Содержание
Содержание 2
Введение 3
1. Теоретические основы моделирования процессов управления проектами на основе оценки уровня их зрелости 5
1.1 Сущность и виды моделей зрелости управления проектами 5
1.2 Механизм моделирования процессов управления проектами на основе оценки уровня их зрелости 12
2. Практические аспекты моделирования процессов управления проектами на основе оценки уровня их зрелости на примере ПАО «Магнит» 21
2.1 Общая характеристика деятельности компании 21
2.2 Оценка системы управления проектами на основе модели зрелости 23
2.3 Предложения по совершенствованию процесса управления проектами 27
Заключение 32
Список использованных источников 33
Введение
В современном, постоянно и быстро меняющемся мире количество и масштабы проектов, реализуемых организациями и предприятиями, неуклонно растут. Одновременно с этим и расширяются области применения методов и средств проектного управления. Проекты сегодня используются не только в традиционных проектно-ориентированных областях, таких как строительство, военно-промышленный комплекс, судостроительство, но и в самых различных отраслях, в первую очередь для создания новых образцов и улучшения продукции самого различного назначения, разработки и внедрения сложных социально-технических систем, например, телекоммуникационных или информационно- технологических, создания или реинжиниринга процессов организации, проведения рекламных компаний, обучения и развития человеческих ресурсов, стратегического репозиционирования корпораций и входящих в них бизнес-единиц и для многого другого.
Практически любая компания вынуждена постоянно заниматься разработкой и выводом на рынок новых видов продукции или услуг, что приводит ко все большему количеству проектов, реализуемых компаниями. Научно-технический прогресс, особенно в области информационных технологий, стимулирует все компании вкладывать огромнейшие средства в новые информационно-технологические проекты (ИТ-проекты) и программы, для того чтобы не отставать в развитии от своих конкурентов и соответствовать постоянно повышающимся ожиданиям клиентов и потребителей. По выражению Т. Питерса сегодня деятельность любой компании можно структурировать в виде портфеля операционных и стратегических проектов и программ, а функциональные подразделения выступают в роли владельцев ресурсов и участников хозяйственной сети проектов.
Цель курсовой работы – рассмотреть моделирование процессов управления проектами на основе оценки уровня их зрелости на примере ПАО «Магнит».
Задачи курсовой работы:
1. Рассмотреть сущность и виды моделей зрелости управления проектами
2. Изучить механизм моделирования процессов управления проектами на основе оценки уровня их зрелости
3. Дать общую характеристику деятельности компании
4. Оценить систему управления проектами на основе модели зрелости
5. Рассмотреть предложения по совершенствованию процесса управления проектами
1. Теоретические основы моделирования процессов управления проектами на основе оценки уровня их зрелости
1.1 Сущность и виды моделей зрелости управления проектами
Зрелость организации эквивалентна наличию в организации способности реально управлять процессами и проектами разработки, проектирования и создания продукции. Показатели процессов, проектов и продукции можно сознательно изменять, а не ожидать, какими они сложатся в результате реактивных импровизаций менеджеров на тему произошедших событий и возникших проблем. Процессы управления проектом и создания продукции выполняются на постоянной основе как работающими, так и вновь приходящими сотрудниками. Задачи решаются в соответствии с планами и процедурами. Документированные процессы реально используются в работе и приносят реальную пользу. Эти процессы по мере необходимости изменяются и совершенствуются. Обязанности и ответственность четко определены как в рамках процессов, так и во всей организации. В зрелой организации менеджеры отслеживают показатели качества проектных решений и продукции, а также уровень удовлетворенности потребителей. В организации существует четкие количественные показатели для оценки фактических результатов и анализа проблем. Графики и бюджеты основаны на ранее достигнутых результатах и реалистичны. Запланированные финансовые, функциональные и временные результаты часто достигаются. Документированные регламенты процессов выполняются, их полезность понимается. Необходимая организационная и техническая инфраструктура, поддерживающая процессы, в организации существует и развивается.
Организационная зрелость проявляется как наличие и развитость различных организационных способностей в определенных процессах деятельности. Иными словами, организационная зрелость заключается в способностях организации выполнять различные процессы управления, разработки, проектирования и создания продукции, товаров и услуг. Отталкиваясь от такого понимания зрелости и незрелости организации, различные модели зрелости предлагает совокупность методов и инструментов, позволяющих пройти эволюционный путь от случайных, хаотических процессов к зрелым, регламентированным процессам в организации, определяющим зрелые и эффективные способности организации1.
