формулируется как выявление при­мерных типов отношений между переменными величинами, характери­зующими подсистемы организации и ее внешней среды. Каждый такой тип отношений описывается определенным набором характеристик по всем подсистемам.

Каждому типу структуры соответствует характер той или иной под­системы. Например, структура целей в «закрытой», «механистической» организации характеризуется единственностью цели, а в «открытой», «адаптивной», «органической» организации второго типа—многочис­ленностью целей; структурная подсистема при механистическом типе организации характеризуется высокой степенью формализации органи­зационных связей, при органическом — низкой. Поэтому сначала надо понять, как организация реагирует на меняющиеся условия и специ­фические обстоятельства, а потом определить, каким образом можно формировать типы организаций, системы и процессы управления, наи­более соответствующие специфическим ситуациям. При этом, эффектив­ное управление — это всегда управление по обстоятельствам, ситуацион­ное управление.

Создавая эффективную органическую систему управления следует выполнить по крайней мере пять требований:

1. Рассмотреть сложные многопеременные связи.

2. Учесть нелинейность зависимостей между переменными.

3. Учесть свойства «эквифинальности», т.е. возможности выбора од­ного из нескольких путей решения данной проблемы.

4. Рассмотреть организацию в динамике.

5. Учесть взаимовлияния организации и среды при описании процесса организационной адаптации.

Описывая ситуацию, стараются точно предсказать состояния организации и среды, поэтому выделяют три группы характеристик: самой организации; стратегии организации; ее среды.

Для решения проблем необходима соответствующая система, объ­единяющая три основные функции; распознавание и предвидение про­блем; принятие решений по проблеме; управление реализацией решений. Каждая проблема существует в своем окружении, «фоне*, который состоит из управляемых и неуправляемых переменных. Следовательно, в оргструк­туре, системе решения проблем необходим специальный блок наблюдения или предвидения изменения среды, специальная информационная система. Кроме того, должен быть блок выявления и предвидения проблем и блок решений. Его задача состоит в нахождении такой совокупности значений управляемых переменных, которая в реальных условиях функционирова­ния системы управления (т.е. с учетом имеющихся возможностей и огра­ничений) обеспечивает удовлетворительный уровень эффективности ре­шения проблемы.

При реализации системного подхода делается упор на интеграцию всех этапов управленческого процесса в единое целое, более глубокую проработку механизмов организационной координации, на повышение аналитического потенциала организации, ее способности к выявлению и решению новых проблем с целью поддержания динамического равнове­сия между организацией и ее средой и осуществления обратной связи по отношению к конечным целям и результатам деятельности. Проблемная ориентация управления связана с необходимостью применения более гибких, адаптивных организационных форм управления. Это особенно целесообразно для организаций с часто обновляющейся продукцией, сложными и разнообразными связями с внешней средой, высокими тем­пами производства.

Структурообразующие свойства ситуационного подхода проявляются в учете и оценке взаимного и суммирующего влияния различного рода факторов на параметры организационных отношений и связей системы управления.

Проектирование процессов управления и формирование структуры управления — два важнейших этапа ситуационного управления. Взаимо­связь структуры и процесса управления состоит в выборе или построении тех связей системы управления, которые ориентированы на эффективные пути разрешения ситуаций. Эти связи, как показывает практика, далеко не всегда совпадают со сложившимися связями функциональной специали­зации в системе управления. Поэтому применение ситуационного подхо­да и обусловлено тем, что сложившиеся связи не позволяют эффективно разрешать возникающие проблемы.

В мышлении человека различного рода ситуативные классификации играют доминирующую роль. В этой связи разработаны методы формиро­вания обобщенных понятий ситуаций, их описание по признакам и ти­пам структур, приведены основные понятия об универсальных стратегиях разрешения ситуаций, процедурах управления и языках ситуационного управления.

