3.2. Анализ кадрового потенциала гостиничного предприятия

Организационная структура Отеля «Radisson», представленная в приложении 1, представляет собой линейно - функциональную структуру управления.

В линейно – функциональной структуре есть свои преимущества и недостатки (см. табл. 4).

Таблица 4 - Преимущества и недостатки организационной структуры Отеля «Radisson»

Преимущества	Недостатки
Высокий профессиональный уровень подготовки решений;	Сложность подготовки и согласования решений;
Быстрая коммуникация;	Отсутствие единого руководства;
Разгрузка высшего руководства;	Дублирование распоряжений и коммуникаций;
Профессиональная специализация руководителя.	Сложность отсутствия контроля;
Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.	Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

Служба приема и размещения занимается решением вопросов, связанных с бронированием номеров, приемом гостей, прибыва­ющих в гостиницу, их регистрацией и размещением по номерам, оказанием различных услуг, а также отправкой домой.

Служба бронирования занимается приемом заявок на бронирование номеров, их обработка, а так же составлением необходимой документации, также сотрудники этой службы составляют картотеку гостей, ведут статистический учет и предоставляют данные отделу маркетинга для дальнейшего анализа.

Служба сервиса занимается социально-бытовым обслуживанием.

Служба номерного фонда обеспечивает обслуживание туристов в номерах, поддерживает необходимое санитарное состояние номеров и уровень комфорта, занимается оказанием бытовых услуг.

Хозяйственная служба обеспечивает хозяйственное и материально-техническое обслуживание гостиницы.

Служба телекоммуникации и телефонии осуществляет связь с внешним миром и между подразделениями.

Инженерно-эксплутационная служба заниматься планированием, ремонтом, контролем организации и обеспечением технической эксплуатации, а также автотранспортным обслуживанием.

Служба общественного питания обеспечивает качественное обслуживание и приготовление блюд, а также изготавливает продукцию с утвержденным меню, стандартам и требованиям.

Численность работников Отеля «Radisson» на начало 2016 года составляет 62 человека. Из них 40 женщины и 22 мужчины. Наглядно структура персонала по половому составу представлена на рисунке 1.

Рисунок 2 - Анализ структуры персонала Отеля «Radisson»

Также необходимо провести анализ структуры персонала за 2015 год по половозрастному признаку (отчет представлен в таблице 5), по уровню образования, по стажу работы и сделать необходимые выводы.

Таблица 5 - Анализ структуры персонала по половозрастному признаку в 2015 г., чел.

Возраст (лет)	Мужчины	Женщины
< 25	4	6
от 25 до 30	2	3
от 30 до 35	1	2
от 35 до 40	3	3
от 40 до 45	3	2
от 45 до 50	1	3
от 50 до 55	5	7
> 55	3	14
Итого:	22	40
Удельный вес в общей численности, %	35,29	64,71

Также, 7 женщин находятся в предпенсионном возрасте, 3 мужчины находятся в предпенсионном или пенсионном возрасте, a 6 женщин и 4 мужчины только начинают свою карьеру.

В таблице 6 проводится анализ персонала организации по уровню образования.

Таблица 6 - Анализ численности персонала по уровню образования на 2015 г., чел.

Образование	Мужчин (чел)	Уд.вес,% мужчин	Женщин (чел)	Уд.вес,% женщин	Всего	Уд.вес,% общий
Среднее	2	9	3	8	5	8
Средне-специальное	16	73	21	52	37	60
Высшее	4	18	16	40	20	32
Итого	22	-	40	-	62	100

Проанализировав персонал организации по уровню образования, можно сделать следующие выводы: больше часть работников окончила средне-специальные учебные заведения (60 %). Почти в два раза меньше (32 %) окончили ВУЗы, что говорит о достаточно высоком интеллектуальном потенциале коллектива Отеля «Radisson».

В целом, по данным таблицы 6 можно сделать вывод о том, что уровень образования женщин в Отеле «Radisson» выше, чем у мужчин.

Анализ структуры и численности по категориям работников представлены в таблице 7.

Таблица 7 - Анализ структуры и численности персонала Отеля «Radisson»

Категории работающих	2014		2015
	чел.	%	чел.	%
Руководители	6	12,0	7	11,0
Специалисты	9	18,0	13	21,0
Прочие	36	70,0	42	68,0
ИТОГО	51	100,0	62	100,0

Численность персонала Отеля «Radisson» в 2014 году составила 51 человек, при этом в 2015 она увеличилась на 11. В 2015 году количество работников составило 62 человека. При этом количество руководителей увеличилось на 1 штатную единицу, специалистов – на 4, других категорий работников – на 6 штатных единиц.

В соответствии с отчетной документацией в 2014 г. было оформлено 9 увольнений сотрудников, что позволяет вычислить коэффициент текучести кадров.

Коэффициент текучести кадров показывает динамику увольнения кадров за период. Рассчитывается по формуле:

, (1)

где Р_у – численность работников, уволенных по собственному желанию и за нарушения трудовой дисциплины за период.

– среднесписочная численность работников.

Для Отеля «Radisson»:

К _т.к. = 17,6 %

Существует естественный уровень коэффициента текучести, составляющий 3-5 % от численности персонала, а более высокий показатель коэффициента говорит о возможных экономических потерях. В Отеле «Radisson» этот показатель высокий, т. е. текучесть излишняя, это вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности. Текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации, а также текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.

Основная причина ухода персонала: маленькая зарплата, смена работы на более высокооплачиваемую.

С причинами текучести персонала необходимо работать, их можно устранить или снизить их влияние: нужно провести исследования заработных плат, сравнить полученные данные с данными организации; пересмотреть структуру заработной платы, предпочтительно посредством оценки сложности работы, для выявления неадекватных ставок; нужно провести исследование удовлетворенности своей работы и условиями работы сотрудников; нужно сравнить условия труда (часы работы, гибкость смен, оборудование) организации с условиями труда конкурентов рынка.

Методы управления и минимизации текучести персонала в организации: выявление причин увольнения каждого работника и ведение статистики этих причин; проведение системы оценки сотрудников и формирования кадрового резерва; разработка системы отбора и адаптации персонала.