1.2 Основные принципы построения системы поиска и отбора кадров

Сегодня практически любая организация постоянно испытывает потребность в персонале. На потребность оказывают влияние различные факторы. Так, среди рыночных факторов наибольшее влияние оказывает рост спроса на продукцию и услуги, который требует дополнительных людей для расширения производства; среди технологических – совершенствование оборудования, которое обычно уменьшает число работников, необходимых для его обслуживания, и требует людей иных профессий. Также влияет квалификационный фактор – кадров высокой квалификации, как правило, нужно меньше; организационный рационализация структуры предприятия и управления уменьшает потребность в персонале; социальный – текучесть кадров требует их постоянного пополнения, государственная политика в области занятости, ограничение тех или иных категорий работников и продолжительности рабочего времени ставит вопрос о наборе персонала и прочее [41].

Даже если основная деятельность компании представляет собой отлаженный прибыльный бизнес, подсистемы, обеспечивающие основной процесс, в том числе подсистема найма персонала, может функционировать хаотично, от случая к случаю и инициировать сбои других подсистем.

В то же время, найм персонала – это процесс, который можно изучать поэтапно. В научной литературе приводится множество вариантов процесса найма персонала. Однако все варианты представлены в обобщенном виде, без учета специфики отраслей, в которой их рекомендуется использовать.

Найм персонала начинается с определения потребности в персонале. Данная потребность может быть, как текущая, особенностью которой является необходимость устранения ее в сжатые сроки, так и перспективная, или прогнозируемая, на более длительный период. На этом этапе необходимо выяснить, можно ли обойтись без заполнения данной вакансии, и удовлетворить потребность за счет имеющихся ресурсов [5].

Следующим этапом является разработка профиля требований к будущему работнику. Для этого проводится анализ вакантного рабочего места, выявляются особенности работы, формируются требования к должности, на основании которых разрабатывается профиль должности, в дальнейшем используемый в процессе отбора. При составлении профиля большое внимание уделяется составу экспертной комиссии.

Здесь необходимо провести анализ вакантного места работы и определить требования, которые будут предъявляться к будущему работнику, их значимость, параметры по которым будут разрабатываться требования, и на основе этого составить профиль требований к должности (будущему работнику). Рассмотренный этап имеет большое значение, так как в дальнейшем процесс отбора будет опираться на разработанные требования.

Третьим шагом является привлечение кандидатов на вакантную должность. Здесь определяются источники привлечения кандидатов, методы их привлечения. Данный этап в наибольшей степени зависит от внешних факторов, от конъюнктуры рынка труда.

На четвертом этапе необходимо выбрать методы отбора, с помощью которых можно определить степень соответствия кандидата требованиям. Выбору методов уделяется мало внимания в работах отечественных ученых. Однако, по мнению ряда зарубежных ученых [18, 20, 26, 29] для обеспечения качественного отбора необходимо отбирать методы, которые наилучшим образом подходят для целей отбора. Выбор методов следует осуществлять на основе требований надежности, пригодности для интерпретации, практичности и высокой валидности в каждом конкретном случае. При оценке валидности и практичности методов отбора необходимо обратить внимание, чтобы методы не повторяли друг друга, а дополняли, выявляя именно те качества, которыми должен обладать будущий работник. Однако на практике российские менеджеры, производящие отбор персонала, при выборе методов руководствуются лишь личными предпочтениями и стереотипами о том, какой метод наилучшим образом удовлетворяет целям отбора, не проводя их анализа. Этот этап найма упускать нельзя, так как, во-первых, это может привести к неверному измерению и неудачному принятию решения о выборе кандидата, во-вторых, высока вероятность применения более дорогостоящего метода.

Далее необходимо разрабатывать процедуру отбора персонала. Разработка процедуры отбора включает два этапа: первичный отбор и последующий. С помощью первичного отбора выявляются обязательные качества претендента. Его необходимо проводить с помощью методов с низкой трудоемкостью. Последующий отбор должен быть направлен на выявление наиболее оптимального кандидата посредством изучения дополнительных качеств кандидатов. Для отдельных профессий, например, низко квалифицированных рабочих, можно ограничиться первичным отбором. Данная процедура значительно снижает затраты на отбор, так как исключает необоснованные издержки. Процедура отбора персонала часто не разрабатывается, а просто проводится так, как привыкли работники, производящие отбор.

