5. Финансовое планирование

5.1. Финансовое планирование как фаза финансового управления

Планирование охватывает все области деятельности предприятий и различные временные горизонты и является важнейшим элементом эффективного менеджмента. В российских условиях финансовое планирование еще не заняло того центрального места, которое оно занимает в управлении фирмами западных стран. По оценкам специалистов из-за того, что предприятия не формируют годовые финансовые планы, они теряют за год до 20 % своих доходов.

Между тем, проблемам планирования посвящено огромное количество работ отечественных и зарубежных ученых и специалистов. В этом параграфе приводятся основные варианты общих схем планирования деятельности фирм и содержание финансового планирования как элемента системы планов.

5.1.1. Система планов коммерческого предприятия

В теории и практике работы крупнейших европейских фирм различают:

- определение основных направлений развития (видения) фирмы. В отечественной теории и практике этот раздел чаще называют формированием общих целей фирмы;

- стратегическое планирование или планирование продуктовой программы и потенциала;

- оперативное планирование (планирование продуктовой программы при заданном потенциале);

- сводное общефирменное планирование результата и финансовое планирование.

Для коммерческого предприятия в рыночной экономике общая (генеральная) цель, как было показано в главе 1, состоит в увеличении доходов акционеров, а наиболее адекватным показателем дохода является стоимость капитала. Эта цель может достигаться только при обеспечении соответствующего уровня ликвидности и рентабельности как условий достижения конкурентных преимуществ. При формулировании генеральной цели количественные и временные характеристики целевых функций, как правило, не устанавливаются.

Стратегическое планирование – это прежде всего планирование путей достижения генеральной цели на длительную перспективу (5-10 лет). Содержанием стратегического планирования является структура и объемы производства (основной деятельности) и требуемый для этого потенциал (трудовые, производственные и научно-технические ресурсы). Стратегические планы по совокупности монетарных показателей могут иметь количественное выражение.

Распространенным подходом к стратегическому планированию производственной программы в настоящее время является определение стратегических зон хозяйствования (стратегических полей бизнеса) и формирование портфеля полей бизнеса. Поле бизнеса – это совокупность близких по функциональным признакам продуктов и услуг, которые фирма может предложить на соответствующем рынке. Соответственно, планирование полей бизнеса состоит в определении характеристик продуктов, предлагаемых на определенном рынке, т. е. в планировании разработки новых товаров или приобретении лицензии на их производство, в планировании изменения объемов производства отдельных продуктов, в изменении маркетинга и т.п.

Стратегические пятилетние планы разрабатываются ежегодно, обеспечивая тем самым необходимый для реализации планов временной горизонт (в частности, срок реализации инвестиционных проектов) и учет текущих изменений в рыночной ситуации фирмы.

Поля бизнеса в зависимости от запланированного направления развития делятся на расширяемые, защищаемые и бесперспективные. Разработка стратегий отдельных полей бизнеса является главным содержанием бизнес-планирования. Фирмы могут разрабатывать стратегии роста, стабилизации и свертывания. Основными путями стратегии роста являются в конкурентной экономике стратегии лидерства в издержках и качестве. Планирование ведется по критериям, соответствующим стратегическим целям фирмы.

Планирование полей бизнеса происходит в начале по фирме в целом, а затем по каждому полю в отдельности в четыре этапа:

- постановка проблемы, заключающаяся в оценке возможностей роста в соответствии со стратегическими целями фирмы. Главное внимание на этом этапе уделяется анализу перспектив выпускаемых товаров в соответствии с ожидаемой динамикой жизненного цикла, политикой конкурентов и изменениями в макросистеме;

- формирование портфеля альтернативных программ полей бизнеса и требуемого потенциала. В процессе реализации этого этапа проводится анализ и прогнозирование рынков товаров, внутреннего потенциала фирмы, требуемых инвестиционных ресурсов, оцениваются стратегии конкурентов;

- оценка альтернативных программ и потенциалов. Оценка заключается в определении риска невыполнения отдельных программ, реальности получения необходимых инвестиционных ресурсов, прогнозах финансовых показателей фирмы по периодам, долей фирмы по отдельным рынкам, анализе уровня выполнения социальных целей и др. Для более точной характеристики отдельных продуктов или полей бизнеса проводится предварительное калькулирование себестоимости новых продуктов. Существенную сложность в российских условиях представляет прогнозная оценка состояния макросреды, которая необходима для учета темпов инфляции и ставки дисконта, используемых для определения стоимости капитала фирмы. Эти вопросы рассматриваются в последующих разделах настоящей работы. В конечном итоге специалисты определяют изменение конкурентного потенциала фирмы в результате реализации отдельных программ:

- сравнение программ и выбор наилучшей в соответствии с критериями стратегического развития, формирование требуемого потенциала. В результате формируются задания по НИОКР, маркетингу, портфель важнейших инвестиционных проектов и др. Финансовые показатели являются следствием формирования стратегического плана, но зависят и от совокупности финансовых решений, которые в стратегическом плане не рассматриваются.

