3.2. Маркетинговые стратегии в отношении конкурентов фирмы

Кроме разработки стратегий в отношении рынков фирма разрабатывает стратегемы и стратегии в отношении других фирм и компаний, с которыми она будет конкурировать, стремясь достичь привлекательных позиций на рынке. В 70-х годах прошлого столетия профессор в области управления торгово-промышленной деятельностью Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер на основе своей модели «пяти сил» выделил три типа конкурентных стратегий, которые представил в своей знаменитой книге «Конкурентная стратегия: технические приемы анализа отрасли и конкурентов», изданной в 1980 году. В соответствии с вышеуказанной моделью «пяти сил» характер и интенсивность конкуренции определяют:

1. интенсивность конкуренции в отрасли;

2. угроза вторжения новых конкурентов;

3. экономический потенциал (рыночная власть) поставщиков;

4. экономический потенциал (рыночная власть) потребителей;

5. угроза появления продуктов заменителей (субститутов).

Именно эти силы, показанные на рисунке 2.7, определяют потенциал прибыли отрасли и чем в совокупности они слабее, тем больше возможностей для превосходной деятельности компании. «Целью конкурентной стратегии бизнес-единицы в отрасли является нахождение такой позиции, занимая которую компания сможет лучше всего защитить себя от этих конкурентных сил или сможет влиять на них с выгодой для себя». «Фирмы исследовали много различных подходов для этого и лучшей стратегией для конкретной фирмы является, в конце концов, их уникальное сочетание, отражающее ее уникальное положение. Однако, при более широком подходе мы можем установить три внутренне согласующиеся генерические стратегии (которые могут использоваться как отдельно, так и комбинированно) для создания такой удобной для обороны позиции на длительное время и недоступной для конкурентов в отрасли». К таким генерическим (от англ. generic – общий, родовой) М.Портер относит (смотри рисунок 2.8):

1. стратегию преимущества по издержкам;

2. стратегию дифференциации продуктов, предлагаемых компанией;

3. стратегия фокусирования на отдельной группе потребителей, продуктов или отдельном географическом рынке.

С тратегия преимущества по издержкам, является широко распространенной благодаря популяризации разработанной в 1926 г. концепции «кривой опыта», в соответствие с которой при удвоении объема производства затраты на любую операцию в производственном процессе могут быть снижены на 20%. При использовании этой стратегии фирма пренебрегает различиями в сегментах и обращается либо ко всему рынку, либо ко многим его сегментам с одним и тем же товаром, то есть занимается массовым производством и продажей одного и того же продукта для всех потребителей сразу. Фирма ориентируется на широкий рынок и производит продукты в большом количестве. При этом фирма концентрирует свое внимание и усилия не на том, чем отличаются потребности отдельных групп потребителей, а на том, что в этих потребностях общего. Она разрабатывает продукты и маркетинговую программу, которые будут восприняты максимально благоприятно широким кругом потребителей.

Значительное преимущество этой стратегии – низкий уровень затрат за счет массового производства (минимальные издержки на единицу продукции и низкие цены) и единой маркетинговой концепции. Это позволяет повысить норму прибыли по сравнению с конкурентами, лучше реагировать на рост себестоимости и привлекать потребителей, ориентирующихся на низкий уровень цен.

Кроме того, такая стратегия обеспечивает максимально широкие границы потенциального рынка. Нет необходимости осуществлять дорогие маркетинговые исследования сегментов рынка и планирование в разбивке по ним. Расходы по производству продукции, поддержанию ее запасов и транспортировке находятся на низком уровне. Расходы, связанные с продвижением, также невысоки.

П ортер указывает, что фирма, завоевавшая преимущество в снижении издержек, не может позволить себе игнорировать принципы дифференциации. Если потребители не считают продукцию сравнимой с продукцией конкурентов или приемлемой, компании придется делать скидки к ценам, чтобы ослабить конкурентов.

Стратегия дифференциации продуктов предполагает, что фирма стремится к уникальности в каком-либо аспекте: дизайн или образ марки, технология производства, характеристики продукции, услуги, сеть дилеров и др. Параметры стратегии дифференциации специфичны для каждой отрасли. Фирма, делающая ставку на эту стратегию, должна изыскивать возможности для повышения эффективности производства и снижения издержек, поскольку в противном случае она рискует потерять конкурентоспособность из-за относительно высоких издержек.

С тратегия фокусирования на отдельной группе потребителей, продуктов или отдельном географическом рынке радикально отличается от двух предыдущих и основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли. Смысл этой стратегии для фирмы состоит в том, чтобы выбрать сегмент отраслевого рынка и обслуживать его лучше и эффективнее, чем конкуренты. Существует два вида стратегии фокусирования:

1. компания в пределах выбранного сегмента пытается достичь преимущества в снижении издержек;

2. ф

   Таблица 2.2 . Требования к генерическим стратегиям

   ирма усиливает дифференциацию продукции.

Таким образом, она может добиться конкурентных преимуществ, концентрируя внимание на отдельных сегментах рынка.

Однако в главе, посвященной генерическим стратегиям, М.Портер одну из ее частей посвящает фирмам, «застрявшим на полпути» («Stuck in the Middle»). Он пишет: «Три генерические стратегии представляют собой альтернативы надежных подходов к конкуренции. Один из отрицательных выводов, который можно сделать из предшествующих рассуждений, состоит в том, что фирма, не сумевшая направить свою стратегию по одному из трех путей, фирма, «застрявшая на полпути», оказывается в чрезвычайно плохом стратегическом положении. Ее доля на рынке оказывается недостаточной, она испытывает нехватку инвестиций, ей приходится идти либо на снижение издержек или дифференциацию продукции в масштабе всей отрасли, чтобы избежать конкуренции затрат, либо на снижение издержек и дифференциацию продукции, но уже в пределах более ограниченной сферы. Фирме, застрявшей на полпути, почти гарантируется низкая прибыльность. Либо она теряет многочисленных потребителей, требующих установления низких цен, либо должна пожертвовать прибылью, чтобы оторваться от фирм, предлагающих низкую цену. Она также теряет возможность вести высокодоходный бизнес, то есть лишается сливок, оставляя их фирмам, которые смогли сфокусировать свои усилия на получении высоких доходов или добились дифференциации. Фирме, застрявшей на полпути, вероятно, свойственны невысокий уровень корпоративной культуры и противоречивость организационной структуры и системы мотивации. … Фирме, застрявшей на полпути, с ледует принять фундаментальное стратегическое решение. Она должна либо сделать шаги к достижению лидерства в снижении издержек, или, по крайней мере, их паритета, что влечет за собой активные инвестиции в модернизацию, и, возможно, необходимость затрат на завоевание большей доли рынка, либо выбрать определенную цель, то есть достичь некоторой уникальности (дифференциации). Последние два условия могут включать сокращение доли рынка и даже объема продаж».

Зависимость дохода на инвестиции от доли рынке, таким образом, имеет U-образную зависимость, которая показана на рисунке 2.9. Небольшая фирма с небольшой долей рынка может получать такую отдачу же на вложенные инвестиции, как и крупная фирма, использующая преимущество по издержкам, связанное с большим масштабом производства. Фирма средних размеров может «застрять на полпути»: при сравнительно большой доле рынка она может иметь самый низкий доход на инвестиции. Однако, делает оговорку М.Портер, U-образная зависимость подходит не для каждой отрасли, поскольку в некоторых могут отсутствовать возможности для фокусирования или дифференциации.

Для того, чтобы применение фирмой выбранной генерической стратегии оказалось возможным необходимо соблюдение требований, указанных в таблице 2.2.