Исходная позиция при разработке концепции решения ситуацион­ных задач управления состоит в следующем: возникшая или предвидимая проблемная ситуация может считаться разрешенной лишь в том случае, если осуществлена выработка и реализация управленческих решений, ликвидирующих то состояние производственной организации, ее элемен­тов и элементов внешней среды, которое связывается с понятием про­блемной ситуации. Суть предлагаемой в этой связи концепции .решения ситуационных задач управления состоит в следующем: каждому типу кон­кретной ситуации, возникающей в производственной организации, дол­жны соответствовать своя последовательность процедуры управления с ее информационным обеспечением, специфические формы взаимодействия элементов производственной организации, свои критерии и методы при­нятия решений, а также свои объекты реализации управленческих воз­действий. Тем самым обеспечивается возможность адаптации структуры управления к динамически меняющимся условиям функционирования производственной организации, внешней среды и их элементов. Таким образом, концепция состоит в разработке комплекса методов и средств, направленных на выявление и решение проблем, возникающих на всех этапах функционирования производственной организации.

Построение ситуационной, адаптивной системы управления пред­полагает следующее.

Во-первых, необходимо исследовать причины и источники возник­новения ситуаций, а также объекты, на которые могут быть направлены управленческие воздействия с целью разрешения ситуаций.

Во-вторых, необходимо разработать методы формирования процедур управления, адекватные целям разрешения всей совокупности ситуаций и соответствующим циклам управления.

В-третьих, необходимо выявить последовательность, объем и содер­жательное разнообразие информационных процессов, совершаемых в рамках процедур разрешения ситуаций, ибо они должны являться осно­ванием для разработки системы информационного и технического обе­спечения процессов решения ситуационных задач управления.

В-четвертых, целесообразен поиск методов, дополняющих существу­ющую структуру управления производственной организации си­туационными элементами, которые позволяют реализовать новые орга­низационно-экономические связи, возникающие при разрешении всей совокупности ситуаций или наиболее значимых из них.

Структура управленческой ситуации и структура управленческого решения могут не совпадать. Например, ситуация, вызванная низким качеством продукции, бывает обусловлена недостатками и дефектами технологического оборудования, конструкторской документации, квали­фикацией работников, трудовой дисциплиной, исходного сырья и т.д. Соответственно принимаемые решения будут существенно различаться по структуре и направленности, ориентироваться на внешнее или внутрен­ние источники ситуации. Причины возникновения проблемных ситуаций могут быть связаны с неправильно установленными целями (непредвиденные изменения внутри системы: неправильная оценка средств и усло­вий достижения цели) и с неэффективной деятельностью системы уп­равления (нарушение в направленности действий; их недостаточная ре­зультативность и т.д.).

Алгоритм формирования процедур и структуры управления включает: 1) обнаружение проблемной ситуации (в том числе сравнение норматив­ного и фактического состояния, прогноз развития ситуации); 2) поста­новка задачи (исследование проблемы и неудовлетворенных потребнос­тей, их структуры и связей, ранжирование целей, выбор критериев); 3) подготовка к принятию решения (оценка объема и уровня имеющихся знаний, выработка программы действий); 4) разработка альтернатив (со­здание вариантов решения, уточнение критериев); 5) выбор лучшей аль­тернативы; 6) принятие решения по подготовке реализации программы действия (проверка хозяйственной организации на готовность к измене­ниям, принятие проекта решения); 7) проектирование организационной системы, направленной на разрешение проблемной ситуации и реализа­цию принятого решения; 8) согласование и утверждение решения; 9) подготовка системы к реализации решения (уточнение решения, разра­ботка плана действий, формирование проблемно-ориентированной орга­низационной структуры); 10) подготовка программ реализации решения (оперативные программы, система контроля); 11) управление реализаци­ей решения (систематизация накопленной информации, формирование опыта решения проблемы); 12) оценка эффективности решения.

Таким образом, процесс преодоления проблемной ситуации включает не одно, а целый комплекс взаимосвязанных решений, подчиненных главной задаче, а процедура построения организационной структуры зак­лючается в составлении списков, в которых указываются функциональ­ные обязанности работников по этапам и элементам технологического процесса, направления информационных и вещественно-энергетических потоков, а также их относительная интенсивность и ранги. Важно спрог­нозировать ситуацию, предвидеть ее развитие. Для этого используются эвристические (использующие мнение экспертов) и математические методы (методы моделирования процессов развития, экстраполяции, статистики).

