19. Организационные изменения: стадии и этапы по к. Левину.

Организационные изменения – это формирование нового организационного устройства, адекватного характеру изменений внешней среды. Организационные изменения сопровождаются сломом привычных и разделяемых сотрудниками ценностей, норм и шаблонов действия, а также традиционных способов принятия решений, которые становятся препятствием в адаптации организации к темпу и направлениям рыночных изменений.

К. Левин выделил 3 этапа изменений:

• размораживание (мероприятия, ориентированные на формирование убежденности в необходимости перемен);

• движение (создание новых возможностей и стратегических преимуществ и работа по упрощению деятельности, удаление устаревшего и малополезного в организации);

• замораживание (оформление, фиксация и укрепление созданных преимуществ).

Размораживание – подготовка организации к изменениям, превращение организации в пластичную, поддающуюся изменениям.

• создать мотивацию для изменений (дискомфорт) человек понимает, что необходимо меняться, когда начинает испытывать дискомфорт.

-обеспечить видение перспективы – информировать о том, в каком направлении вы собираетесь двигаться.

- сообщить не только о том, что вы собираетесь изменить, но и о том, что вы собираетесь оставить неизменным.

Поэтому человек обязательно должен знать, что остается неизменным при всех изменениях, которые будут осуществляться.

Только проведя стадию размораживания можно переходить к стадии «движение».

2 Стадия – движение.

• обеспечивать информацией (иначе ход изменений будет обрастать слухами)

• управлять неопределенностью и сопротивлением изменениям.

Как бы хорошо не проводился этап размораживания – сопротивление всё равно будет.

В сопротивлении нет ничего удивительного и тем более патологического: большинство людей опасаются революционных ломок привычного образа жизни, а также имеют свое собственное представление о том, как надо осуществлять изменения. Группы, поставленные перед необходимостью изменений, сталкиваются с тем, что неформальные связи, каналы общения, поведенческие стереотипы станут другими. Следовательно, они легко откликаются на призывы к сопротивлению изменениям. Такое сопротивление со стороны индивидов и групп может быть единственной, но мощной сдерживающей силой. Угроза со стороны этой силы зависит от разных причин, но главными являются структура и культура организации.

Замораживание – это мероприятия, которые помогают сделать достигнутый результат необратимым.

- интегрировать изменения в различные аспекты деятельности организации;

- создать межфункциональные, межорганизационные сети и команды;

- выработать новые взгляды, определить новые роли и распределение ответственности.

Раньше все эти этапы можно было проходить последовательно. Сейчас – нет. Нет времени на полное замораживание и размораживание.

19. Сопротивление организационным изменениям: типы, причины, методы преодоления, охранительные стереотипы.

С точки зрения наук о поведении, сопротивление организационным изменениям представляет собой естественное проявление различных психологических установок в отношении рациональности, согласно которым группы и отдельные индивиды взаимодействуют друг с другом. По типам сопротивления делятся:

• групповое и индивидуальное. Групповое сопротивление – сопротивление, группы работников, индивидуальное сопротивление – сопротивление отдельных работников.

• активное и пассивное. Согласно классификации И.П. Ансоффа по активности действий сопротивляющихся, выделяют пассивное - форма более или менее скрытого неприятия перемен, выражающееся в виде снижения производительности или желания перейти на другую работу; активное – форма открытого вступления против перестройки (например, в виде забастовки, явного уклонения от внедрения новшеств).

• Выделяют три основных вида сопротивления изменениям, воздействующих на формирование негативной установки работников к переменам.

• Логическое сопротивление означает несогласие сотрудников с фактами, рациональными доводами, логикой изменений.

• Психологическое сопротивление обычно основывается на эмоциях. Психологическое сопротивление является внутренне «логичным» с точки зрения установок работника и его чувств по поводу перемен. Психологическое сопротивление базируется на:

А) страхе неизвестности;

Б) неумении адаптироваться к переменам;

В) личной антипатии к менеджеру или другим агентам перемен;

Г) неверии в других людей;

Д) стремлении сохранить статус-кво и потребности в безопасности.

• Социологическое сопротивление - это результат вызова изменений групповым интересам, нормам, ценностям. Данное сопротивление основывается на:

• существовании определенных коалиций в рамках организации;

• поддержке групповых ценностей;

• наличии локальных, ограниченных интересов;

• желании сохранить внутри коллектива дружеские отношения.

Одним из видов психологических охранительных механизмов, активизирующихся при встрече с незнакомым и новым, являются охранительные стереотипы. В сознании и поведении руководителей и сотрудников сложился целый набор стереотипов, препятствующих адекватному восприятию новшеств. Формы этих стереотипов таковы, что могут обеспечить их носителям неуязвимость со стороны общественного мнения. Стереотипы восприятия включают несколько вариаций на тему: «Да, но...». Перечислим некоторые из них.

«Это у нас уже есть». Приводится пример, в некоторых чертах схожий с предлагаемым новшеством. Предлагающей стороне приходится доказывать значимость различий между своим объектом и имеющимся в организации.

«Это у нас не получится». При этом приводится целый список факторов, которые не позволяют даже надеяться на успешное внедрение новшества.

«Это не решает наших главных проблем». Поскольку на главные проблемы может быть несколько точек зрения, то и новшество может быть оценено как не адекватное проблемам организации.

