- •Оглавление
- •Введение
- •1. Теоретические основы построения и совершенствования организацинных структур предприятия
- •1.1. Понятие и виды организационной структуры
- •1.2. Принципы и факторы построения организационной структуры предприятия
- •1. 3. Сравнительная характеристика видов организационных структур
- •Недостатки линейно-функциональной структуры управления
- •Недостатки функциональной структуры
- •1.4. Проблемы организационных структур и пути их решения
- •Влияние изменений внешней среды на организационные структуры предприятий
- •1.5. Тенденции развития организационных структур управления
- •1.6. Оценка эффективности функционирования организационной структуры управления предприятием
- •2. Анализ действующей структуры управления ооо «трусовский хлебозавод»
- •2.1. Общая характеристика предприятия и оценка его производственно-хозяйственной деятельности
- •Основные экономические показатели деятельности предприятия
- •Анализ ассортимента выпускаемой продукции
- •Анализ структуры производимой продукции
- •Динамика объема производства ооо «Трусовский хлебозавод»
- •2.2. Технология и планирование производства основных видов продукции, организация труда, нормирование и оплата труда, использование производственного потенциала
- •Состав, размер и структура основных фондов
- •Уровень эффективности использования основных средств
- •Использование основных средств
- •Состав, размер и структура трудовых ресурсов
- •Использование трудовых ресурсов и производительность труда
- •Анализ соотношения темпов роста зарплаты и производительности труда
- •Динамика и структура затрат на производство, тыс. Руб.
- •Анализ затрат на 1 рубль произведенной и реализованной продукции
- •Результаты финансовой деятельности предприятия
- •Анализ динамики и структуры источников капитала
- •Анализ динамики и структуры источников собственного капитала
- •Характеристика структуры и динамики средств предприятия
- •Показатели оценки финансового состояния предприятия
- •Показатели оценки деловой активности
- •2.3. Анализ внешней и внутренней среды предприятия ооо «Трусовский хлебозавод»
- •Макроокружение ооо «Трусовский хлебозавод»
- •Анализ среды непосредственного окружения ооо «Трусовский хлебозавод»
- •Основные покупатели продукции ооо «Трусовский хлебозавод»
- •Конкуренты ооо «Трусовский хлебозавод»
- •Поставщики ресурсов ооо «Трусовский хлебозавод»
- •Анализ внутренней среды ооо «Трусовский хлебозавод»
- •Управленческое обследование сильных и слабых сторон ооо «Трусовский хлебозавод»
- •Анализ внутренней среды ооо «Трусовский хлебозавод»
- •Swot-анализ деятельности ооо «Трусовский хлебозавод»
- •Исходная информация для swot- анализа ооо «Трусовский хлебозавод»
- •Swot- анализ ооо «Трусовский хлебозавод»
- •2.4. Анализ действующей структуры управления на предприятии ооо «Трусовский хлебозавод»
- •Сильные и слабые стороны организационной структуры ооо «Трусовский хлебозавод»
- •3. Основные направления совершенствования структуры управления на предприятии ооо «трусовский хлебозавод»
- •3.1. Разработка новой организационной сруктуры управления
- •Функциональные обязанности управленческого персонала ооо «Трусовский хлебозавод»
- •3.2. Разработка положений о подразделениях и должностных инструкций
- •3.3. Оценка эффективности новой организационной структуры управления
- •Показатели эффективности управления организацией
- •Заключение
- •Список литературы
Недостатки функциональной структуры
|
Отмечаемые недостатки |
Причины недостатков |
Пути устранения |
|
1 |
2 |
3 |
|
Трудности поддержания постоянных взаимосвязей различных служб |
Недостатки в планировании, отсутствие процессного подхода |
Четкое планирование, процессный подход |
|
Длительная процедура принятия решений |
Недостаточное делегирование полномочий нижестоящим уровням. Вопросы в пределах их компетенции они должны принимать и решать самостоятельно. |
Определение зоны компетенции нижестоящих руководителей и делегирование им соответствующих полномочий.
|
|
Отсутствие взаимопонимания и единства действий между работниками функциональных служб различных подразделений фирмы Высокая степень заинтересованности в реализации целей функциональных подразделений в ущерб общим целям организации |
Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты компании |
Усиление высшего руководства. Использование процессного подхода. Внедрение системы бюджетирования и мотивации. |
|
Снижение ответственности исполнителей за работу в результате отказа от использования принципа единоначалия Разноподчиненность по функциональному принципу рождает проблему множественности подчиненности персонала разным руководителям в соответствии с кругом решаемых задач |
Нарушение принципа единоначалия |
Перевод указаний функциональных органов из директивной плоскости в экономическую, за счет введения систем бюджетирования и мотивации. |
Преимущества дивизионной структуры:
-
она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
-
обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;
-
при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая по повышению эффективности и качества производства;
-
более тесная связь производства с потребителями.