Для анализа источников и причин возникновения проблемной си­туации и проектирования ситуационного процесса и оргструктуры при­меняют специальные матрицы (рис. 1.11) [4S]. В косоугольной части мат­рицы, относящейся к строкам А~Е, формируются ситуационные задачи, связанные со взаимодействием органов управления, участвующих в ре­шении проблемы, включая территориальные, отраслевые и др. (например, планирование работ по рекультивации земель, реконструкции мостов и пр.). Каждая клетка матрицы может быть детализирована в рамках строк и столбцов по уровням управления, функциям управления, мероприяти­ям основного и обеспечивающего характера, стадиям процесса управле­ния и другим признакам.

Любая производственная система имеет два вида внешних информационных и материальных связей. Во-первых, это связи с директивными (вышестоящими государственными и негосударственными) органами хозяйственного или нехозяйственного руководства (директивной средой — ДС), от которых по отношению к данной производственной органи­зации исходят управляющие воздействия. Во-вторых, это связи, по кото­рым осуществляются взаимодействия с множеством других организаций, не оказывающих на данную производственную организацию непосред­ственного административного воздействия, — с поставщиками, потре­бителями, заказчиками и др. (равноправной средой — PC). Это сфера обмена результатами деятельности. Директивная среда является по преимуществу источником нормирующей информации и управляющих воздей­ствий, а равноправная среда — источником дескриптивной информации. Поэтому в управлении необходимо учитывать три группы параметров воз­действия: 1)множество параметров внешней среды, воздействие которых почти не зависит от процесса и развивается по своим собственным зако­нам; 2) управляющие воздействия органов, которым поручено руководство данной системой; 3) параметры, определяющие внутреннее состо­яние системы.

Ситуационные комплексы задач взаимодействия органов управления и объектов управления

Рис. 1.11. Структурная матрица

Таким образом, для производственной организации можно выделить пять элементов внутренней и внешней среды, которые могут являться источником возникновения ситуаций (рис. 1.12) [48]:

ДС — директивная среда более высокого уровня (законы, указы, приказы, инструкции, предписания и т. д.);

PC — равноправная среда (спрос, предложение, реклама, научно-техническая информация и т. д.);

ПС — производственная подсистема (данные о ходе и результатах производственного процесса);

СИО — подсистема интеллектуального обеспечения (данные о ходе и результатах исследований, разработок);

УС — управленческая подсистема (сведения о ходе, результатах про­цесса управления).

Соответственно пяти источникам возникновения ситуаций могут быть выделены те же пять объектов воздействия системы управления, в том числе на саму себя (управление процессом управления). Часть входных сообщений, поступающих в систему управления, детерминирована (например, плановые показатели, ограничения численности трудовых и финансовых ресурсов и т.д.), а часть имеет вероятностный характер (например, рекламации на вы­пускаемую продукцию).

Источником управленческой ситуации может явиться каждая подси­стема производственной организации и внешней среды (в том числе их компоненты), а также результат взаимодействия подсистем и отдельных компонентов. Для того чтобы производственная организация устойчиво функционировала и эффективно развивалась в процессе управления, в ней должна быть заложена возможность реализации всего многообразия

Рис. 1.12. Материальные и информационные связи производственной организации:

X— вещественно-энергетический вход (сырье, материалы, полуфабрикаты, энергия' V— вещественно-энергетичес­кий выход (продукты, отходы производства); Ипс — информация о состоянии производственной системы; Исио -информация о состоянии системы интеллектуального обеспечения; Иус — информация о состоянии управленческой системы; Иде — информация воздействия директивной среды: Ирс - информация воздействия среды обмена резуль­татами деятельности; 1пе — информация воздействия на производственную систему; 1сио — информация воздействия на систему интеллектуального обеспечения*. 1ус — информация воздействия на систему управления; 1дс — информация воздействия на директивную среду; Ipc — информация воздействия на среду обмина результатами деятельности

функций — от предвидения ситуации до выработки воздействия с целью ее разрешения.