«Это требует доработки». Предложение оценивается как «сырое» и отклоняется.

«Здесь не все равноценно». Один из очень древних и проверенных способов полемики, при котором от новшества отделяют некоторые существенные моменты, без которых оно теряет всякий смысл.

«Есть и другие предложения». Предлагающая сторона ставится в заведомо невыгодные условия конкуренции с другими инициаторами новшеств и вынуждена пойти на выяснение отношений с ними.

Классификация причин сопротивлений (по Коттеру и Шлезингеру):

1. узкособственнический интерес.

2. непонимание и недостаток доверия.

3. низкая терпимость изменениям..

4. различная оценка ситуации..

5. давление со стороны коллег.

6. усталость от изменений.

7. предыдущий неудачный опыт проведения изменений

С.С. Фролов выделяет технические, политические и культурологические причины.

Технические причины связаны с действием технических условий организации, которые представляют собой способы соединения человеческих и технических ресурсов в организации. К причинам такого рода относятся:

1. отсутствие ресурсов и коммуникаций для осуществления инноваций.

2. внутренняя разобщенность организации.

3. неизвестный результат или страх перед неизвестностью.

4. отсутствие планов, неясность целей.

5. отсутствие лидеров.

6. снижающиеся издержки.

7. отсутствие системы обучения и консультирования.

Политические причины сопротивления изменениям связаны с перераспределением власти при структурных и культурологических изменениях в организации. В случае значительных структурных изменений перед руководителями различных уровней всегда стоит вопрос: кто и в какой степени будет привлечен к принятию управленческих решений в новой ситуации. От ответа на этот вопрос зависит отношение руководителей к инновациям. Все это определяет основные причины сопротивления:

1. угроза влиятельным статусам, то есть возможной потери влияния и авторитета.

2. возможность критики руководителей.

3. изменение содержания процесса принятия решений.

4. изменения форм властного воздействия.

Культурологические причины сопротивления изменениям связаны с изменением ценностных ориентаций и социальных норм, действующих в организации. К таким причинам относятся следующие:

1. влияние прежних ценностей.

2. возврат к традициям.

3. действие нормативного контроля.

Последствия сопротивления изменениям:

• напряженная психологическая атмосфера в коллективе.

• снижение производительности труда и лояльности сотрудников к работодателю.

• снижение инновационной активности персонала (то есть готовности браться за рискованные новые проекты и способности генерировать идеи).

• учащение конфликтных ситуаций между сотрудниками, а также между сотрудниками и руководством.

• рост текучести кадров.

• повышение требований персонала к уровню оплаты труда.

Методы преодоления сопротивления организационным изменениям:

1. Информирование и общение. При недостаточном объеме или неточности информации. Если удалось убедить людей в необходимости изменений, то они будут помогать вам при осуществлении изменений. НО! Подход может требовать очень много времени, если вовлекается большое количество людей.

2. Участие и вовлеченность. В ситуациях, когда инициаторы изменения не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменения, и когда другие имеют значительные силы для сопротивления. Люди, которые принимают участие, будут испытывать чувство ответственности за осуществление изменения, и любая соответствующая информация, которой они располагают, будет включаться в план изменения. НО! Этот подход может потребовать много времени.

3. Помощь и поддержка. Когда люди сопротивляются изменениям из-за боязни проблем адаптации к новым условиям. Ни один другой подход не срабатывает так хорошо при решении проблем адаптации к новым условиям. НО! Подход может быть дорогостоящим, требовать большого количества времени и, тем не менее, потерпеть неудачу.

4. Переговоры. Когда отдельный служащий или группа явно теряют что-либо при осуществлении изменений. Иногда это является сравнительно простым (легким) путем избежать сильного сопротивления. НО! Подход может стать слишком дорогостоящим, если он ставит целью добиться согласия только путем переговоров.

5. Манипуляции и кооптации (введение в состав выборного органа новых членов либо кандидатов без проведения дополнительных выборов). Когда другие тактики не срабатывают или являются слишком дорогостоящими. Этот подход может быть сравнительно быстрым и недорогим решением проблем сопротивления. НО! Этот подход может порождать дополнительные проблемы, если у людей возникнет чувство, что ими манипулируют.

6. Явное и неявное принуждение. Когда необходимо быстрое осуществление изменений и когда инициаторы изменений обладают значительной силой. Этот подход отличается быстротой и позволяет преодолеть любой вид сопротивления. НО! Рискованный способ, если люди остаются недовольными инициаторами изменений.

7. Управление объемом вознаграждения. В условиях любых изменений. Желательно компенсировать связанные с изменениями издержки работников непосредственно и оперативно. Поощрения дают работникам ощущение, что изменения означают дальнейший прогресс организации. Полезны как экономические, так и психологические поощрения. НО! Подход может стать слишком дорогостоящим

8. Обеспечение безопасности работников. В условиях любых изменений. Методы: - гарантия стабильности заработной платы при введении новых технологий; - организация переобучение персонала; откладывают внедрение трудосберегающих технологий до того момента, когда естественное сокращение штатов не позволит обойтись без массовых сокращений. Создают ощущение стабильности и уверенности в завтрашнем дне. НО! Длительный процесс

31