Недостатки дивизионной структуры представлены в таблице 1.5.
Таблица 1.5
Недостатки дивизионной структуры
|
Отмечаемые недостатки |
Причины недостатков |
Пути устранения недостатков |
|
1 |
2 |
3 |
|
Несовпадение, а часто и противоречие, интересов самостоятельных подразделений и общих интересов корпорации |
Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты компании |
Усиление высшего руководства. Использование процессного подхода. Внедрение системы бюджетирования и мотивации. |
|
Разобщенность штабных структур отделений от штабов компании
|
Слабая координация |
Усиление высшего руководства. |
|
Большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более |
Недостаточное делегирование полномочий нижестоящим уровням. Высшие руководители и не должен принимать решения по вопросам, непосредственно касающихся лиц, выпускающих продукцию. |
Определение зоны компетенции нижестоящих руководителей и делегирование им соответствующих полномочий.
|
|
Основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. |
Отсутствие документированных горизонтальных связей |
Введение процессного подхода, налаживание горизонтальных связей |
|
Дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры |
Слабая координация |
Четкое разграничение функций. Верхние этажи должны заниматься стратегическими задачами компании в целом, нижние –по своим направлениям. Но определенное дублирование неизбежно. |
|
В отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками |
См. соответствующий раздел |
См. соответствующий раздел |
|
Оторванность центрального аппарата от конкретных сфер деятельности организации, а следовательно, риск злоупотреблений, рост численности управленческого персонала |
Недостатки внедрения систем бюджетирования, отсутствие автоматизированной системы управления или ее неэффективность. |
Внедрение систем бюджетирования и автоматизированного управления |
Преимущества матричной структуры:
-
лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и задачи;
-
возможность принятия руководителем инновационного проекта быстрых, квалифицированных, творческих решений.
-
более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
-
более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
-
относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
-
улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
-
любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
-
сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.
Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников [17, 230].
Недостатки матричных структур представлены в таблице 1.6.
Таблица 1.6
Недостатки матричных структур
|
Отмечаемые недостатки |
Причины недостатков |
Пути устранения недостатков |
|
1 |
2 |
3 |
|
Трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения); |
Недостаточное использование экономических рычагов управления |
Руководитель проекта является не вторым начальником а заказчиком проекта, финансирует проект, контролирует работы по проекту, осуществляет приемку проекта |
|
Необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам |
Отсутствие автоматизированной системы управления, системы бюджетирования |
Введение системы бюджетирования, автоматизированной системы управления |
|
Высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения |
|
Компенсируются высокой эффективностью работ |
|
Частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ |
Недостаточное использование экономических рычагов управления |
Руководитель проекта является не вторым начальником а заказчиком проекта, финансирует проект, контролирует работы по проекту, осуществляет приемку проекта |
|
Возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений |
Отсутствие единой системы стандартов, централизованной информационной системы |
Введение единой системы стандартов, централизованной информационной системы |
|
Выраженная закрепленность всех новых направлений за проектными группами либо целевыми программами, что определяет их "преимущество" перед линейными службами и, следовательно, создает неравные карьерные перспективы для руководителей проектов (целевых программ) и руководителей линейных подразделений |
Трудно признать недостатком |
Руководитель инновационного проекта и линейный руководитель (управляющий) должны иметь разные профессиональные и творческие навыки. Поэтому такое разграничение вполне естественно и необходимо |
|
Частые конфликты из-за борьбы за власть между руководителями функциональных отделов и руководителями проектов. |
Слабое высшее руководство, слабая кадровая политика, недостаточное разграничение полномочий |
Укрепление кадров. Разграничение полномочий |
Итак, результативность управления в значительной мере связана с выбором организационной структуры. Структуру можно сравнить с каркасом здания, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Современные структуры все больше зависят от внешних, чрезвычайно быстро меняющихся условий их функционирования. К числу этих условий можно отнести интенсивную конкуренцию, быстрое технологическое развитие, ужесточение требований к интеллекту и потенциалу кадров, рост их автономии и ответственности. Каждая организация имеет весьма сложную в техническом и экономическом плане структуру. И от выбора стратегии ее работы, от конкретного способа взаимодействия и сопряжения звеньев зависит если не успех предприятия целиком, то очень значительная его часть.