В рамках той или иной модели организационная зрелость обычно интерпретируется в виде совокупности определенных уровней, т.е. определенных уровней развития способностей организации. В наиболее понятном виде уровни зрелости организации, ее способностей и процессов были описаны в самой первой модели зрелости, а именно в модели СММ. Но в виду того, что уровни зрелости в СММ тесно увязаны с другими компонентами модели, то следует кратко остановиться на структуре модели СММ. Модель СММ состоит из пяти уровней зрелости (maturity levels). Уровни зрелости определяют эффективность и результативность процессов в организации. За исключением первого, на каждом уровне выделяется ряд процессов, образующих определенные ключевые области (key process areas) 2 . Ключевые области процессов описывают в виде процессов, процедур и практик те способности, которыми должна обладать организация, чтобы выйти на тот или иной уровень зрелости. Процессы в ключевых областях направлены на достижение целей, стоящих перед организациями, и завершаются созданием конкретных результатов. Выполнение процессов предполагает наличие и использование необходимой инфраструктуры.
Каждая ключевая область процессов описывается общими характеристиками (common features), которые определяют характер применения и использования процессов, процедур и ключевых практик. Общие характеристики упорядочивают и группируют ключевые практики (key practices), которые-то и являются основными квантами модели СММ, так как именно они описывают деятельность по выполнению процессов на различных уровнях зрелости и необходимую для нее инфраструктуру. Ключевые практики определяют способности организации по освоению того или иного уровня эффективности и результативности процесса. Структура модели СММ показана на рисунке 1.
Рисунок 1 - Структура модели СММ
Организации устанавливают и улучшают процессы для того, чтобы повышать вероятность успеха в своих проектах. После того, как в организации возникают процессы, начинается работа по их улучшению, т.е. по повышению их зрелости в целях повышения эффективности деятельности организации и улучшения ее стратегических позиций при осуществлении проектов. На рисунке 2 показаны уровни зрелости, используемые в модели СММ.
Рисунке 2 - Схема уровней зрелости модели СММ
Таких уровней выделяется пять:
Уровень 1 «Начальный уровень»
Уровень 2 «Повторяющийся уровень»
Уровень 3 «Определенный уровень»
Уровень 4 «Управляемый уровень»
Уровень 5 «Оптимизируемый уровень»
Рассмотрим каждый из уровней более подробно.
Уровень 1 «Начальный уровень». На начальном уровне в организации процессы обычно не обладают необходимой стабильностью. Технология и методология выполнения процессов не определены и подвержены ситуационным изменениям и корректировкам. Когда в организации отсутствуют четкие управленческие способности, выгоды от использования лучших практик и процессов теряются по причине неэффективного планирования и организации деятельности в режиме «пожарной команды». Действуя в состоянии постоянного кризиса, подобные организации не используют четкие процедуры планирования и контроля проектов. Успех в проекте зависит целиком и полностью от личных способностей менеджера проекта и самоотверженности членов команды проекта. Но даже сильные руководители и команды не могут противостоять давлению случайностей и беспорядка. В такой ситуации использование эффективных организационных решений по процессам будет невозможно по причине отсутствия четких управленческих навыков организации. Производительность процесса на уровне 1 непредсказуема, так как процесс постоянно изменяется и модифицируется по мере того, как осуществляются работы проекта. Календарные графики, бюджеты и результаты проекта также непредсказуемы. Выполнение работ зависит от личных способностей сотрудников, их профессионализма, знаний, опыта и мотивации. Общей характеристикой организации является отсутствие стабильности в технологии выполнения работ и процессов.
Уровень 2 «Повторяющийся уровень». На «повторяющемся уровне» в организации установлен определенный порядок управления проектом и процедуры, описывающий этот порядок. Управление новыми проектами базируется на опыте успешной реализации подобных проектов. На уровне 2 управление процессами позволяет повторять успешные практики, освоенные в предыдущих проектах, хотя отдельные процессы в подобных проектах могут отличаться. Эффективный процесс может быть охарактеризован как выполняемый, задокументированный, поддерживаемый руководством и подготовленными сотрудниками, измеряемый и способный к улучшениям.
На уровне 2 организации для проектов создают действенные механизмы контроля. Выполнение работ по проекту определяется результатами предыдущих проектов и требованиями к текущему проекту. Руководители проектов отслеживают выполнение бюджетов, планов и требований к продукции. Проблемы, связанные с выполнением требований, идентифицируются по мере их возникновения. Стандарты управления потенциально возможные при использовании процессов в новых предметных областях и проектах с новым содержанием, идентифицируются и внимательно анализируются, разрабатываются мероприятия по снижению этих рисков.
