Таким образом, здесь представлено 4 индивидуальных и 1 групповой стиль принятия управленческого решения.

Если речь идет о единоличном принятии решений, в процесс принятия управленческого решения важно включить:

• тех, кто готовил информацию (штабных аналитиков, экспертов, консультантов);

• тех, чьи интересы прямо или косвенно затрагиваются;

• тех, кто может стать непосредственным исполнителем.

Последний пункт особенно важен, т.к. в управленческое решение для повышения его эффективности сразу следует закладывать исполнительный механизм.

19. Контроль организации выполнения управленческого решения. Алгоритм определения достижения конечного результата.

Управленческое решение – это акт индивидуального или коллективного действия, направленного на оптимизацию результатов. Затрагивает в себе абсолютно все сферы организации.

Контроль организации исполнения управленческих решений – это система наблюдения, проверки, оценки и коррекции положения дел на основе разработанных критериев.

Контроль может быть:

• постоянный (ежедневный) - прямое и непосредственное наблюдение за работой;

• промежуточный (ежемесячный) - проверка работы с помощью стандартов и показателей;

• регулярный (еженедельный);

• периодический (ежеквартальный) - проверка отчетных документов и приведение их в порядок.

Однако для характеристики контроля следует привлечь ещё ряд критериев:

• по объёму: детальный контроль – возникает там, где сотрудники работают «на глазах» у руководителя. Детальный контроль может превратиться мелочную опеку, которая раздражает сотрудников. Особенно это характерно для небольших по численности подразделениях, где все работники располагаются в одной комнате. По существу руководитель контролирует все рабочее время сотрудников. Это порождает у них отрицательную реакцию на него: подавленность, недовольство, упрямство агрессивность. Детальный контроль приводит к тому, что многие из работников постепенно утрачивают свою самостоятельность, сомневаясь в своих способностях. Они становятся неуверенными в себе, а поэтому начинают обращаться к руководителю по самым мелким вопросам, боясь брать на себя ответственность. Факторный контроль предполагает, что достаточно держать под контролем основные факторы, от которых зависят результаты в узловых видах деятельности. Для осуществления факторного контроля необходимо: определить перечень возможных слабых звеньев во взаимодействии работников между собой и продумать систему наблюдения за ходом работ каждого.

• По уровню предвидения. Контроль постфактум - контроль, направленный на поиск виновных при неэффективном исполнении решения. В данном случае контроль отягощается разборками и вымирает как таковой, т.к. работники выполняют задания из страха наказания. Контроль постфактум дает возможность манипулировать поведением работников, которые находятся под угрозой увольнения. Упреждающий контроль – контроль, направленный на предупреждение возможных ошибок (анализ причин их возникновения). Данный вид контроля является самым приемлемым. Установка руководителя в данном типе контроля следующая: «Они могут выполнить работу не очень хорошо, но я хочу, чтобы они выполнили её отлично». В данном случае руководитель относится к сотрудникам лучше, чем они этого заслуживают и они «подтягиваются», стремясь оправдать это отношение.

• По способам регуляции делового поведения.

Формализованная регуляция – это почти автоматизированная система контроля. В настоящее время некоторые крупные американские фирмы вводят компьютерные системы управления, которые подсчитывают, сколько времени тратит служащий на услуги клиенту, обед, телефонные разговоры и т.д. Такой компьютерный контроль заставляет работников трудиться более производительно, но он же порождает и стрессовую ситуацию, т.к. служащие постоянно ощущают, что за ними следят. Возникает ощущение беспокойства, тревожности, страх не справится с новыми нагрузками, боязнь ошибиться.

Водимые в компьютер программы контроля постоянно совершенствуются, а поэтому становится все труднее его обмануть. Он хранит в памяти все просчеты, все промахи, все ошибки работников, которые могут даже не знать какая информация о них закладывается в компьютер и какие дополнительные критерии оценки разрабатываются на её основе. Тем самым руководитель фирмы и ближайшее окружение держат работников «на крючке», а сама компьютерная система оказывается полузакрытой. Таким образом, эта система дает результат, но она психологически дестабилизирует работников, заставляет их исполнять управленческие решения под давлением невидимых технических средств.

Саморегулированная система контроля предполагает, что все финансовые показатели, становятся понятными и доступными для всех её сотрудников. Такая система контроля предполагает осуществление следующих шагов:

1. Руководитель фирмы принимает решение поделить ответственность между исполнителями за финансовые показатели.

2. Организация регулярных (еженедельных) собраний ответственных лиц, докладывающих о финансовых результатах за неделю, как они стыкуются друг с другом, ищут способы разрешения общих проблем.

3. Определение критериев контроля – основных нормативных показателей, по которым должно оцениваться каждое подразделение. Здесь же отрабатывается и премиальный уровень оплаты по показателям прибыли.

4. Разработка стимулирующей процедуры. Лучше, если премиальные вознаграждения будут выплачиваться поквартально, а с каждым кварталом ставки будут возрастать. Работника появляется заинтересованность, а их работа приобретает осмысленную упорядоченность.

5. Совершенствование технологии контроля, который должен стать более открытым, поощряя обмен информацией во всех направлениях, и быть обучающим, ориентируя работников на профессиональный рост.

Управленческий цикл руководителя завершается оценкой конечных результатов, которые сравниваются с ожидаемыми и соответственно оцениваются руководителями. Если он успешно применял метод делегирования полномочий, то конечные результаты могут оказаться успешными.

Конечный результат – это достижение заданной цели и самоудовлетворенность работника.Конечный результат показывает уровень квалификации руководителя и оценивает его управленческую стратегию. Развернутая оценка результатов имеет следующую структуру:

А) анализ эластичности выбранных стратегий и, прежде всего, той, которая является предпочтительной в данный период времени

Б) оценка диапазона воздействия конечного результата, который может иметь краткосрочный и долгосрочный эффект.

В) взвешивание влияния конечного результата на различные интересы.

Г) задействование временных ресурсов: сколько времени занял управленческий цикл в целом, какой из этого получился результат.

Д) формирование исполнительского потенциала конечного результата.

Е) анализ стимулирующего механизма: достаточно ли он увязывает конечные результаты труда работников с общими результатами деятельности фирмы.

Оценка руководителя по конечному результату является наиболее простой, понятной и измеримой.