4.1. Типові структури управління економічними системами

Типовими структурами управління економічними системами є:

• лінійні структури;

• функціональні структури;

• змішані структури;

• адаптивні структури.

Схема лінійної структури приведена на рис. 4.1.

Що характерне для цієї структури (позитивне)?

• у кожного підлеглого один керівник;

• повноваження делегуються зверху вниз;

• швидке поступлення команд від першого керівника до найнижчого підлеглого;

• справедливий розподіл ресурсів;.

• прозорість взаємовідносин;

- ефективний контроль виконання наказів.

Що негативного має ця структура?

• кожен керівник мусить бути компетентним у всіх питаннях, що стосується

підлеглого;

• керівники не можуть працювати ініціативно, тільки виконувати накази зверху;

• не використовується ініціатива і знання підлеглого.

Такі структури в основному функціонують у армії.

Схема функціональної структури приведена на рис. 4.2.

Система управління ділиться на елементи, кожен з яких має свою сферу впливу

(сферу діяльності):

• виробництво;

- збут;

• фінанси;

• кадри;

• МТЗ;

• Маркетинг.

Переваги:

Задачі вирішуються кваліфіковано.

Відсутнє дублювання функцій управління.

Недоліки:

Функціональні підрозділи можуть бути зацікавлені у реалізації своїх цілей.

Ланцюжок команд може бути досить довгим.

Лінійно - штабна структура

Більш ефективно ніж просто лінійна структура функціонує лінійно-штабна структура

( рис.4.3.)

При керівникові створюється штаб з спеціалістів за напрямками. В такому разі керівник при прийнятті управлінського рішення опирається на знання і досвід спеціалістів за напрямками. Таким чином, зводиться мінімуму вірогідність появи помилки в управлінні.

Штаб не має повноважень приймати рішення, він тільки має дорадчу функцію. Штаб готує проекти рішень для лінійного керівника.

Лінійно-функціональна структура управління

У цій структурі частина функцій здійснюється за лінійним принципом, а частина за функціональним. Це найбільш розповсюджена структура управління економічними і соціальними системами ( рис.4.4.)

Функціональні керівники ФК1, ФК 2, ФК 3 здійснюють функціональне керівництво

начальниками цехів. Адже їм приходиться вирішувати питання виробничі, кадрові, обслуговування, маркетингу. Допомога функціональних керівників їм вкрай необхідна.

В той же час начальники дільниць вирішують набагато вужчий спектр питань, тому для них порада начальника цеху буде цілком достатньою. Тобто, начальник цеху буде здійснювати по відношенню до начальника дільниці лінійне керівництво.

Перший керівник здійснює лінійне керівництво своїми функціональними керівниками в повному обсязі, хоча і може скористатися їх порадами. Аналогічно він здійснює керівництво начальниками цехів, хоча вони можуть отримувати рекомендації функціональних керівників. Але останнє слово як керівника буде за ним, хоча воно може йти в розріз з рекомендаціями функціональних керівників. Це пояснюється тим, що перший керівник несе відповідальність за роботу всіх підрозділів підприємства, за роботу всього персоналу.

А тому він має повноваження відмінити будь-які рекомендації функціональних керівників і безпосередньо віддати наказ будь-кому з підлеглих працівників, в тому числі і начальникові цеху. В цьому зміст лінійного управління.

Всі ці структури управління відносяться до класу бюрократичних структур. Характерною особливістю бюрократичних структур є:

Чіткий розподіл праці, завдяки чому досягається висока кваліфікація працівників.

Кожен підлеглий контролюється одним керівником.

Наявність формальних правил, які уніфікують роботу виконавців.

Формальна обезличенність функцій: вони не прив”язані до конкретного працівника, а прив”язані до посадової особи: директор, помічник, секретар і т.д.

Захищеність працівника від сваволі керівника. Обов”язки і відповідальність кожного працівника чітко визначені.

Наявність певних вимог до кваліфікації працівників( кваліфікаційні вимоги до посадових осіб).

Це позитивні показники.

Негативними показниками є:

Висока ступінь стандартизації функцій і як наслідок, негнучкість таких структур.

Вона не здатна породжувати і вводити в свою структуру нові елементи.

Дуже довго виробляються управлінські рішення.

Вона не здатна до розвитку.

Адаптивні структури управління

Це структури, які можуть в разі потреби змінювати функції управління без створення і задіювання додаткових елементів управління. Це досягається за рахунок застосування так званих матричних структур. На рис.4.5. приведено таку матричну структуру.