Обобщенно производительность процессов на уровне 4 можно охарактеризовать как предсказуемую, так как все процессы и операции осуществляются в рамках измеримых допустимых пределов. На этом уровне организация может прогнозировать поведение процессов и выполнение работ. В случае нарушения заданных пределов предпринимаются корректирующие и предупреждающие действия. Продукция проектов обладает предсказуемым высоким качеством.
Уровень 5 «Оптимизируемый уровень». На этом уровне вся организация сосредоточена на постоянном улучшении процессов. В организации используются методы и средства, необходимые для прогностического выявление сильных и слабых сторон процессов. Цель их использования состоит в предупреждении возникновения дефектов. Информация об эффективности процессов позволяет осуществлять анализ выгод и затрат освоения новых технологий и дальнейшего совершенствования процессов. Инновации, способные повысить производительность процессов, идентифицируются, изучаются и внедряются на общеорганизационном масштабе. Командами проектов проводится анализ причин возникновения дефектов. Результаты анализа доводятся до сведения всех заинтересованных сотрудников организации.
Производительность процессов на уровне 5 может быть охарактеризована как постоянно улучшаемая, так как организации на этом уровне предпринимают значительные постоянные усилия по улучшению показателей всех процессов. Улучшения происходят как в ходе последовательных, инкрементных пошаговых усовершенствований, так и путем введения новых технологий и методов2.
Одним из основных концептуальных решений, заложенных в модели СММ, является представление деятельности по развитию процесса, во многом аналогичное деятельности по разработке и развитию продукции, что в свою очередь базируется на современных принципах и концепциях процессно-ориентированного менеджмента. При определении и развитии процессов необходимо, чтобы:
1. Требования к процессам были четко определены,
2. Структура информационной системы и технологические решения по процессы были четко описаны,
3. Применение и внедрение решений по процессам проектов или организации осуществлялись эффективно, с учетом текущей ситуации;
4. Использовались инструменты количественной оценки показателей процесса,
5. Проводилось последовательное внедрение и институализация процессов в масштабе всей организации.
6. Система четко определенных процессов в организации базируется на процессно-ориентированной инфраструктуре, которая в общем случае включает в себя следующее:
7. Структура процессов и подпроцессов организации и ее проектов,
8. Модели и описания жизненных циклов проектов и их продукции,
9. Руководства и указания по адаптации стандартных решений по процессам в рамках конкретных проектов,
10. Общеорганизационная база данных по процессам.
Повышение зрелости процессов не может осуществляться без развития процессно-ориентированной инфраструктуры организации.
В зависимости от уровня зрелости изменяются требования к системе сбора и анализа информации по процессам. На уровне 1 никакой процессно-ориентированной информации не собирается. Она возникает и используется по случаю (ad hoc). На уровне 2 собираемая информация, прежде всего, касается содержания проекта, его бюджета, календарного плана и так далее. Такого рода информация собирается отдельно по каждому проекту и распределяется посредством неформализованных методов и средств, т.е. неформальным образом. На уровне 3 каждый проект имеет уже четко определенные и адаптированные стандартные процессы. Информация, касающаяся выполнения и состояния каждого из таких процессов, собирается и используется в рамках всей организации. При этом, естественно, такая информация имеет аналитические признаки принадлежности к проекту. Информация для каждого проекта может быть различной, но вся она хранится, анализируется и циркулирует в рамках общеорганизационной базы данных по процессам. На уровне 5 собирается информация не только по вопросам текущего функционирования процессов, но и в первую очередь по вопросам улучшения технологий и процессов, например, по вопросам выявления областей дальнейших улучшений, планирования мероприятий по улучшению, оценке эффективности мероприятий по улучшению процессов.
Организации в своем развитии процессов управления проектами должны проходить уровни зрелости последовательно. Но при этом использование отдельных ключевых практик или инструментов, присутствующих на более высоких уровнях, может допускаться и на нижележащих. Хотя отдельные ключевые практики и инструменты в таких ситуациях не могут раскрыть своего полного потенциала.
Такое использование отдельных ключевых практик и процессов не отменяет необходимости соблюдения четкой последовательности работ по организационному развитию. Перепрыгивать через уровни зрелости нельзя. Полное достижение определенного уровня зрелости возможно только в случае, если полностью реализованы все ключевые практики и достигнуты цели ключевых областей. И только после этого можно приступать к работе по целенаправленному переходу организации к следующему уровню3.