19. Классификация организационной культуры: сильные и слабые культуры. Доминирующая и субкультура. Стихийная и моделируемая культура.

Организационная культура – это картина явных и неявных разделяемых ключевыми сотрудниками организации убеждений, ценностей, и норм поведения, которые направляют орг. поведение и которые с течением времени приобретают новые члены организации.

Орг. культура делится на сильную и слабую культуры. Сильная означает высокую степень воздействия на поведение работника (четко сформирована миссия и система ценностей, нормы и ценности укоренены настолько, что не меняются со сменой главы компании), а слабая подразумевает ограниченное воздействие на поведение работника (наличие множества субкультур, отсутствие общей системы ценностей, норм поведения и прочих традиций, низкий уровень сплоченности, слабые связи между структурами и подразделениями, отсутствие системы внедрения корпоративной философии, единой системы ценностей эффективных методов работы).

Организационная культура неоднородна. Она подразделяется на доминирующую культуру и множество субкультур.

Доминирующая культура – это сумма некоторых ценностей, разделяемых большинством членов организации.

Субкультура – это свод ценностей, которые разделяет незначительное меньшинство членов организации. Субкультуры (анклав – приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры, проявляющийся в большей степени, чем в других частях организации; комплиментарная – ценности доминирующей культуры принимаются членами какой-либо из групп организации одновременно с набором других неконфликтующих ценностей; контркультура – отвергает все то, что организация в целом хотела бы достигнуть) могут ослабить организацию или нанести ей серьезный ущерб в том случае, если они в конфликте с доминирующей культурой и/или общими целями. Однако успешно функционирующие компании считают, что субкультуры возникают для того, чтобы помочь членам какой-то отдельной группы справиться с повседневными проблемами.

Стихийная орг. культура формируется спонтанно, моделируемая – лидером

19. Типы организационных культур: подход к. Камерона и р. Куинна. Этапы развития организационной культуры.

Организационная культура – это картина явных и неявных разделяемых ключевыми сотрудниками организации убеждений, ценностей, и норм поведения, которые направляют орг. поведение и которые с течением времени приобретают новые члены организации. Выявление этапов развития организационной культуры связанно с логикой развития самой компании.

Этапы развития организационной культуры

Этап	Характеристика
1 этап – рождение	Закладывание базовых матриц будущей культуры: команда, миссия, корпоративная легенда.
2 этап – первые шаги	Формирование корпоративной символики, фирменного стиля
3 этап – первые успехи	Складываются легенды о корпоративных героях и отстраивается система коммуникаций, призванная широко информировать персонал об успехах компании
4 этап - структурирование	Увольнение сотрудников, не принимающих «новых правил игры» и формирование легенд о «падших ангелах»
5 этап - развитие	Оформление организационной культуры: прописывание корпоративный кодекс, идеологии бизнеса, корпоративной истории. Ведущими становятся письменные формализованные коммуникации
6 этап - стабильность	Наряду с сильной официальной культурой возникает т.н. корпоративный андеграунд: анекдоты, истории и т.д.
7 этап – новое развитие или стагнация	Формирование новых ценностей или развитие субкультур, в том числе и агрессивных, по отношению к доминирующей культуре

1 этап: корпоративная легенда и миссия являются лишь разными формами транслирования одной и той же идеи – в чем цель и смысл данного бизнеса, каким образом согласуются его интересы с интересами общества. Команда представляет собой ту первичную форму взаимодействия, в рамках которой согласуются интересы ключевых участников этого бизнеса.

2 этап: корпоративная символика, как выражение идеи бизнеса символическими средствами и фирменный стиль, понимается здесь не только как стиль оформления документов, но и как паттерн взаимодействий внутри компании и с внешней средой. Например, стиль оформления офиса каждый день сообщает персоналу о том стиле поведения, который компания считает желательным.

3 этап: «Вклады» начинают приносить плоды, и темпы роста бизнеса превышают рост затрачиваемых усилий. Заявив о себе на рынке, компания теперь может и должна интерпретировать результаты в контексте своего позиционирования, то есть в соотношении с другими участниками рынка.

Проблема, которая, как правило, своими корнями уходит именно в этот этап развития ее корпоративной культуры, – нарастающее отчуждение между персоналом и руководством и, как следствие, снижение трудовой мотивации.

4 этап: Наступает время структурирования и четкого определения своих интересов уже не по отношению к компании в целом, а внутри компании. Те, кто тянул тележку до сих пор, хотят «скинуть» с себя часть функций, которые они ранее подхватывали, и одновременно ждут дифференцированной отдачи в зависимости от вклада.

Следует сказать, что компания на данном этапе неизбежно несет определенные потери, будучи вынужденной расставаться с теми, кто не принимает новые правила игры. В корпоративной мифологии это откладывается в форме легенд о падших ангелах, в которых закрепляются нормы уже не только по поводу того, какое поведение является недопустимым, но и каким санкциям компания прибегает для его предотвращения.

5 этап: Противоречия не столь остры, как ранее, но наработанные механизмы их согласования требуют закрепления. Как правило, именно на данном этапе разворачивается та систематическая работа по оформлению корпоративной культуры, которую принимают за ее формирование. На самом же деле речь идет не о формировании, а о «дошлифовке» и придании уже, по сути, сложившейся корпоративной культуре законченного вида и ее закреплении в устойчивых формах. Поэтому начинается прописывание корпоративных кодексов, идеологии бизнеса, корпоративной истории. Именно письменные формализованные коммуникации становятся ведущими. Компания чаще обращается в тех или иных ситуациях к своему прошлому, к уже имевшим место прецедентам решения тех или иных ситуаций.

6 этап: Потенциал роста любой компании не безграничен. Задача, которая встает перед компанией, – закрепиться на достигнутых рубежах, например, сохранить свое лидерство в данном секторе рынка. В результате отработанные механизмы взаимодействия ритуализируются, то есть воспроизводятся уже по традиции, без актуализации исходного смысла, который в них закладывался. Слово «эффективность» становится ведущим в лексиконе компании, но фактически оно употребляется в значении «стабильность». Рассогласованность формы и смысла проявляется и в том, что наряду с сильной официальной культурой начинает расти корпоративный фольклор, появляется корпоративный андеграунд. «Снижение» проявляется, в частности, в распространении корпоративных анекдотов, в которых фиксируется несоответствие «писаных» и «неписаных» правил.

7 этап: Дисбаланс интересов внутри компании, связанный с желанием сохранить все как есть и пониманием необходимости изменений, приводит либо к новому росту, либо к откату назад. Стоять на месте в бизнесе невозможно.

Следует отметить, что, как в любом органичном развитии, этапы реального развития корпоративной культуры не столь чисто разделяются, как в предложенной схеме. Происходят отставания и забегания вперед, наложение этапов друг на друга и т.п.

Критерии, по которым выделяют типы культур: гибкость и дискретность; внешний фокус и диверсификация; стабильность и контроль; внутренний фокус и интеграция.

• Клановая культура (гибкость + интеграция). Очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральном у климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

• Адхократичная культура (гибкость + диверсификация). Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу.

• Иерархическая культура = бюрократия (контроль + интеграция). Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они – рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

• Рыночная культура (дифференциация + контроль). Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры – твердые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Организацию связывают воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективной стратегии настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рыке и увеличения рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации – жестко проводимая линия на конкурентоспособность