Модель зрелости управления проектами СММ

Содержание

Общие положения

Концепция зрелости

Структура модели СММ

Определение уровней зрелости

Понимание уровней зрелости

Ключевые области модели СММ

Ключевые практики, цели и общие характеристики в модели CMM

Использование каталога ключевых практик

Дальнейшее развитие модели CMM

Общие положения

Модель организационной зрелости СММ (Capability Maturity Model) была впервые разработана в 1991 года специалистами американского Института инженеров-программистов (Software Engineers Institute – SEI) и изначально предназначалась для деятельности по разработке программного обеспечения. Но в дальнейшем данная модель получила широкое развитие и была адаптирована для самых различных видов деятельности, и в конечном итоге превратилась в общеорганизационную модель зрелости, которая стала применяться в организациях независимо от направления деятельности. Более того, модель СММ стала прототипом для подобных моделей, которые были разработаны для проектного управления. Концептуальные решения модели СММ присутствуют в таких моделях зрелости организационного управления проектами как РМММ (Project Management Maturity Model), (РМ)² (Project Management Process Maturity) и ОРМ3 (Organizational Project Management Maturity Model).

Модель СММ не является проектно-ориентированной в полном смысле этого слова. Но в виду того, что в СММ отражены современные процессно-ориентированные подходы к управлению, взятые за основу многими авторитетными школами по управлению проектом (в частности этот подход лежит в основе созданного американским Институтом управления проектами PMI Свода знания по управлению проектом PMBoK), а также что в модели построена для исключительно современной проектно-ориентированной деятельности по созданию и развитию программного обеспечения, она легко интегрируется в систему управления проектом и даже в систему мультипроектного управления организации. Таким образом, СММ имеет самостоятельную ценность для теории и практики управления проектами и требует тщательного рассмотрения. Особенно важную роль данная модель играет в организационных проектах, где она выступает в качестве основной управляющей модели не только самого проекта, но и системы управления, оптимизируемой в ходе организационного проекта.

Кроме этого, модель СММ базируется на современных концепциях Всеобщего управления качеством (Total Quality Management – TQM), и созданных в ее рамках подходах по постоянному улучшению управленческих и технологических процессов.

Представленный ниже материал раскрывает концептуальные решения и содержание модели СММ версии 1.1, созданной в 1993 году.

Модель СММ представляет собой основу для организации эффективных процессов создания продукции проекта. Модель описывает последовательное эволюционное развитие процессов, начиная со случайного, хаотического состояния и завершая зрелыми, управляемыми процессами.

В модели СММ описаны процессы планирования, разработки, развития и поддержки продукции проекта. Эти процессы объединены в ключевые практики, которые улучшают способность организации достигать своих проектных целей, таких как соблюдение стоимостных ограничений, выполнение календарного графика, достижения необходимой функциональности и качества продукции проекта.

Модель СММ устанавливает критерии зрелости процессов, использование которых может четко указать на состояние процессов в организации по сравнению с текущим состоянием в отрасли. Кроме того, модель может быть использована при планировании улучшений в организации.

Концепция зрелости

Одной из базовых фундаментальных идей, которая легла в основу модели CMM и в дальнейшем стала основополагающей и для других подобных моделей, является концепция организационной зрелости (или просто зрелости, но естественно применительно к организационно-управленческим реалиям).

Рассмотрение концепции зрелости обычно осуществляется путем сопоставления зрелости и незрелости организации и ее процессов. Организационная незрелость характеризуется тем, что управленческие и технологические процессы имеют импровизационный, спонтанный характер. Они создаются применительно к данной конкретной ситуации, по случаю (ad hoc). При изменении ситуации изменяются и процессы, и управление в организации. Организационная незрелость четко проявляет себя в управлении в режиме «пожарной команды». Даже если процессы описаны и документированы, в организации существуют должностные обязанности, положения о структурных подразделениях или другая организационная документация, спонтанный, стихийный стиль управления применяется на всех уровнях менеджмента. Организационная документация реально не имеет нормативно-регламентирующей силы, никого ни к чему не обязывает, отклонения от нее не наказываются, соблюдение не поощряется. Незрелая организация функционирует в режиме реакции на уже случившиеся ситуации и отклонения. В этом смысле незрелые организации - реакционные организации. Календарные планы и бюджеты проектов составляются, но они не основаны на реалистических оценках и никем никогда не соблюдаются. Когда на проект накладываются жесткие ограничения, например, временные ограничения в виде критических сроков (deadlines), четкие требования к функциональности и качеству продукции проекта, это всегда вызывает серьезные проблемы для руководства. В подавляющем количестве случаев жесткие требования в незрелых проектах не соблюдаются. А если такое соблюдение происходит, то это достигается путем нарушения других нежестких параметров проекта. Так критические сроки обычно достигаются путем перерасхода бюджета.

В незрелых организациях не четкого объективного основания для оценки качества продукции проекта, и критериев разрешения проблем. Качество продукции проекта слабо предсказуемо в незрелых организациях. Работы, направленные на обеспечение или улучшение качества, как правило, сокращаются по мере того, как проект начинает нарушать бюджет или календарный план.

Зрелость организации эквивалентна наличию в организации способности реально управлять разработкой и реализацией проекта, т.е. показатели проекта и его продукции можно сознательно изменять, а не ожидать какими они сложатся в результате реактивных импровизацией менеджеров на тему происшедших ситуаций и возникших проблем. Процессы управления проектом и создания продукции выполняются как работающими, так и вновь приходящими сотрудниками. Работы выполняются в соответствии с планами и процедурами. Документированные процессы реально используются в работе и приносят реальную пользу. Эти процессы по мере необходимости изменяются и совершенствуются. Обязанности и ответственность четко определены как в рамках процессов, так и во всей организации.

В зрелой организации менеджеры отслеживают показатели качества продукции проекта, а также уровень удовлетворенности потребителей. В организации существует четкие количественные показатели для оценки фактических результатов и анализа проблем. Графики и бюджеты основаны на ранее достигнутых результатах и реалистичны. Ожидаемые финансовые, функциональные и временные результаты обычно достигаются. Документированные регламенты процессов выполняются, их полезность понимается. Необходимая организационная и техническая инфраструктура, поддерживающая процессы, в организации существует и развивается.

Отталкиваясь от такого понимания зрелости и незрелости организации, модель CMM предлагает совокупность методов и инструментов, позволяющих пройти эволюционный путь от случайных, хаотических процессов к зрелым, регламентированным процессам в организации.