Стремительное развитие техники и технологии приводит к появлению у предприятия новых возможностей. Проблема приспособления к новым условиям вызывает появление необычных организационных структур. Одно из самых необычных нововведений — создание группы президентов ком­пании — органа из 4~5 человек, заменяющих единоличного президента. Каждое из входящих в эту группу лиц наделено всеми полномочиями пре­зидента компании. Причина создания такого органа проста: один человек уже не может справляться со всеми задачами и выдерживать напряжение, связанное с руководством крупной современной компанией. Обычно для группы президентов подбираются специалисты из разных областей деятель­ности, например, изучение рынка, финансы, производство и научные исследования, с тем чтобы они своим опытом взаимно дополняли друг друга. Существуют две основные точки зрения на то, каков должен быть наиболее рациональный состав группы президентов компаний. Согласно первой, управляющие выполняют только обязанности президента. В соот­ветствии со второй точкой зрения они могут одновременно выполнять и другую работу. Целесообразно совместить их основные обязанности с от­ветственностью за какую-нибудь «штабную» функцию. Увеличение числа президентов компании не означает такого же повышения эффективности ее деятельности, так как все члены группы поддерживают тесный контакт между собой и тратят часть своего времени на взаимные консультации и координацию действий, отводя другую часть на выполнение обязанностей по управлению персоналом и производством. Система препятствует разви­тию характерной для многих крупных корпораций тенденции поручать ре­шение слишком многих вопросов высшему должностному лицу, а не его заместителям. Единоличного президента нет, и поэтому каждый «за­меститель» может принимать решение по любому возникающему вопросу.

Другим нововведением, разрушающим организационные перегород­ки, является известная структура «проектных» организаций. В такой орга­низации создаются группы по разработке проектов. Ответственность за выполнение проектов, идущая «горизонтально», сочетается с тради­ционной «вертикально» идущей ответственностью. В итоге создается орга­низационная структура по типу матрицы. Масштабы разработки крупных проектов потребовали создания института управляющих, которые несут ответственность за выполнение конкретных проектов, связанных с вов­лечением в работу разных подразделений корпорации и многих функци­ональных служб.

Крупные корпорации по-разному подходят к созданию организации людей для разработки проектов. Одни выделяют одного управляющего, который следит за выполнением каждого проекта, и наделяют его полномочиями для получения помощи от любой функциональной служ­бы. Другие создают группы по разработке проекта, охватывающие все не­обходимые для выполнения данной программы функции. Обычно группу возглавляет один из управляющих, которому помогают один или два заместителя-специалиста в конкретных областях науки и техники. Руководи­тель группы по разработке проекта пользуется преимущественным правом перед другими управляющими требовать помощи со стороны любых спе­циалистов независимо от того, в каком подразделении компании (у кого в подчинении) они работают. Поэтому привлекаемые специалисты выпол­няют задания проектной группы в первую очередь, а свою текущую работу — во вторую.

Ситуация

Протекающие в фирмах развитых капиталистических стран изменения коррек­тируют традиционное разделение функций и обязанностей, представленное упро­щенно на рис. 1.13. Например, с развитием вычислительной техники и информа­ционных технологий внимание и интерес компаний постепенно переносится с вопросов обработки текущей информации и составления периодических отчетов управляющих на решение более сложных и важных вопросов деятельности ком­паний, на использование информационных систем, с которыми имеют дело «ли­нейные» управляющие [187].

Первым шагом стало перемещение вверх отдела информационных систем, который поступал в ведение контролера или вице-президента, в обязанности ко­торого входило руководство финансовой деятельностью компании. В этом отде­ле с помощью ЭВМ производились различные бухгалтерские и плановые расче­ты, собиралась отчетная информация. Затем во многих компаниях была введена новая должность вице-президента по информационным системам, который под­чиняется непосредственно президенту или главному вице-президенту компании. Учреждение такой должности в известном смысле отразило возросшее значение использования ЭВМ и расширения сферы их использования. На рис. 1.14 показа­но, какие изменения претерпевает организация с появлением должности вице-президента по информационным системам. Новая структура распространяет ин­формационное обеспечение на все подразделения компании и многие или все производственные процессы.

Первоначальное незначительное использование АВМ и информационных технологий способствовало сохранению традиционных информационных границ между подразделениями, но дальнейшее развитие привела к общим интегрирован­ным системам управления персонала и информационного обеспечения процессов труда. На основе информационной общности и целостности системы управления персоналом и предприятия в целом произошло разрушение привычной обособленности подразделений и границы между отделами потеряли былое значение (рис. 1.15).