Следующим этапом является проведение непосредственно самого отбора и принятие решения о найме. Проводить его следует строго в соответствии с выбранными методами, максимально объективно. Рекомендуется создавать базу данных кандидатов для будущих отборов.

Таким образом, выявленные в процессе найма достоинства и недостатки, должны учитываться при дальнейшем проведении найма персонала в организации. Процедура найма является необходимой процедурой, однако она должна быть оценена с экономической точки зрения.

С научной точки зрения измерить затраты возможно на основе нескольких подходов. Один из них – затратный подход, посредством которого организация пытается измерить в денежном исчислении инвестиционные затраты на персонал. Это способ констатации того, во что обойдется организации найм работника [3].

Суть другого подхода – получить некоторую примерную оценку текущей стоимости персонала. Как правило, это достигается путем оценки текущей стоимости (для компании) отдельного работника, выраженной в рублях, и умноженной на число лет, в течение которых рабочий, вероятно, останется в качестве рабочей силы. Впервые этот метод был предложен в 60-е годы в США в Институте социальных исследований Мичиганского университета. Он называется метод экономического анализа и учета человеческих ресурсов [20]. В основе метода – специальная схема двойного бухгалтерского учета «человеческого капитала». В особых счетах по специально утвержденному перечню учитываются затраты на «человеческие ресурсы», которые в зависимости от содержания либо рассматриваются как долгосрочные вложения, увеличивающие размер функционирующего «человеческого капитала», либо списываются как потери. Устанавливается нормальный «срок амортизации капитала». При таком подходе уход ценного работника из фирмы, болезнь или преждевременная смерть отражаются на счетах как потеря капитала. Затраты на обучение рассматриваются (по аналогии с затратами на ремонт оборудования) как восстановление первоначальной стоимости капитала (либо добавление стоимости при «модернизации»). В методическом отношении учет человеческих ресурсов представляет большие сложности, особенно в определении различных нормативов, оценке эффективности вложений. К настоящему времени его применяют немногие компании, но сам принцип соотнесения затрат и результатов в практике работы с персоналом становится общепринятым.

В настоящее время на практике возможно применение первого метода, основанного на оценке затрат на приобретение персонала и его замену.

Калькуляция расходов по содержанию персонала является основой деятельности в области планирования, так как позволяет сопоставить фактические и плановые издержки, а также результаты за прошлые периоды [30].

Калькуляция расходов базируется на видах расходов и местах возникновения затрат на предприятии.

Предлагается следующий состав затрат на найм персонала:

1. Стоимость привлечения кандидатов

1.1 При использовании внешних источников набора персонала:

– стоимость размещенных объявлений;

– вознаграждение рекрутинговым агентствам;

– стоимость услуг «охотников за головами»;

– стоимость времени, затраченного сотрудниками на поиск в Интернете, посещение учебных заведений, просмотр имеющихся баз данных кандидатов и т.д.

1.2. При использовании внутренних источников набора персонала:

– стоимость сверхурочных, выплачиваемых сотрудником;

– затраты от снижения производительности труда из-за совмещения должностей и увеличения загруженности работников;

– стоимость времени, затраченного сотрудниками на поиск кандидатов во внутренней базе данных;

2. Стоимость отбора персонала:

– стоимость времени, затраченного сотрудниками на просмотр резюме;

– стоимость времени, затраченного сотрудниками на собеседования;

– амортизационные отчисления стоимости психологических тестов;

– стоимость медицинского обследования;

– стоимость услуг центров оценки (Assessment centre);

– стоимость времени, затраченного сотрудниками на обработку результатов отбора и принятие решения.

3. Затраты, связанные с наличием вакантной должности.

После планирования затрат проводится процедура найма работника, важным этапом которой является Разработка профиля требований к будущему работнику. Данный этап важен, так как дальнейший процесс отбора будет опираться на разработанные требования [9].

Анализ работы является основой для разработки профиля требований.

Анализ работы (job analysis) – это процедура, посредством которой определяются обязанности и характер работ, а также тип людей (в терминах знаний и умений), которых следует нанять. Анализ позволяет получить данные о требованиях к работе, которые затем используются при создании описания работы (в чем заключается работа) и спецификаций работы (каких людей на нее нанимать) [23].

