2.3 Анализ действующей практики найма, отбора и подбора работников в организации

В настоящее время работа службы управления персоналом в компании организована в соответствии с самыми современными требованиями. Все компьютеры отдела кадров заключены в единую компьютерную сеть с экономическим отделом, что дает возможность упрощения работы по составлению штатного расписания, тарификационных списков, следить за наличием вакантных ставок в подразделениях, а также контролировать правильность оплаты труда сотрудников в соответствии с их квалификационными категориями и стажем.

В кадровом отделе работают 8 человек. Основные функции кадрового отдела ООО «ЮНИКОМ» отражены в Положении о службе управления персоналом:

– создание кадрового резерва – ведение собственной электронной базы резюме;

– оперативный отбор нужных предприятию специалистов. Планирование потребности в кадрах на ближайшую и дальнюю перспективу;

– создание системы мотивации труда. В компании существует система поощрения лучших работников;

– организация профессиональной и социально-психологической адаптации новых специалистов;

– ведет работу по аттестации персонала, по применению практической психологии в регуляции организационных взаимоотношений, разрабатывает и применяет современные методы управления персоналом; организует работу с увольняющимися работниками;

– предоставление консультативных услуг в области управления человеческими ресурсами руководителям всех рангов;

– контроль за оформлением документов и ведение документации по учету кадров, связанной с приемом, переводом, трудовой деятельностью и увольнением работников. Кадровый отдел ведет установленную отчетность по кадровым вопросам. Принимает меры по соблюдению трудовой дисциплины и правил трудового распорядка;

– организация работы с военкоматами, ведение отчетности по добровольному и обязательному медицинскому страхованию.

Проведем детальный анализ практики найма персонала на предприятии.

Непосредственно планированием потребности в персонале, наймом, подбором и отбором персонала, а также процессом адаптации на предприятии занимаются два менеджера по персоналу.

В своей деятельности менеджеры руководствуются Должностной инструкцией специалиста по кадрам, которая является общей для всех менеджеров не зависимо от выполняемых функций. В данной должностной инструкции в области найма выделены следующие обязанности специалистов по кадрам:

– вести учет персонала, оформлять установленную документацию по кадрам;

– осуществлять оформление приема, перевода и увольнения работников предприятия в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями, приказами;

– формировать и вести личные дела работников предприятия, своевременно вносить в них изменения, связанные с трудовой деятельностью;

– изучать движение кадров и причины их текучести, принимать участие в разработке мероприятий по их устранению;

– заполнять, учитывать и хранить трудовые книжки, производить подсчет трудового стажа, выдавать справки о трудовой деятельности работников;

Как видно из приведенных обязанностей ни чего не говорится о процедурах, связанных с процессом найма персонала.

Таким образом, с нашей точки зрения, необходимо существенно переработать разработать Должностную инструкцию специалиста по найму персонала.

На предприятии разработана инструкция по проведению отбора персонала при замещении вакантной должности, однако «Положение о найме персонала» в котором нашли бы отражение основные этапы найма и отбора персонала в компании отсутствует. В связи с этим возникает необходимость разработки «Положения о найме персонала».

Далее рассмотрим, как происходит процесс найма персонала.

Проведенный нами анализ показал, что планирование потребности в персонале ООО «ЮНИКОМ» основывается на информации, содержащейся в планах материально-технического снабжения, финансовом, инвестиционном, производственном, сбытовом и организационном планах, а также в штатном расписании. Для выявления потребности в трудовых ресурсах в конкретном подразделении принимают участие их руководители. На этом этапе происходит оценка наличных ресурсов, которая заключается в установлении количества людей, выполняющих конкретные операции, и качества их труда. Далее разрабатывается прогноз численности персонала в соответствии со стратегическими и краткосрочными планами предприятия в целом и отдельных подразделений в частности. В случае недостатка на предприятии работников той или иной квалификации отдел кадров осуществляет их поиск на рынке труда с учетом особенностей рынка труда (количество незанятых, квалификацию кадров и т.д.). В качестве негативного момента в деятельности специалистов по управлению персонала на предприятии следует отметить отсутствие анализа использования нанятого персонала и его загрузки.

Одной из важных задач планирования трудовых ресурсов ООО «Юником» является анализ профессиональных функций, который необходим для выяснения выполняемых работниками задач, а также профессиональных и личностных требований к ним. Информация, необходимая для такого анализа, получается при техническом нормировании труда (фотография и хронометраж рабочего времени), в результате чего выявляют резервы рабочего времени работника. Такую работу выполняют непосредственно на рабочем месте экономист предприятия. На основе такого анализа определяются нормы затрат труда на предприятии (времени обслуживания, сменного штата и т.д.), а также составляют должностные инструкции или описания производственных операций.

