Змістовий модуль 2

Процес управління змінами

Тема 5 Підготовка до змін та їх планування

5.1 Місце підготовчих процедур у процесі управління змінами

5.1.1 Організаційна діагностика

5.1.2 Робочі групи та команди в управлінні змінами

5.1.3 Розробка проекту змін

5.2 Планування змін: зміст і особливості

5.1 Місце підготовчих процедур у процесі управління змінами

Підготовка до проведення змін (створення „стартового майданчика”) є чи не найважливішою стадією процесу управління змінами, оскільки вдала підготовка до проведення змін майже на 50% визначає успіх їх здійснення.

Підготовка до проведення змін включає в себе наступні елементи:

• здійснення організаційної діагностики: визнання та пояснення проблем і оцінка потреби у змінах; аналіз готовності та здатності до змін; визначення необхідних ресурсів для змін; виявлення можливих причин опору змінам;

• визначення цілей змін;

• створення робочих груп з управління змінами;

• проектування змін: розробка і оцінка варіантів змін, прийняття рішення щодо оптимального варіанту, повний опис змін, розробка проекту змін;

• проведення підготовчої роботи з персоналом: залучення до планування змін всіх ланок, де вони мають відбутися; ознайомлення зацікавлених осіб з планами і проектами змін; спростування чуток і побоювань через надання достовірної інформації; створення системи мотивації для забезпечення підтримки змін.

5.1.1 Організаційна діагностика

Ретельна діагностика організаційних проблем необхідна як відправний пункт для проведення планованих організаційних змін.

Важливість організаційного діагнозу підтверджують наступні принципи організаційних змін:

• щоб щось змінювати, слід це зрозуміти;

• не можна змінювати щось одне у системі;

• люди опираються всьому, за що їх можуть покарати;

• люди готові йти на поступки заради майбутнього виграшу;

• зміни не проходять без стресу;

• залучення до участі у визначенні цілей і стратегії змін скорочує рівень опору ним і збільшує імовірність взяття необхідних зобов’язань з боку працівників. Зміни відбуваються тоді, коли кожний з учасників прийме рішення їх реалізувати;

• зміни у поведінці здійснюються дрібними кроками;

• правда більш важлива у період змін;

• процеси мислення і динаміка відношень стають стійкими, якщо зміни успішні.

Організаційна діагностика охоплює такі процедури:

• визнання та пояснення проблем і оцінка потреби у змінах;

• аналіз готовності та здатності до змін;

• визначення необхідних ресурсів для змін;

• виявлення можливих причин опору змінам.

Оцінка проблем та потреби у змінах. Потреби у змінах виникають у силу дії багатьох внутрішніх та зовнішніх факторів. Рішення про необхідність змін приймаються керівниками інтуїтивно або спираючись на сигнали, що виникають у середовищі функціонування підприємства.

Необхідність змін викликає, як правило, наявність проблемної ситуації.

Проблема – це _____________________________________________________

________________________________________________________________________.

Виявити існуючи проблеми можна за допомогою різноманітних методик. Найчастіше для комплексного організаційного діагнозу застосовується методика SWOT-аналізу (повторити).

Однією з основних проблем при цьому для підприємства є відбір факторів, що підлягають аналізу і є найбільш важливими для кожного підприємства у конкретній ситуації. Для цього можна скористатися методом аналізу „критичних точок”.

Аналіз „критичних точок” передбачає визначення і оцінку критично важливих факторів зовнішнього та внутрішнього середовища, які можуть вплинути на спроможність підприємства до досягнення поставлених цілей.

Аналіз „критичних точок” здійснюється у чотири етапи:

1 етап. Визначення елементів організаційного середовища (його структурування).

2 етап. Виділення „критичних точок”. Склад ключових факторів залежить від галузі, у якій функціонує підприємство, часу, масштабу і профілю підприємства, його стратегічних цілей і т.д.

3 етап. Створення інформаційної бази про „критичні точки”.

4 етап. Оцінка інформації про значущі фактори середовища. Визначається вплив кожного з ключових факторів на діяльність підприємства (за допомогою експертних методів), аналізується, які можливості він може надати або які загрози несе, чи є він перевагою для підприємства або його слабкою стороною.

Для аналізу проблемного поля можуть використовуватися й інші підходи: матриця Д.Пью (рис. 5.1), Р.Акоффа (рис. 5.2), Надлера-Ташмена (рис. 5.3) та ін.

		Поведінка	Структура	Оточення (контекст)
Рівні змін	Індивідуальний
	Груповий	Проблеми
	Міжгруповий
	Організаційний

Рис. 5.1 – Матриця Д.Пью, яку можна використовувати для аналізу проблемного поля підприємства

Зміст д Проблеми іяльності	Процедури рішень
Структури	Відносини

Рис. 5.2 – Матриця Р. Акоффа

Задачі Проблеми	Неформальні відносини
Структури	Виконавці

Рис. 5.3 – Матриця Надлера-Ташмена

Інформація, необхідна для організаційного діагнозу збирається за допомогою анкет, опитувальників, інтерв’ю, спостережень, документів підприємства.