Рис. 1.13. Исходная структура управления

Рис. 1.14. Распространение информационного обеспечения на всю компанию

На следующем этапе произошло проникновение вычислительной техники (персональных компьютеров) в каждое подразделение, а информационное един­ство теперь обеспечивалось сетевым оборудованием и развитым программным обеспечением, позволяющим значительно расширить возможности и функции работников каждого подразделения, в том числе функции проектирования, прогно­зирования, планирования, учета и контроля. Это позволило делегировать полно­мочия по принятию многих ответственных решений подразделениям и одновре­менно уменьшить число уровней управления (рис. 1.16). Использование ЭВМ и информационных сетей для обработки и передачи информации, циркулирующей между периферийными и центральной конторами, уменьшило потребность в ре­гиональных конторах как промежуточного звена, следящего за работой отделения, анализирующего исходящую оттуда информацию, направляющего и контролиру­ющего их деятельность. Фактически региональные конторы, которые играли роль блоков связи между управляющей системой и объектом управления были заме­нены быстродействующей информационной системой. Результаты деятельности отделений могут быть переданы сегодня в центр также быстро, как и в региональ­ные конторы, и там успешно обработаны и проанализированы. Управляющие цен­тра могут быстро принимать те решения, которые не может или не имеет права решать менеджер отделения. Таким образом, вычислительная техника и новые ин­формационные технологии не только делают границы между традиционными фун­кциональными отделами размытыми и позволяют успешно использовать новые организационные структуры (штабные, программно-целевые, ситуационные и др.), но и уменьшать число уровней управления (рис. 1.16), усиливая мотивацию труда.

поднимая ее на уровеньМцовлетворения потребностей самоутверждения и само­выражения (см. теорикуТМаслоу, Ч. II, гл. 5).

Задание

Выполняя предыдущее задание вы описали систему целей предприятия, построили дерево целей. Теперь опишите оргструктуру предприятия и проанали­зируйте как и насколько цели разных уровней отражаются в структуре организа­ции и может ли предприятие эффективно достигать поставленные цели при суще­ствующей оргструктуре.

Стратегическое управление персоналом является естественным про­должением стратегического управления предприятием и имеет своей це­лью эффективное использование работников не только на данный момент времени, но/и в перспективе. Стратегия в отношении персонала становится обеспечивающей стратегией фирмы, так как любые планируемые переме­ны ее деятельности должны своевременно обеспечиваться изменениями численности и структуры кадров, квалификации и навыков работников, структуры и методов управления и т.д.

Стратегические планы простираются на сроки более 5 лет, поэтому обязательно затрагивают вопросы сменяемости кадров и роста работни­ков. Существование долговременных планов и возможности продвигать­ся по служебной лестнице стимулирует молодых работников к повышению производительности, способствует сохранению долгосрочных трудо­вых отношений и добросовестному выполнению трудовых соглашений. Одновременно с изменением миссии организации, являющейся ча­стью ее стратегии, возникает потребность корректировать многие мето­ды и подходы к управлению персоналом на предприятии, нормирования труда, организации труда, управления производительностью труда, систем оплаты труда, механизмов продвижения по служебной лестнице и т.д. При этом основой выбора стратегического направления в управлении персоналом является контроль эффективности проектных решений как общего стратегического решения, так и вытекающий частных моментов, например, введение новой системы оплаты труда ^вознаграждений с точки зрения минимизации издержек, повышения качества и произво­дительности труда и т.д.

Рис. 1.15. Информационное объединение отделов и расшире­ние их возможностей и функций

На стратегию и кадровую политику фирмы оказывает давление ры­нок труда, его динамика в планируемый период, а также\политика госу­дарства в сфере труда и позиции профсоюзов. Стратегическое управление организацией опирается на человеческий потенциал как оонову органи­зации и ориентирует производственную деятельность на запросы потре­бителей, осуществление гибкого регулирования и своевременных ново­введений адекватных меняющемуся окружению, обеспечение конкурен­тных преимуществ на товарном рынке для достижения стратегических целей организации.

Стратегическое управление персоналом направлено на удовлетворение перспективных внутренних потребностей организации в персонале и не­прерывное расширение возможностей работников. Сочетаются три основ­ных момента.