Как было отмечено выше найм персонала происходит как за счет внешних, так и внутренних источников. Поиск кандидатов происходит по двум направлениям:

1) внутренний поиск. Рассматриваются кандидатуры работников компании. Уже работающие сотрудники являются более предпочтительными претендентами на вакантную должность.

2) внешний поиск. Он включает в себя размещение объявлений в газетах «Из рук в руки», «Работа», по бегущей строке, на бесплатных тематических сайтах в Интернете.

Наибольший удельный вес из внешних источников найма в компании занимают размещение объявлений в газетах – 38%, наименьший удельный вес занимают объявления на ТВ.

Представим в виде табл. 2.15 различные источники поиска персонала и косвенные затраты.

Таблица 2.15

– Количество кандидатов на вакантные должности и затраты по различным источникам поиска и подбора персонала в 2013-2015 г.

в ООО «ЮНИКОМ»

Источник поиска и подбора кандидатов	Количество кандидатов	Прямые затраты, руб.	Косвенные затраты, руб.	Затраты на од­ного кандидата, руб.
Объявления в СМИ	49	24 500	104 533	2 633
Кадровые агентства	13	97 500	24 375	9 375
Базы резюме в интернете	72	57 273	170 182	3 159
Центр занятости населения	8	0	14 400	1 800
Всего	142	179 273	313 490	3 470

К прямым затратам относят затраты на рекламные объявления и пуб­ликации, плату за пользование базами резюме кандидатов в интернете и т. д. с целью привлечения максимального количества кандидатов.

К косвенным затратам относят затраты на процедуры поиска специалистов из максимального количества привлеченных кандидатов, проведение собеседований, затраты на первичную адаптацию работников, обучение в период испытательного срока и оформления на работу, затраты на содержание службы управления персоналом, в функции которой входит организация подбора персонала (включая заработную плату сотрудников службы).

Далее проанализируем процесс отбора персонала.

Отбор персонала при найме осуществляется одним из специалистов отдела кадров.

Методы отбора персонала разнообразны, их эффективность (по оценке специалистов в области управления персоналом) представлена в табл. 2.16.

Первичное выявление происходит путем анализа документов кандидатов (анкет, резюме, которые направляют множеству работодателей в надежде на отклик, характеристик, рекомендаций) на предмет их соответствия требованиям к будущим сотрудникам.

Таблица 2.16

– Методы отбора, используемые при найме персонала

за 2013-2015 гг.

Метод отбора	Доля общего числа обследованных, %
	Процедуры для кандидатов из вне	Процедуры для кандидатов на повышение
Проверка рекомендаций и послужного списка	97	67
Отбор по собеседованию	81	70
Тест на качество работы и навыки	75	40
Медицинский осмотр	52	8
Схематическая беседа	47	32
Тест на знание специфики работы	22	15
Тест на умственные способности	20	10
Тест на личные качества	9	4

В результате делается вывод о целесообразности личной встречи с претендентом, чем и пользуется ООО «ЮНИКОМ». Приглашение обычно делается предварительно по телефону, но обязательно подтверждается письменно.

При отборе и оценке кандидатов на должности рабочих, специалистов или служащих проводятся всего два этапа: собеседование с менеджером по отбору персонала, а затем с непосредственным руководителем. По мнению специалистов отдела по управлению персоналом, самый практикуемый сегодня метод отбора претендентов на вакантное место – это собеседование. При отборе на руководящие должности анализируется опыт работы. Собеседование носит неформальный характер и длится примерно 15 минут, что является недостаточным для принятия решения о найме. В ходе собеседования выясняются личные данные кандидата, опыт его работы, причину увольнения с последнего места работы. По результатам личного впечатления от собеседования принимается решение о выходе сотрудника на работу или в отказе ему.

В случае если кандидат удовлетворяет компанию по требованиям, предъявляемым к вакантной должности, производится оформление на работу – осуществляется процесс найма.

Требования к персоналу компании являются стандартными, например, как образование, возраст, пол и стаж работы. Стандарты собеседования, оформления первичного пакета документов, конкурсности одинаковы для любой должности в компании, т.е. не установлены четкие критерии для отбора разных категорий работников, что является негативным моментом в системе найма персонала.

Таким образом, ООО «ЮНИКОМ» на должности специалистов, служащих и рабочих, готово принять на работу любого соискателя, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета работы в этой или родственных ей организациях.

Рассмотрим пример оценки кандидатов на вакантную должность.

Так, в 2015 г. на одну из ключевых должностей предприятия – мастер-энергомонтажник – претендовало два работника. Был организован конкурсный отбор.

По результатам метода «простого» тестирования (набор не взаимосвязанных вопросов) на должность был назначен «второй» кандидат, у которого результаты тестирования были выше. В конце 2015 г. в связи с модернизацией производства и получения более сложных заказов действующий мастер испытывал трудности в квалифицированном решении задач.

