19. Психологические типы принятия управленческих решений. Стили принятия управленческого решения.

Управленческое решение – это акт индивидуального или коллективного действия, направленного на оптимизацию результатов. Затрагивает в себе абсолютно все сферы организации

Многое зависит и от того, кто и как психологически расположен принимать управленческие решения. По этому критерию можно выделить пять психологических типов:

• Рассудочный тип. Преобладает детализация решения, их согласование, проработка всех этапов и выбор варианта на основе глубокой интеллектуальной вовлеченности.

• Прагматический тип. Преобладают волевые решения на основе здравого смысла и интуиции; происходит быстрое и точное попадание в цель благодаря отбрасыванию деталей.

• Комплексивный тип. Преобладает «колебательный настрой» в принятии решений, которые могут и затягиваться , и приниматься и отменяться в зависимости от переживания собственных проблем.

• Посреднический тип. Преобладают «мягкие» управленческие решения, впитывающие мнения работников и учитывающие те последствия, которые могут позитивно или негативно отразиться на интересах.

• Эвристический тип. Преобладают управленческие решения, которые могут быть сгенерированы по-новому; сильная вера в новую идею затрудняет прогноз в оценке их последствий.

Однако, имея тот или иной тип, не всегда ЛПР может следовать в области его проявления. На его решение может оказывать влияние ряд факторов, обуславливающих выбор определенного стиля принятия управленческого решения.

Стиль	Характеристика стиля	Критерий выбора стиля при принятии решения
Стиль 1	Вы принимаете решения в одиночку	У вас имеется вся необходимая информация для принятия решения.
Стиль 2	Вы собираете информацию, а затем принимаете решение в одиночку	Вы ограничены во времени, однако у вас недостаточно информации для принятия решения; она может быть получена от подчиненных
Стиль 3	Вы консультируетесь с подчиненными в индивидуальном порядке, а затем принимаете решение в одиночку.	У вас недостаточно информации, хотя её нетрудно получить от подчиненных, мнение которых для вас существенно. Групповое обсуждение нецелесообразно, т.к., по вашему мнению, оценка проблемы подчиненными может быть различной вплоть до противоположной.
Стиль 4	Вы консультируетесь со всей группой, а затем всё же принимаете решение в одиночку.	Вас не слишком ограничивает временной фактор. У вас недостаточно информации; её могут предоставить подчиненные, мнение которых существенно. При этом вы знаете, что при наличие сходного опыта, вряд ли спектр предложений будет слишком широким.
Стиль 5	Вы делитесь проблемой с группой и сообща принимаете решение.	У вас не хватает информации. Оптимальное решение может в существенной степени зависеть от позиции отдельных людей. Не исключено, что подчиненные могут отвергнуть навязанное им решение или саботировать его.