В зарубежной практике анализа работы существует ряд подходов. Так, Десслер [23] более подробно рассматривает непосредственно анализ работы и предлагает шесть этапов ее анализа.

Этап 1. Определение цели, для которой будет использоваться информация, полученная при анализе работы. Рекомендуется начинать с установления целей, для которых будет использоваться информация, так как это определяет вид информации и ее источники. Некоторые способы сбора информации, такие как опрос работников о сути работы и ответственности их, подходят для описания работы и подбора работников. Другие методы, используемые при анализе работы (такие как опросный лист для анализа должности, приведенный ниже), не позволяют получить пространную информацию для создания описания работы, но позволяют получить цифровой рейтинг для каждого вида работ, что может использоваться для сравнения одного вида работ с другим при определении размеров компенсации.

Этап 2. Сбор вспомогательной информации. Необходимо проанализировать доступную вспомогательную информацию, такую как структура компании, технологические карты и описание работ.

Организационная структура показывает, как рассматриваемый вид работ соотносится с другими видами работ и его место в общей организационной структуре. В организационной структуре должны быть определены названия каждой должности, посредством связующих линий должно быть показано, кто кому подчиняется и кто с кем общается в процессе работы.

Технологическая карта позволяет подробнее представить ход выполнения работы, чем это можно сделать по структуре организации. Самая простая технологическая карта отображает «входы» и «выходы» рассматриваемой работы.

Этап 3. Выбор репрезентативной должности для анализа. Это необходимо, когда нужно проанализировать большое количество сходных видов работ и когда для этого требуется слишком много времени. Скажем, нужно проанализировать работу всех рабочих сборочного цеха.

Этап 4. Сбор информации для анализа работы. Это непосредственный анализ работы путем сбора информации о рабочей деятельности, требованиях к поведению наёмного работника, условиях работы и личных качествах (таких, как черты характера и способности, необходимые для выполнения работы). Для этой цели можно использовать один из нескольких методов анализа работы.

Этап 5. Анализ работы, проводимый менеджером совместно с ее исполнителем. Анализ работы позволяет получить информацию о сущности и функциях, выполняемых на данном рабочем месте. Эту информацию следует проверять совместно с работником, выполняющим эту работу, а также с его непосредственным руководителем. Проверка информации позволяет определить, является ли информация фактически корректной, полной и легкой для понимания всеми заинтересованными лицами.

Этап 6. Разработка описания и спецификации работы. В большинстве случаев описание и спецификация работы представляют собой два реальных результата анализа работы. Описание работы – это документ, содержащий информацию о работе, выполняемой на данном рабочем месте и ответственности, а также об особенностях рабочего места, таких как условия труда и безопасность. Спецификация работы содержит информацию о личных качествах, чертах характера, навыках и образовании, необходимых для выполнения работы. Это может быть представлено в виде как отдельного документа, так и составной части описания работы.

Одегов [3] предлагает следующие четыре этапа разработки профиля требований, показанные на рис. 1.1.

Важен вопрос о параметрах, направлениях, по которым необходимо производить данный анализ.

Как в мировой, так и в отечественной науке рассмотрены различные подходы к параметризации должности и требований к кандидатам [26].

В Великобритании и других европейских странах очень популярна схема экспертной оценки требований к кандидатам А. Роджера, которая называется «План семи точек». В нем выделяются следующие параметры для оценки: физическое состояние, достижения, общий интеллект, способности, интересы, характер, дополнительные условия.

Другая известная классификация личностных характеристик для отбора кадров – это пятиступенчатая классификация М. Фрэйзера. Пять групп личностных характеристик выглядят следующим образом: производимое впечатление, приобретенные знания и квалификация, врожденные способности или интеллект, мотивация, приспособление [10].

Рис. 1.1. Этапы разработки профиля требований

Другая известная классификация личностных характеристик для отбора кадров – это пятиступенчатая классификация М. Фрэйзера. Пять групп личностных характеристик выглядят следующим образом: производимое впечатление, приобретенные знания и квалификация, врожденные способности или интеллект, мотивация, приспособление [10].