1.Развитие работника, его знаний, навыков, способностей, которые он может использовать во благо организации (рост потенциала работни­ка).

Рис. 1.16. Изменение функций отделов и уменьшение числа административных уровней управления

2. Организация развивает возможности, которые предоставляет ра­ботнику для максимально эффективного использования его потенциала.

3. Совокупное использование двух моментов расширяет возможности организации, которые она должна эффективно использовать во внешнем окружении, прежде всего на рынке.

Частью стратегии фирмы является кадровая политика как система работы с персоналом, объединяющая различные формы деятельности и

имеющая целью создание сплоченного, ответственного и вы­сокопроизводительного коллектива для реализации возможностей предприятия адекватного/реагирования на изменение внешней и внутренней среды. Это обшие ориентиры организации для действий и принятия ре­шений по отношению к персоналу, которые облегчают достижение це­лей. Кадровая политика — наиболее обобщенная форма выражения интересов персонала предприятия, включающая взаимодействие всего комплекса условий, влияющих на его деятельность и развитие, т.е. финан­совую и техническую политику, коммерческую, инновационную и дру­гие виды деятельности организации. Стратегия в области персонала стро­ится на систематическом анализе внешней и внутренней среды и отра­жает его общую концепцию развития персонала и предприятия в целом. Анализ внешней среды состоит из двух частей:

1) анализ макроокружения: состояние экономики и общих тенден­ций на российском рынке труда; правовое регулирование и управление в сфере труда и социального обеспечения; политические процессы и профсоюзное движение; социальная и культурная составляющие обще­ства; научно-техническое развитие; развитие инфраструктуры и другие общие тенденции;

2) анализ непосредственного окружения: анализ локального рынка труда; политика региональных и местных властей в области труда, заня­тости и социального обеспечения; профсоюзы, в которых состоят работ­ники предприятия; кадровая политика конкурентов.

Анализ внутренней среды вскрывает состояние и перспективы раз­вития кадрового потенциала; организация производства и коммуникации; принципы, методы, стиль управления; перспективы развития техники и технологии фирмы; финансы фирмы; маркетинг персонала; организаци­онная культура и потребности ее изменения.

Важнейшим элементом анализа внутренней среды в стратегическом управлении персоналом становится анализ миссии и целей организации.

Миссия фирмы выражает в концентрированной форме смысл суще­ствования, предназначение организации. Она формируется как основа стратегии фирмы. Задача анализа — определить, как отражается миссия на стратегии управления персоналом и какие необходимые элементы стратегия управления персоналом должна содержать, чтобы не противо­речить миссии.

Миссия фирмы раскрывается в системе стратегических, среднесроч­ных и краткосрочных целей организации, которые являются основой для установления стратегических, среднесрочных и краткосрочных целей управления персоналом. Поэтому необходим анализ целей организации на предмет обеспечения их достижения через систему частных целей подси­стемы управления персоналом.

Анализ завершается выявлением:

1) слабых и сильных сторон персонала и разработкой мер по устра­нению слабых сторон и недостатков, эффективному использованию силь­ных сторон в хозяйственной деятельности организации;

2) возможностей персонала и угроз организации, которые таит вне­шняя среда выработкой планов максимально эффективной реализации возможностей и ликвидации или нивелированию внешних угроз.

Стратегия управления персоналом заключается в оптимальном соче­тании эффективности и справедливости всех взаимосвязанных сторон де­ятельности предприятия, в объединении в единую эффективную органи­зацию отдельных людей и различных социальных групп, составляющих персонал, в формировании мотивации каждого делать все для успеха предприятия.

Логическим продолжением стратегических ориентиров организации является организационная культура, которая включает в себя всю систе­му социально-трудовых отношений. Эта система социально-трудовых отношений содержит: социализированную стратегическую цель фирмы; эталоны поведения персонала; структурные характеристики персонала (образовательные, этнические, национальные, демографические); спо­собы ведения хозяйства; характер, содержание, условия труда и методы его организации; систему стимулов; систему обучения персонала и др.