Руководство ООО «ЮНИКОМ» было вынуждено оперативно произвести ротацию кадров, т.е. сделать перестановку. «Первого» претендента назначили на должность мастера-энергомонтажника, а «второго» кандидата по «горизонтали» перевели на менее сложную должность – мастера участка сборки.

Следует отметить, что подобные ситуации имели не единичный случай. Во всех случаях причиной перевода работников на равнозначную должность является их недостаточная компетентность в решении особенно новых задач, требующих от сотрудника интеллектуальных и творческих способностей. Таким образом, необходимо разработать более эффективный и точный метод оценки претендентов на вакантную должность.

При приеме на работу претендент представляет следующие документы:

– трудовая книжка,

– паспорт,

– диплом или иной документ о полученном образовании,

– страховое свидетельство государственного пенсионного страхования.

Перечень внутрифирменных документов в порядке заполнения, необходимых для принятия на работу:

– заявление на имя директора;

– приказ о приеме работника на работу;

– трудовой договор (в двух экземплярах).

Срок испытания при приеме на работу для служащих устанавливается 1 месяц, для остальных категорий работников – 1-2 недели. В испытательный срок не засчитываются период временной нетрудоспособности и другие периоды, когда работник отсутствовал на работе по уважительным причинам.

При неудовлетворительном результате испытания трудовой договор с работником расторгается с указанием причин, послуживших основанием для признания этого работника не выдержавшим испытание.

Одной из основных задач отдела персонала, на наш взгляд, является обеспечение организации квалифицированным персоналом. Плохо организо­ванный процесс поиска и подбора персонала ведет к нежелательным послед­ствиям: высокой текучести кадров, плохому морально – психологическому климату в коллективе, низкой трудовой и исполнительской дисциплине.

Таким образом, проведенное исследование позволило выявить, что снижение численности персонала связано в основном с сокращением персонала пенсионного возраста и увольнениями по собственному желанию.

В результате проделанной работы по исследованию системы найма персонала на предприятии, можно сделать вывод о том, что кадровая служба при решении задач в области набора и отбора управленческого персонала, прибегает к простым формам управления кадровыми ресурсами. Это связано с тем, что кадровая служба ООО «ЮНИКОМ» предпочитает те методы, которые не требуют больших финансовых затрат, интеллектуальных усилий и это первая причина. Вторая причина состоит в том, что сегодня отсутствует практичный методический инструментарий управления персоналом, при помощи которого конкурентоспособное предприятие могло бы достичь лидирующих позиций в производственной сфере.

Анализ причин указанных недостатков позволяет сформулировать задание на оргпроектирование.

В рамках дипломной работы необходимо усовершенствовать систему найма, отбора и подбора персонала в ООО «ЮНИКОМ».

Целью разработки рекомендаций является разработка мероприятий по совершенствованию системы найма, отбора и подбора кандидатов.

Перечень проектных предложений по совершенствованию найма персонала:

1. Разработать должностную инструкцию менеджера по найму.

2. Разработать положение о найме персонала.

3. Разработать методику матрично-тестовой диагностики для отбора персонала.

Метод матрично-тестовой диагностики (МТД) позволяет объективно оценить профессиональный потенциал претендента на вакантную должность. Главной целью метода матрично-тестовой диагностики является объективная оценка профессиональной компетентности кандидата на вакантную должность руководителя и специалиста и предоставление ему возможности в дальнейшем наращивать свой профессиональный потенциал.

Нормативно-методическая база проектирования. Конституция (Основной Закон) РФ; Трудовой Кодекс РФ; Коллективный договор; устав организации; философия организации; правила внутреннего трудового распорядка; положение о подразделениях; должностные инструкции.

Таблица 2.17

– Организация разработки монопроекта

Источники финансирования	Ограничения, имеющие место при разработке оргпроекта
Собственные средства	Затраты на внедрение проекта не должны превышать суммы, согласованной с директором

Таблица 2.18

– Возможные источники социально–экономической

эффективности, предполагаемые затрат

Экономический результат	Социальный результат	Затраты
Повышение конкурентоспособности и улучшение имиджа компании. Рост прибыли.	Повышение качества трудовой жизни. Повышение уровня трудовой дисциплины. Снижение текучести. Улучшение морально-психологического климата.	На внедрение системы найма

Можно ожидать появление следующих положительных социальных тенденции: повышение качества трудовой жизни, накопление руководителями человеческого капитала, повышение уровня трудовой дисциплины, снижение текучести, повышение надежности работы руководителей и другого персонала, улучшение морально-психологического климата.

Таким образом, предлагаемые рекомендации для ООО «Юником» может быть экономически и социально обоснованным.