5.1.2 Робочі групи та команди в управлінні змінами

Після визначення цілей змін формуються робочі групи.

Створення робочих груп з управління змінами є суттєвою частиною не тільки процесу підготовки до змін, але і їх проведення до останнього етапу.

На стадії підготовки до змін вищим керівництвом підприємства повинна бути створена робоча група (групи) для реалізації необхідних змін.

В межах малих або середніх підприємств робочу групу з управління змінами може очолити головний керівник підприємства, особливо якщо він володіє лідерськими якостями, гнучкістю у діях, раціонально використовує отриману інформацію і вміє приймати рішення при відносно невеликій кількості даних. Виконуючи роль координатора змін, він при цьому здійснює оперативне управління своїм підприємством. В межах великих диверсифікованих підприємств таких робочих груп може бути багато, їх очолюють керівники робочих груп, що виконують певні завдання, поставлені вищим керівництвом.

Задачами робочих груп є _____________________________________________

________________________________________________________________________________________________________________________________________________.

В робочу групу залучаються працівники, що мають багаторічний практичний досвід (в т.ч. на управлінських посадах), а також знання у сфері методів і технологій з дослідження, проектування і впровадження змін. Часто на допомогу робочій групі залучають професійні консалтингові фірми, що зазвичай збагачує внутрішній досвід колективу щодо підходів до аналізованих проблем.

Робочі групи можуть бути внутрішніми, зовнішніми або змішаними.

Переваги та недоліки зазначених способів формування робочих груп подано у таблиці 5.1.

Таблиця 5.1 – Переваги та недоліки різних способів формування робочих груп

Способи формування робочих груп	Переваги	Недоліки
1. Внутрішні (за рахунок власних працівників)	- добре знання реалій підприємства, що знижує трудомісткість проектних робіт; - менший опір працівників впроваджуваним змінам.	- значний суб’єктивізм при реєстрації та відборі інформації; - невисокий критицизм в оцінці фактичного стану; - схильність до консервативних рішень.
2. Зовнішні (за рахунок залучених професійних консультантів)	- об’єктивізація процесу дослідження; - знання методів і технологій проектування; - знання сучасних успішних рішень.	- незначне знання специфіки підприємства і тривалий термін ідентифікації наявного стану; - значний опір працівників впроваджуваним змінам.
3. Змішані (сполучення власних працівників та зовнішніх консультантів)	- сполучає переваги двох інших способів формування робочих груп.	- відсутність довіри і небезпека конфліктів між працівниками підприємства та зовнішніми фахівцями; - низький ступінь залучення зовнішніх фахівців до пошуку оптимального рішення (вони бажають відповідати за методологію).

Робочих груп повинно бути N+1, де N – це кількість зон (сфер діяльності) реформування, тобто тих ключових ланок, що пов’язані з новими стратегіями.

Досвід Бостонської Консультаційної Групи (БКГ) доводить, що організація діяльності робочих груп передбачає наступні ролі:

• ______________________ – як правило, керівник підприємства або власник, який спільно з консультантом ставить задачі перед робочою групою;

• ______________________________ – як правило, працівник у статусі заступника замовника, що несе відповідальність за організацію і діяльність профільної робочої групи, розподіляє роботи в межах робочої групи та контролює їх виконання;

• ______________________________ – фахівець, працівник підприємства, що виконує певні роботи в рамках діяльності робочої групи та володіє дорадчим голосом;

• ________________________ – фахівець, можливо сторонній, постановник задачі для робочої групи; основною задачею консультанта є методична підтримка діяльності робочої групи, навчання учасників, пояснення цілей, задач і методів роботи робочої групи; може одночасно виступати у якості експерта;

• _______________________ – профільний фахівець, до завдань якого входить прояснення спеціальних, вузькопрофесійних питань та експертиза прийнятих робочою групою рішень; експерт може бути призначений з числа працівників підприємства або залучений ззовні.

Другим важливим аспектом організації діяльності робочих груп є створення так званої шеф-групи, до числа учасників якої входять керівники робочих груп. До основних завдань шеф-груп відносяться:

• узгодження системи взаємодії напрямків діяльності, що реформуються: рішення всіх робочих груп повинні проходити обговорення і узгодження у шеф-групі для уникнення міжфункціональних розбіжностей;

• визначення кадрового складу робочих груп: діяльність робочої групи може вимагати або спеціальних знань, або більш детального опису непрофільних областей діяльності; для вирішення цих завдань шеф-групою повинні прийматися рішення щодо залучення до робочих груп непрофільних працівників в якості учасника або експерта;

• впровадження розроблених в межах робочих груп пропозицій: у шеф-групі корегуються та узгоджуються дії підприємства щодо виконання напрацювань робочих груп.

Технологія застосування робочих груп в управлінні змінами у підприємстві (за матеріалами БКГ) охоплює наступні етапи:

1 етап. _______________________________________. Виходячи з чітко визначених напрямків розвитку та прийнятих рішень щодо того, що слід та не слід робити, керівник підприємства обирає невеликий колектив (малу групу), з яких йому слід сформувати групу однодумців. Відкритість при цьому є головним фактором успіху.

2 етап. ______________________________________. В межах малої групи однодумців формується кадровий склад робочих груп зі змін: повинні бути визначені учасники, керівники, експерти і консультанти. Приймаються рішення щодо використання власних працівників або залучення сторонніх фахівців.

3 етап. _____________________________________. Замовник, консультанти та експерти доводять до членів робочої групи перспективні напрямки діяльності бізнес-системи, визначають, які організаційні та управлінські розриви необхідно подолати, надають теоретичні та методичні матеріали, що полегшують діяльність робочих груп. На цьому етапі формується групова робота.