Планирование каждого бизнес-поля заключается в более глубокой проработке плана по описанной выше схеме. При этом не исключается возможность пересмотра стратегического плана фирмы.

Планирование потенциала фирмы, необходимого для реализации стратегии по совокупности полей бизнеса, включает обобщение ресурсов по отдельным полям бизнеса и планы структурной реорганизации, обеспечивающие эффективную реализацию стратегических планов. Структурная реорганизация развивающегося предприятия может выражаться внутренним и/или внешним изменением размеров и структуры. Внутреннее изменение состоит в расширении существующих структурных подразделений фирмы и создании новых подразделений или образовании дочерних предприятий. Внешнее изменение означает приобретение (полностью или частично) действующих предприятий.

Оперативное (текущее) планирование в нашей стране состоит в формировании годовых планов, включающих планы производства, сбыта, снабжения, научно-технических разработок и др. В отличие от стратегического планирования оно осуществляется не только на уровне фирмы в целом, но и на уровне его подразделений. Оперативные планы всегда конкретны, т.е. представляются в виде количественных характеристик.

Содержанием оперативного планирования является определение видов и объемов производства товаров в рамках заданных внутренних и внешних ограничений. Исходными данными оперативного планирования служит сформулированная в рамках стратегического планирования долгосрочная производственная программа, обеспечивающая достижение генеральных стоимостных целей.

В общем виде задача планирования производственной программы в рамках оперативного планирования может быть представлена моделью оптимального планирования (модель оптимизации производственной программы), рассматриваемой ниже.

Введем обозначения:

• Xi – физический объем производства i-го продукта (i=1,m);

• Ci – валовая маржа на единицу i-го продукта, Ci=Pi-AVCi (оценки технологов и плановиков);

• Pi – цена i-го продукта;

• TFC – постоянные издержки по предприятию;

• Ximax – ограничение по максимальному объему продаж i-го товара при цене Pi (оценки маркетологов);

• Ximax =fi (Pi,kэл) – зависимость максимального объема продаж от цены и эластичности спроса по цене i-го товара;

• Ximin – минимальный объем продаж товара, определяемый уже заключенными контрактами;

• rij – ресурс j-го типа, необходимый для производства единицы i-го продукта (j=1,n). В состав ресурсов входят производственные мощности по отдельным видам оборудования (техпроцессов), материалы и комплектующие, трудовые ресурсы в разрезе отдельных квалификационных групп работников, финансовые ресурсы и др.;

• Rj0 – ограничение по используемым ресурсам. В состав ресурсов, необходимых для производства, включаются и инвестиции. Именно ограничения по источникам инвестиционных ресурсов, определяющиеся возможностью и целесообразностью их получения, определяют финансовую стратегию фирмы. Поэтому они выделяются из прочих ресурсов;

• IC0 – ограничение по инвестиционным ресурсам (внутренним и внешним), которыми располагает фирма;

• ICi – инвестиционная емкость i-го товара (инвестиции, требуемые фирме для производства и реализации единицы i-го товара). Эта величина может быть признана постоянной (не зависящей от объема производства) или условно постоянной.

Целевая функция производственной программы может представляться максимизацией выручки (Z1) или максимизацией прибыли (Z2). В первом случае обязательным ограничением в модели выступает условие достижения определенной прибыли (Pr0), например, условие безубыточности (Pr0=0).

Z1 =  Pi*Xi -> max. (5.1)

Z2 =  Ci*Xi – TFC -> max. (5.2)

Ограничения для первой целевой функции:

1) Xi < =Ximax, для всех продуктов;

2) Xi > =Ximin, для всех продуктов;

3)  Ci*Xi – TFC >= Pr0;

4)   rij*Xi < =Rj0 для всех видов ресурсов;

5)  ICi*Xi <= IC0;

6) Xi >= 0, для всех видов продукции.

Для второй целевой функции отсутствует ограничение 3, прочие – те же.

В приведенную схему оптимизационной модели для упрощения не включены ограничения на предельный уровень финансовых показателей, рассмотренных в предыдущей главе, и ограничения на объем заимствований (структуру капитала) для инвестиций и прочих финансовых целей. Но именно финансовые ограничения на внешние инвестиции являются центральным элементом долгосрочного финансового планирования.

Внутренние источники финансирования (самофинансирование) включают чистую прибыль, амортизационные отчисления и свободные активы, которые имеют рыночную стоимость. В стабильной экономике основным источником является прибыль, величина которой одновременно является целевой функцией производства. Ограничениями внешних источников (кредитов, эмиссии ценных бумаг, устойчивой задолженности) выступают ликвидность и кредитоспособность фирмы. Привлечение внешних источников расширяет возможности роста производственной программы предприятия, но одновременно влияет на его финансовую устойчивость. Согласование финансовых потребностей с источниками их удовлетворения является содержанием финансового планирования.