Культура организации — это сложная композиция важных предполо­жений часто не поддающихся формулированию, бездоказательно прини­маемых и разделяемых членами коллектива. Она проявляется в отноше­ниях между людьми, включает философию и идеологию управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, распо­ложения и нормы, лежащие в основе отношений внутри организации и за се пределами. Предположения связаны с видением окружающей инди­вида среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т.д.). Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, разделяют его поведение на допустимое и недопустимое, по­могают в выборе действий в конкретной ситуации. Символика, история, традиции, легенды и мифы организации являются частью организационной культуры и позволяют передавать ценностные ориентации членам орга­низации, подчеркивать исключительность фирмы.

Э. Шайн предложил рассматривать организационную культуру по трем уровням:

1. Символический уровень включает такие видимые внешние факты, Как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п., или все то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека (видеть, слышать, ощущать вкус и запах, осязать). На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

2. Подповерхностный уровень содержит ценности и верования, раз­деляемые членами организации, отраженные в символах и языке. Воспри­ятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей.

3. Глубинный уровень включает базовые предположения, которые

трудно осознать даже самим членам организации без специального сосре­доточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру пред­положения направляют поведение людей, культуру.

Различают субъективную и объективную организационную культуру. Субъективная организационная культура исходит из разделяемых работни­ками образцов предположений, веры и ожиданий, группового восприя­тия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности, включая ряд элементов «символики» (ге­рои организации, мифы, истории об организации и ее, лидерах, органи­зационные табу, обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозун­гов). Она служит основой формирования стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом. Объективная организа­ционная культура — физическое окружение людей в организации: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянки отражают ценности, которых придерживается данная организация.

Ф.Харрис и Р. Моран (1991) предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе десяти характеристик [22, 147].

1. Осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие —поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других — через индивидуализм).

2. Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и от­крытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зави­симости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлеж­ности организаций).

3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообра­зие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур).

4. Что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (органи­зация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; периодичность и продол­жительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или от­дельно и т.п.).

5. Осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение времен­ного распорядка и поощрение за это; монохроническое или полихрони­ческое использование времени).

6. Взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, полу­чаемой поддержки, пути разрешения конфликтов).

7. Ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отноше­нии определенного типа поведения) — что люди ценят в своей ор­ганизационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются.

8. Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в ру­ководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурен­там, к злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали.

9. Процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процедуры ин­формирования работников; признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин).

10. Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответ­ственность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабоче­го места; качество работы; привычки по работе; оценка работы и вознаг­раждение; отношения «человек-машина»; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе).

Перечисленные характеристики культуры организации взятые вме­сте отражают и придают смысл концепции организационной культуры. Содержание организационной культуры влияет на направленность пове­дения и формирует определенные образцы поведения.В одной организа­ции может быть много «локальных» оргкультур. При этом имеется в виду одна, преобладающая во всей организации, культура и культура ее час­тей (уровней; подразделений; профессиональных, региональных, наци­ональных, возрастных, половых и других групп). Эти различные субкуль­туры могут сосуществовать под крышей одной общей культуры. Одна или несколько субкультур в организации могут по своей природе находить­ся в одном и том же измерении, что и доминирующая в организации культура, или создавать как бы второе измерение в ней.

Подобно тому, что имеет место в обществе, в организации может существовать третий тип субкультур, которые достаточно упорно отвер­гают культуру организации, рождая контркультуру: а) прямую оппозицию ценностям доминирующей организационной культуры; б) оппозицию структуре власти в рамках доминирующей культуры организации; в) оп­позицию к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых Доминирующей культурой. Организационые контркультуры являются признаком неудовлетворенных потребностей или ожиданий работников и малых групп стресса или кризиса, т.е. когда существующая система поддержки разрушилась и люди пытаются восстановить хоть какой-то Контроль за своей жизнью в организации.