4 етап. ____________________________________: розробка рішень та документації. Цей етап є найбільш важливим та тривалим. На ньому відбувається реальне делегування повноважень та відповідальності як керівникам, так і учасникам робочих груп. Замовник при цьому не повинен жодним чином втручатися у діяльність робочих груп.

5 етап. ________________________________. Приступати до впровадження можна лише тоді, коди всі робочі групи виконали свої завдання, результати їх діяльності узгоджені, пройшли експертизу шеф-групою. Після того, як всі рішення ув’язані та не протиречать одне одному, розпочинається етап впровадження: формуються накази по підприємству, в межах яких реалізуються управлінські плани та рішення, вироблені на робочих групах.

6 етап. __________________________________________________. Є основою для продовження процесу покращення і розвитку діяльності підприємства, може стати джерелом завдань для формування на наступних робочих групах.

Для ефективного здійснення змін необхідно, щоб члени робочої групи працювали як одна команда.

Команда – це ______________________________________________________

________________________________________________________________________.

Команда – це група людей, що володіють взаємодоповнюючими навичками та рисами характеру, мають загальну ціль і потребують один одного для її досягнення. Щоб команда була по справжньому ефективною вона повинна складатися з 5-8 осіб.

Різницю між робочими групами та командами наведено у табл. 5.2.

Таблиця 5.2 – Різниця між робочою групою та командою

Робоча група	Команда

Відмінними рисами ефективних команд є:

• наявність чітких цілей, схвалених всіма учасниками команди;

• злагодженість і гармонія;

• визнання існування культурних відмінностей та усвідомлення їх значення, а також необхідності взаємної поваги та розуміння;

• засновані на взаємній довірі відносини між членами команди;

• здатність ефективно вирішувати проблеми та долати конфлікти;

• здатність колективу навчатися на власному досвіді;

• знання членами команди власного стилю навчання та стилів навчання інших її членів;

• сполучення різних особистісних якостей та необхідних професійних навичок, якими члени команди готові ділитися між собою;

• розуміння і визнання власної ролі у команді та ролей інших членів;

• вміння членів команди знайти правильне співвідношення між власною роллю та своїми функціями у команді;

• гармонійні умови для роботи, коли люди поважають один одного, довіряють іншим, прислухаються до їх думки і надають один одному корисну інформацію в порядку зворотного зв’язку;

• відкрите спілкування, при якому кожний має доступ до інформації, що його цікавить;

• неперервне навчання членів команди;

• наявність керівників, які надихають членів команди на більш творчу роботу.

Складові командної роботи охоплюють:

1. основну діяльність: визначення проблем і формування цілей команди; генерування і опрацювання ідей та рішень; підбір складу команди; розвиток і навчання членів команди; визначення задач; складання графіку і планування ресурсів;

2. процедури: застосування будь-яких методів розробки та оцінки варіантів рішень; процедура проведення нарад; процедура аналізу роботи команди;

3. допоміжну діяльність: хронометраж, ведення протоколів, контроль за дотриманням регламенту, ведення записів на дошках, організація харчування, підготовка приміщень для проведення нарад, вирішення питань про користування мобільними телефонами, перерви тощо;

4. взаємодію: міжособистісне спілкування, що охоплює вислуховування, розпитування, використання ідей інших в якості основи для власних, ведення конструктивних спорів, уточнення, підведення підсумків, залучення інших, подяка, отримання і надання інформації, ведення конструктивних переговорів, вирішення конфліктів.

Учасники команди можуть відігравати різні ролі в залежності від типу своєї поведінки: спеціаліст з вирішення задач, сторонній спостерігач, соціально-емоційна підтримка, подвійна роль (рис. 5.6).

		Соціально-орієнтована поведінка
		Пасивна	Активна
Спрямована на вирішення задач поведінка	Активна	Головне – робоче завдання, людські потреби ігноруються Важлива роль, але якщо у команді переважають фахівці, соціальні потреби учасників залишаються незадоволеними	Головне – і цілі і люди ЇЇ виконавець може бути лідером команди Важлива, але не головна роль, особливо у тих випадках, коли у команді є і фахівці, і соціально-емоційна підтримка
	Пасивна	Не докладає особливих зусиль ні до виконання задач команди, ні до задоволення потреб її членів Другорядна роль, але якщо її виконують багато членів групи, команда розпадається	Головне – потреби людей, задачі команди не настільки важливі Важлива роль, але у випадку переважання її виконавців знижується продуктивність команди

Рис. 5.6 – Ролі учасників команд.

В розвитку команди можна виділити декілька стадій.

1 стадія – формування (_____________________________). Члени команди знайомляться один з одними, перевіряють на стійкість авторитет керівника команди, займають вичікувальну позицію. Вони спостерігають за поведінкою колег, розмірковують щодо своєї ролі у команді, намагаються виправити власні недоліки.

2 стадія – хаос (______________________). На цій стадії члени команди усвідомлюють цілі, часто відчувають незадоволеність, небажання працювати і розчарування. Можливі конфлікти у команді, непогодження за різними аспектами, боротьба за владу, взаємна недовіра, а також сумніви щодо доцільності виконання завдань.

3 стадія – стабілізація (___________________). Знижується напруженість атмосфери у групі, покращується спілкування і співробітництво. Люди звикають один до одного, починають довіряти іншим та поважати їх. В цей час поступово формується дух команди, у її членів з’являється почуття єднання. Обговорення стає більш конструктивним, більше часу витрачається на роботу, а не на вирішення конфліктів.

4 стадія – прогрес (____________________). Панує атмосфера творчості, учасники тісно пов’язані та ефективно спілкуються один з одним, налагоджено самоуправління. Люди знають сильні і слабкі сторони один одного, захоплені роботою.