7.4 Методи подолання опору змінам

Універсальних правил щодо подолання опору змінам не існує, однак у сучасній літературі пропонуються рекомендації щодо його ефективного подолання. Так, більшість сучасних авторів пропонують шість методів подолання опору змінам, розроблених Дж.Коттером та Л.Шлезінгером (табл. 7.4):

Таблиця 7.4 – Порівняльна характеристика методів подолання опору змінам

Метод	Сутність методу	Ситуації, в яких використовується	Переваги методу	Недоліки
	Найбільш розповсюджений метод, передбачає попереднє інформування людей	При недостатньому обсязі інформації або неточній інформації і аналізі	Якщо вдається переконати людей, вони допомагатимуть при здійсненні змін	Може вимагати багато часу, якщо залучається велика кількість людей
	Керівники залучають потенційних супротивників на етапі планування, ініціатори змін вислуховують поради співробітників, які потім використовують при проведенні змін	Коли ініціатори змін не володіють всією інформацією, необхідною для планування змін, і коли супротивники мають значні сили для опору	Люди, які приймають участь, відчуватимуть почуття відповідальності за здійснення змін, і будь-яка інформація, якою вони володіють, включатиметься у план	Цей метод може вимагати забагато часу
	Можуть здійснюватися як надання можливості навчання новим навичкам, вільного часу для навчання, просто можливості бути вислуханим і отримати емоційну підтримку	Коли люди чинять опір змінам внаслідок побоювання проблем адаптації до нових умов	Жодний з інших методів не працює так добре при вирішенні проблем адаптації до нових умов	Цей метод може бути дуже дорогим, вимагати значних витрат часу і все одно призвести до невдачі
	Полягає у наданні стимулів активним або потенційним супротивникам змін	Коли окремий робітник або група явно втрачають щось при здійсненні змін	Інколи це є порівняно легким шляхом уникнути сильного опору	Може стати надто дорогим, якщо не ставить за мету досягти згоди тільки шляхом переговорів
	Маніпуляція – вибіркове використання інформації і представлення подій у вигідному для ініціатора світлі. Кооптація – надання особі бажаної ролі при плануванні і здійсненні змін	Використовуються, коли інші методи не спрацьовують або є занадто дорогими	Цей метод може стати порівняно недорогим, дешевим і швидким вирішенням проблем опору змінам	Цей метод може викликати додаткові проблеми, якщо у людей виникає почуття, що ними маніпулюють
	Менеджери примушують людей змиритися зі змінами шляхом загрози (втрати роботи і т.і.) або реального звільнення чи пониження у посаді	Коли необхідне швидке здійснення змін і коли ініціатори змін володіють значною силою	Цей метод відрізняється швидкістю і дозволяє подолати будь-який вид опору	Ризикований метод подолання опору, якщо люди залишаються незадоволеними ініціаторами змін

Х.К.Рамперсад рекомендує використовувати ряд методів для вирішення проблеми опору змінам:

• створення комфортної атмосфери та атмосфери включеності до процесу змін: розвиток у працівників впевненості у своїх силах та прихильності до змін, надання їм можливостей зрозуміти власні інтереси та реалізувати їх у роботі так, щоб це сприяло здійсненню загальних цілей підприємства;

• спілкування з працівниками особисто, їх інформування: пояснення поточної інформації, тривалості змін та їх наслідків;

• підтримка аргументованих пропозицій;

• інформування працівників про переваги змін та їх можливості покращити майбутню ситуацію;

• зустрічі з людьми, що опираються змінам, та надання відповідей на їх заперечення;

• підключення працівників для роботи над змінами, відкрито та чітко розподіляючи повноваження та відповідальність;

• підключення ключових людей до процесу прийняття рішень: якщо зацікавлені особи приймають участь у прийнятті рішень, їм легше їх сприйняти, завдяки чому реалізація змін полегшується;

• якщо опір занадто сильний і немає підтримки з боку працівників, слід призупинити проект;

• нейтралізація страху та недовіри: вони заважають працівникам навчатися новому. На думку Пфеффера і Саттона позбавитися від страху та недовіри допомагають:

• ____________________: наскільки можливо, слід інформувати працівників про те, що і коли з ними відбудеться;

• ____________________: слід детально пояснювати, чому застосовані ті або інші дії, особливо ті, що викликають тривогу;

• ___________________: наскільки можливо, слід надавати можливість людям впливати на те, що відбувається, коли відбувається і як відбувається;

• _______________: слід демонструвати участь і турботу, увагу до проблем, емоційних та фінансових труднощів, з якими зустрічаються працівники.

Інший підхід запропонований Е.Хьюзом, який виділив вісім факторів подолання опору змінам:

1. Облік причин поведінки особи у підприємстві: приймати до уваги потреби, схильності та сподівання тих, кого стосуються зміни; демонструвати отримання індивідуальної вигоди.

2. Значення авторитета керівника: достатній авторитет – формальний або неформальний; достатня влада та вплив.

3. Надання інформації групі: відповідна інформація, що відноситься до справи, і є достатньо важливою.

4. Досягнення загального розуміння: загальне розуміння необхідності змін; участь у пошуку і трактовці інформації.

5. Почуття приналежності до групи: загальне відчуття причетності до змін; достатній ступінь участі.

6. Авторитет групи для її членів: узгоджена групова робота для зниження протидії.

7. Підтримка змін лідером групи: залучення лідера у конкретній робочій обстановці (без відриву від безпосередньої роботи).

8. Інформованість членів групи: відкриття каналів зв’язку; обмін об’єктивною інформацією; знання досягнутих результатів змін.

Для подолання опору змінам В.Д. Нємцов і Л.Є. Довгань розробили метод, який припускає послідовне здійснення дванадцяти кроків для вирішення трьох типових задач управління змінами: формування політичної динаміки на підтримку змін, забезпечення вмотивованості на зміни, підтримка ефективного контролю над процесом трансформації.