Формирование организационной культуры включает решение про­блемы внешней адаптации, выживания организации и вместе с этим создание у работников уверенности в будущем и веры в организацию; определение миссии организации и ее главных задач, выбор стратегии во исполнение этой миссии; установление общих и специфических целей,

достижение согласия по целям; выбор средств, методов достижения це­лей и достижение согласия по используемым методам, в том числе по организационной структуре, системам стимулирования и подчиненнос­ти; установление критериев измерения и контроля достигнутых индиви­дом и группами результатов; создание информационной системы; выра­ботка методов коррекции действий работников и малых групп, не выпол­нивших задания; формирование системы внутренней интеграции, мето­дов коммуникации, используемого языка и концепций общения, крите­риев членства в организации и ее группах, установление правил по при­обретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации; установление правил об уровне и характере со­циальных, межличностных отношений в организации между полами, возрастами и т.п.; определение допустимого уровня открытости на работе; определение желательного и нежелательно поведения, форм поощрения или наказания; выработка идеологических установок rf отношения к ре­лигии.

Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержа­нием эффективных отношений по работе между членами коллектива, нахождением способов совместной работы и сосуществования в органи­зации.

Важнейшим позитивным элементом организационной культуры дол­жна стать целостность системы трудовых отношений, их ориентация на инновации и на потребителя.

Задание

Опишите организационную культуру предприятия, на котором вы трудитесь, или любого другого коллектива, с которым вы сталкиваетесь достаточно регуляр­но и о котором можете почерпнуть необходимую информацию. Воспользуйтесь, прежде всего, классификацией ф. Харриса и Р. Морана.

Кадровая политика — это совокупность способов воздействия на персонал для достижения целей организации, позволяющих внести эф­фективный вклад в осуществление стратегии предприятия и привить пер­соналу социальную ответственность перед предприятием и обществом. Она является продолжением и внешним проявлением стратегии предприятия в области управления персоналом. При формировании кадровой политики необходимо учитывать:

1. Соответствие кадровой политики государственной социально-эко­номической политике, правовым и общественным нормам.

2. Рассмотрение человека в единстве технологического, экономичес­кого, социального, организационного, демографического и других аспек­тов развития — как цели и как средства этого развития.

3. Учет временного горизонта планирования.

4. Ориентацию на достижение максимально возможных показателей работы в сочетании с реализмом кадровой политики.

5. Сочетание в кадровой политике стратегических и текущих целей и средств их достижения.

6. Обеспечение демократизма, гласности и динамизма кадровой по­литики.

7. Сбалансированность в кадровой политике стимулов к карьере и ответственности работников.

В практике передовых предприятий существует ряд принципов кад­ровой политики: 1) демократизм управления и готовность к сотрудниче­ству; 2) знание отдельных людей и их потребностей, учет интересов ин­дивида и социальной группы; 3) справедливость, соблюдение равенства и последовательность.

Кадровая политика фирмы дифференцируется на составляющие ее элементы.

1. Политика занятости — обеспечение высококвалифицированным персоналом и создание привлекательных условий труда и обеспечение его безопасности, а также возможностей для продвижения работников с це­лью повышения степени их удовлетворенности работой.

2. Политика обучения — формирование соответствующей базы обуче­ния, чтобы работники могли повысить квалификационный уровень и тем самым получить возможность своего профессионального продвижения.

3. Политика оплаты труда — предоставление более высокой заработ­ной платы, чем в других фирмах, в соответствии со способностями, опы­том, ответственностью работника.

4. Политика благосостояния — обеспечение более широкого набора услуг и льгот, чем у других нанимателей; социальные условия должны быть привлекательны для работников и взаимовыгодны для них и фир­мы.

5. Политика трудовых отношений — установление определенных про­цедур для разрешения трудовых конфликтов.

Каждый из перечисленных составных элементов требует эффектив­ного механизма выполнения:

а) в сфере занятости — анализ рабочих мест, методы найма, способы отбора, продвижение по службе, отпуска, увольнения и т.д.;

б) в сфере обучения — проверка новых работников, практическое обучение, развитие;

в) в сфере оплаты труда — оценка работ, льготные схемы, скользя­щие ставки, учет различий в жизненном уровне и т.д.;

г) в сфере благосостояния — пенсии, пособия по болезни и нетрудо­способности, медицинские, транспортные услуги, жилье, питание, спорт и общественная деятельность, помощь в личных проблемах;

д) в сфере трудовых взаимоотношений — меры по установлению луч­шего стиля руководства, отношения с профсоюзами и т.д.

Средством реализации кадровой политики выступает управление персоналом.