Коли менеджери здійснюють організаційний діагноз, вони повинні рахуватися з двома критичними факторами:

1) _________________________________________________________________

________________________________________________________________________.

2) _________________________________________________________________

________________________________________________________________________.

Однією з важливих процедур у підготовці до проведення змін є оцінка готовності підприємства та працівників до їх здійснення.

Оцінка готовності підприємства до проведення змін передбачає оцінку інформаційної, організаційної, фінансово-матеріальної та психологічної готовності.

Інформаційна готовність до проведення змін у підприємстві відображає ступінь здійснення організаційної діагностики у підприємстві, систематичність проведення аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища, наявність системи маркетингового спостереження, ступінь використання інформації при прийнятті рішень у підприємстві та її якість, ступінь ознайомлення працівників підприємства з його місією, цілями, стратегіями, планами, програмами змін тощо.

Організаційна готовність до проведення змін у підприємстві відображає наявність керівника змін, який володіє необхідними знаннями, навичками, професійними та особистісними якостями, достатність працівників для здійснення змін з точки зору їх чисельності і наявної кваліфікації, раціональність розподілу прав, обов’язків і відповідальності щодо здійснення змін між працівниками, готовність організаційної структури до проведення змін, раціональність розподілу ресурсів між напрямками розвиту підприємства, узгодженість стратегічних планів підприємства з тактичними і оперативними заходами.

Фінансово-матеріальна готовність до проведення змін у підприємстві відображає достатність фінансових та матеріальних ресурсів для проведення змін, раціональність їх структури, раціональність розподілу за напрямками розвитку, можливість додаткового отримання фінансових коштів або модернізації чи удосконалення матеріально-технічних ресурсів тощо.

Психологічна готовність до проведення змін у підприємстві відображає роботу підприємства перед їх початком щодо виявлення можливих причин опору змінам, ступеня задоволеності працівників ситуацією, що склалася, їх готовності до здійснення змін, роз’яснювальну роботу щодо змісту і необхідності проведення змін, їх можливих наслідків, роботу щодо залучення працівників до прийняття управлінських рішень, розробки планів здійснення змін тощо.

Ситуація недостатнього рівня готовності до здійснення змін за будь-яким напрямком спроможна знизити ефективність їх проведення, або взагалі привести до провалу.

Загальна готовність до проведення змін є середньозваженою величиною, що складається з інформаційної, організаційної, фінансово-матеріальної та психологічної готовності до здійснення змін.

(5.1)

При R < 20 підприємство зовсім не готове до проведення змін; при 20 ≤ R < 30 для підприємства характерний низький ступінь готовності до проведення змін; при 30 ≤ R < 40 підприємство частково готове до проведення змін; при R ≥ 40 – повністю готове до проведення змін.

Оцінка готовності підприємства до здійснення змін дозволяє визначити ті напрямки, які вимагають удосконалення для забезпечення ефективної реалізації змін.

Оцінка готовності працівників до змін здійснюється шляхом співставлення двох параметрів: ступеня їх задоволеності станом справ у підприємстві та сприйманим особистим ризиком при можливому проведенні змін (рис. 5.4).

Ступінь задоволеності існуючою ситуацією	Низький
	Високий
		Низький	Високий
		Ризик від змін, що сприймається

Рис. 5.4 – Готовність працівників до змін

Коли працівники невдоволені існуючою ситуацією і відчувають, що мало чим ризикують від пропонованих змін, готовність до змін у підприємстві буде достатньо високою. І навпаки, коли працівники задоволені існуючою ситуацією і опасаються змін, рівень готовності до змін суттєво знижується.

На додаток до розглянутих існує ще один аспект, що впливає на готовність працівників до змін, - це їх очікування у відношенні заходів, за допомогою яких пропонується проводити зміни. Якщо люди не очікують нічого значного від змін незалежно від витраченого ними часу та зусиль, то їх попередня впевненість перетворюється на ілюзію.

Різні види опору змінам представляють собою ще один важливий аспект готовності до змін і повинні бути ретельно проаналізовані. Підходи до змін, що вимагають сильних особистих зобов’язань і внесків, а також значних організаційних ресурсів, не приведуть до успіху, якщо цього у підприємстві немає.

За результатами здійсненої організаційної діагностики формулюються цілі змін, визначаються сфери їх проведення.

При формулюванні цілей змін доцільно користуватися технологією SMARTЕR (у перекладі - „розумніше”), що знайшла широке застосування у теорії та практиці управління підприємством. Згідно цього підходу, сформульовані цілі повинні відповідати ряду критеріїв (рис. 5.5).

Рис. 5.5 – SMARTЕR-критерії формулювання цілей змін

Зазначені критерії доцільно застосовувати для формулювання цілей підприємства, його підрозділів, будь-яких інших об’єктів. Цілі повинні бути узгоджені з вимогами усіх зацікавлених осіб.