6.4 Контроль здійснення змін та реагування
Здійснення змін не завжди завершується успіхом. Оцінка ефективності змін і контроль проблем та невдач, що виникають в ході їх реалізації, дозволить визначити їх джерело та уникнути при наступній спробі впровадити зміни.
Контроль здійснення змін може здійснюватися за рядом кількісних та якісних параметрів. Однак найважливішим критерієм залишається оцінка ступеня досягнення поставлених цілей. Контроль впровадження змін повинен приводити до визначення, чи були виконані та у якому ступені загальна мета та всі організаційні починання та результати, що передбачалися – вимірювані (кількісні та якісні), а також невимірювані (якісні).
Впровадження змін вимагає здійснення постійного контролю за ходом їх впровадження. Контроль при цьому покликаний вирішити два основних завдання:
вчасно виявити зміни, що відбуваються у зовнішньому середовищі, та внести відповідні зміни у внутрішні бізнес-процеси (стосується реакційних змін);
вчасно виявити існуючі розбіжності між бажаним та реальним станом підприємства, між його цільовими орієнтирами та можливостями з їх досягнення, та внести відповідні зміни у внутрішні бізнес-процеси (стосується запланованих змін).
Відсутність дій, адекватних змінам у поточній ситуації, може призвести у майбутньому до збільшення існуючих розривів (рис. 6.12).
А – величина розриву при відсутності корегувальних дій під час здійснення змін;
В – величина розриву при оптимізації поточних заходів при здійсненні змін.
Рис. 6.12 – Можлива зміна розриву з часом
Здійснення оптимізації поточних заходів під час впровадження змін (реагування) вимагає відповідного контролю існуючого розриву для виявлення його величини. Порядок дій при цьому передбачає:
1 етап. Визначення основного інтересу підприємства щодо досягнення його довгострокових цілей (завоювання певної ринкової частки, отримання визначеного рівня рентабельності, займання певної позиції на ринку) та його представлення у вигляді конкретних показників плану.
2 етап. Виявлення реальних можливостей підприємства у теперішній час, тобто оцінка реального стану потенціалу підприємства і аналіз його спроможності досягти встановлених цілей.
3 етап. Встановлення різниці між показниками плану і можливостями, що диктуються реальним положенням підприємства.
4 етап. Розробка способів подолання виявлених розривів або зменшення конкретних показників. У довгостроковому періоді під цими способами мається на увазі зміна стратегії підприємства, а в короткостроковому – зміна поточних заходів.
Тема 7 Управління опором змінам
7.1 Опір змінам: сутність та стадії розвитку
7.2 Рівні, види та форми опору змінам
7.3 Причини опору змінам
7.4 Методи подолання опору змінам
7.5 Процедура управління опором змінам
7.1 Опір змінам: сутність та стадії розвитку
Здійснення змін – дуже важка задача. Оскільки зміни передбачають порушення звичайної течії внутрішньоорганізаційних процесів, вони зустрічають опір з боку персоналу. Носіями опору, як і носіями змін, є люди.
На думку О.С. Віханського, „в принципі люди не бояться змін, вони бояться бути зміненими”. І.Ансофф відмічає, що супротивниками змін будуть ті, кому добре жилося при старому порядку речей, а захисниками – ті, кому буде добре у нових умовах”.
Зміни завжди супроводжуються опором.
Хоча виникнення опору супроводжує процес здійснення змін у підприємстві, він не є виключно негативним явищем. За своєю сутністю, опір є реакцією соціальної системи на вплив, а отже, може розглядатися як зворотний зв’язок.
Опір змінам – це небажання виконувати працівниками які-небудь перетворення у підприємстві: генерування, ухвалення і впровадження нових ідей, процесів, продуктів і послуг.
Під опором змінам також розуміється багатогранне явище, що викликає непередбачені відстрочки, додаткові витрати та нестабільність процесу змін.
Опір може виникнути на кожному з етапів проведення змін.
Зміни багато обіцяють одним співробітникам і погрожують іншим. Тому люди по-різному реагують на перспективи змін. Деякі з них стають активними прихильниками, інші – активними супротивниками, або пасивними спостерігачами.