Данные подходы несколько упрощают параметризацию, однако позволяют сконцентрировать внимание на определенной группе личностных качеств человека. По мнению Д. Купера и А. Робертсона [23] каждая из указанных групп является достаточно обособленной и отдельной моделью характерных особенностей или личных качеств.

Таблица 1.2

– Сравнение параметрических моделей А. Роджера и М. Фрэйзера

А. Роджер	М. Фрэйзер
1	2
1. Физическое состояние	1. Производимое впечатление.
2. Достижения	2. Приобретенные знания и квалификация.

Окончание табл. 1.2

1	2
3. Общий интеллект	3. Врожденные способности.
4. Способности
5. Интересы
6. Характер	4. Мотивация.
	5. Приспособление.
7. Условия

Описывать требования к кандидатам можно и с помощью модели 4С, разработанной специалистами Гарвардской школы бизнеса [22]. По мнению исследователей из Гарварда, эффективность результатов управления человеческими ресурсами следует оценивать по четырем направлениям: корпоративная преданность, компетентность, командная согласованность, корпоративная эффективность с точки зрения затрат (англ. 4С – commitment, competence, congruency, cost-effectiveness),

Многие авторы рассматривают такие параметры требования к должности, как опыт, технические знания и навыки, физические характеристики, состояние здоровья и внешность, мотивация, интеллектуальные способности, формальные характеристики, личные и деловые качества, а также другие специальные требования, такие как, например, возможность переезда в другой город или частые командировки.

Все данные модели и другие, похожие на них выделяют несколько крупных групп характеристик работников. Что, с одной стороны упрощает процесс подхода к параметризации, а с другой усложняет его на практике, так как специалисту, производящему отбор все равно приходится детализировать их и осуществлять более подробную параметризацию. Поэтому, по нашему мнению, должны оставаться общие группы, которые необходимо разбивать на более мелкие составляющие.

Кибанов А.Я. и Дуракова И.Б. [24] приводят свою параметризацию. Они используют методику, которая учитывает систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств: общественно-гражданская зрелость; отношение к труду; уровень знаний и опыт работы; организаторские способности; умение работать с людьми; умение работать с документами и информацией; умение своевременно принимать и реализовывать решения; способность увидеть и поддержать передовое; морально-этические черты характера.

В каждой из этих групп, в свою очередь, выделяются более детализированные качества. В каждом конкретном случае из этого списка выбираются (при помощи экспертов) те позиции, которые важнее всего для конкретной должности и организации, и добавляются к ним специфические качества, которыми должен обладать претендент на эту конкретную должность. Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.

После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и оценке степени обладания ими каждым кандидатом (по каждому качеству). Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность [3].

Российские авторы в основном не описывают данные параметры, но их можно найти в примерах, где они производят оценку. Таким образом, они невольно показывают необходимость более детального рассмотрения параметров для более качественного отбора персонала.

Все данные подходы имеют право на существование, однако их сложно анализировать потому, что не существует как таковой классификации подходов к параметрам.

По нашему мнению, можно выделить следующие направления для классификации:

1. По направленности на какую-либо группу (на индивидуально – личностные характеристики, на профессиональные навыки и умения)

2. По степени детализации параметров (общие и детализированные) Далее эти разные группы параметров можно использовать для разных типов профессий или для разных организаций. Например, группа индивидуально – личностных характеристик подходит для творческих профессий, для новых, растущих организаций, а группа с направленностью на проф. навыки и умения для рабочих, исполнительских должностей или для зрелых организаций.

Общая параметризация, например, подходит для малых организаций, где нет длительного профессионального набора, а детализированная обязательна для организаций, где происходит автоматизированный отбор.

Параметризация требований к кандидатам внесла большой вклад в усовершенствование процессов набора и отбора в организациях. Она обеспечила практическую основу, позволяющую тем, кто производит отбор, делать достаточно обоснованные сравнения между разными кандидатами. Многие организации приспособили к своим конкретным нуждам при определении кадровых спецификаций и оценке по ним кандидатов ту или иную модель. Важно, чтобы организации хотя бы пытались привнести элемент предсказуемости и контроля в управление персоналом, где личные суждения и предвзятость переплетаются друг с другом в условиях нехватки объективной информации.