В реальних змінах має місце цілий континуум відношень людей до змін – від позитивного до ворожого (рис. 7.1).
Рис. 7.1 – Варіанти відношення людей до змін та реакції на них
Відношення до змін може розглядатися як комбінація станів двох факторів: прийняття або неприйняття змін; відкрита або прихована демонстрація відношення до змін. В залежності від їх співвідношення розрізняють 4 типи працівників: “прихильник”, “супротивник”, “пасивний прихильник”, “небезпечний елемент”.
Прояв відношення до змін |
Відкритий |
|
|
Прихований |
|
|
|
|
|
Приймаються |
Не приймаються |
|
|
Відношення до змін |
|
Рис. 7.2 – Матриця „зміни-опір”
Аналіз потенційно можливих сил опору змінам дозволяє виявити тих окремих працівників або групи працівників, які чинитимуть опір змінам, та зрозуміти мотиви неприйняття змін.
Опір змінами має свої закономірності розвитку.
Опір людей може виражатися по-різному, в залежності від того, як вони розуміють зміни.
Так, рис. 7.3 ілюструє сприятливий випадок – стадії опору змінам, коли люди вважають зміни гарною ідеєю.
Рис. 7.3 – Управління позитивним відношенням до змін
Починається все з “неусвідомленого оптимізму” – наївного ентузіазму, що не має під собою достатньої основи, який змінюється періодом “усвідомленого песимізму”, коли працівники пізнають справжню ціну рішення про зміни. На цій стадії існує небезпека “виходу з гри”. Якщо цю стадію вдається минути, розпочинається етап “підбадьорюючого реалізму”, що дозволяє побачити “світло у кінці тунелю”, засновуючись на розумінні як ціни, так і користі, що отримується. Потім розпочинається стадія “усвідомленого оптимізму” – відчуття, що зміни є досяжними і багато чого вже зроблено. Врешті-решт настає момент, коли зміни можна вважати завершеними.
На рис. 7.4 зображено реакцію людей, коли вони вважають зміни поганою ідеєю.
Рис. 7.4 – Управління негативним відношенням до змін
В цьому випадку опір змінам проходить такі стадії:
1. Стабільність – ця стадія передує оголошенню про зміни та відображає існуючий стан речей.
2. Зупинка руху. Перша реакція при негативному відношенні до змін – це шок. Зміни можуть здаватися настільки нереальними, що людина навіть не може їх повністю усвідомити.
3. Заперечення – людина сподівається, що якщо вона проігнорує зміни то їх не буде, що проект змін здійснити нереально.
4. Злість – ця фаза характеризується почуттям розчарування, яке часто збільшується та спрямовується на інших працівників.
5. Ведення переговорів – на цій стадії люди часто розпочинають вести переговори, бажаючи максимально зменшити вплив змін. Вони можуть намагатися затягти виконання проекту до граничного терміну, просити змінити його або навіть перерозподілити функції.
6. Депресія – побачивши, що переговори ні до чого не призвели, людина часто впадає у депресію, усвідомлюючи, що зміни реальні та постійні. Позитивним моментом є те, що на цій стадії людина розпочинає приймати зміни.
7. Вивчення – подібне до ведення переговорів, з тією різницею, що на стадії вивчення людина вже приймає зміни і намагається з’ясувати, як досягти успіху у нових умовах.
8. Прийняття – зміни стають частиною повсякденного життя.
Можна виділити три основних властивості опору змінам:
прямий та активний або непрямий та пасивний: чим більш активно та прямо проявляється опір, тим його легше зрозуміти та відреагувати на нього;
гнучкий або жорсткий: може змінюватися під час свого розвитку;
ситуаційний або хронічний: доки опір є лише реакцією у конкретній ситуації, його відносно легко перевести до конструктивного джерела, однак якщо опір стає хронічним, ефективність дій менеджерів з його подолання не матиме очікуваного ефекту.
Сукупність цих властивостей визначає специфіку застосовуваних методів подолання опору змінам.