Організація-розробник створює повну номенклатуру своїх підрозділів, яка в деякі часові періоди може бути надлишковою. Але надлишкові структурні елементи зберігаються весь час і використовуються для виконання випадкових робіт, якщо відсутні планові. При розробці і впровадженні різних проектів потрібно задіяти різну кількість підрозділів чи працівників цих підрозділів. З рисунку 4.5. це чітко видно. Проект А вимагає задіювання майже всіх структурних підрозділів, а проект В – тільки двох, бо замовник сам буде впроваджувати проект. Проект Б вимагає тільки прив”язки типового та його впровадження. В пректі Г вимагається проектування, конструювання деяких єлементів, випробування та впровадження.

Відділ Проект	Науково-дослідний	Проекту-вання	Оформ- лення	Адаптації типових проектів	Конструю- вання окремих елементів	Випробу- вання	Впровад- ження
ПроектА	+	+	+		+	+	+
ПроектБ				+	+	+	+
ПроектВ		+	+
ПроектГ	+	+	+		+	+

Рис.4.5. Матрична структура управління розробкою і впровадженням нової продукції

Отже, поява будь-якого проекту не вимагатиме від організації якихось перебудов, організації додаткових підрозділів і тому подібне. Організація готова виконати будь-які роботи, бо для цього в неї є відповідні підрозділи та кваліфіковані спеціалісти.

При плануванні роботи такої матричної структури легко виявити завантаженість кожного підрозділу та його резерви. В разі необхідності, можна доукомплектувати деякі підрозділи відповідними спеціалістами та здійснити їх підготовку, використовуючи свій кадровий потенціал. Це далеко не теж саме, коли приходиться створювати новий підрозділ на голому місці. Приведена матрична структура може легко розширюватись та стискуватись при необхідності.

А. Централізоване і децентралізоване управління.

Ступінь централізації визначається рівнем повноважень різних рівнів управління.

Централізовані системи управління.

1. Більшість рішень зосереджено на верхньому рівні управління.

2. Найважливіші рішення приймаються на верхньому рівні.

3. Контроль за роботою підлеглих здійснюється верхнім рівнем

Переваги:

1. Покращується контроль і координація функцій, зменшується кількість помилок в

рішеннях нижніх рівнів.

2. Усувається несправедливість, коли одні підрозділи ростуть за рахунок інших.

3. В повній мірі використовується досвід центрального апарату управління.

Недоліки:

1. Не використовується потенціал всіх рівнів управління.

2. В зв”язку з віддаленістю верхнього рівня від об”єкту управління на верхньому рівні мже

прийматися не краще рішення з-за відсутності достатньої інформації.

3. Управлінські рішення можуть прийматися несвоєчасно.

4. Інформаційне перевантаження верхнього рівня управління.

Децентралізовані системи управління.

1. Значна частина рішень приймається на середньому та нижньому рівнях.

2. На цих рівнях також приймаються рішення кадрові та фінансові.

3. Підлеглих контролює рівень, який найближче знаходиться до підлеглого.

Переваги:

1. Існують умови для ініціювання управлінських рішень на всіх рівнях.

2. .На нижніх щаблях управління приймаються своєчасні та якісні управлінські рішення.

3. Зменшуються запізнення в прийнятті управлінських рішень.

4. Має місце інформаційне розвантаження всіх рівнів управління.

Недоліки:

1. Можуть прийматися неоптимальні для системи управлінські рішення.

2. Виконавська дисципліна може бути різною на різних рівнях управління.

3. У випадку фінансових проблем, існує ризик неефективно розпорядитись фінансами.

4. Неефективно використовується управлінський досвід на всіх рівнях управління.

Якщо поставити на вагу всі “за” і “проти”, то майбутнє за децентралізованими системами управління. Вони більш ефективні та гнучкі.

Б. Управління, керівник, лідер, влада.

Управління – це розумова і фізична праця, спрямована на те, щоб підлеглі виконували визначені їм офіційні доручення, вирішували певні задачі.

Лідерство – навпаки, це процес,з допомогою якого одна особа впливає на членів групи. Це здатність впливати на окремі особистості і групи людей, щоб направити їх зусилля на досягнення цілей організації. Це здатність однієї особи спонукати до певних дій інших людей, не використовуючи для цього формальної влади.

Вплив – це поведінка одного індивіда, яка вносить зміни в поведінку, відношення, відчуття іншого індивіда.Керівники повинні впливати на інших таким чином, щоб цей вплив приводив до дії.

Щоб зробити свій вплив більш ефективним, керівник повинен застосовувати владу. Влада – це можливість впливати на поведінку інших. Більшість людей пов”язує владу з насильством і агресією. Але сила не є обов”язковим компонентом влади. Керівнику потрібна влада додатково до формальних повноважень. Вона є необхідною умовою успішної діяльності організації.

Керівник залежить від свого безпосереднього начальства, підлеглих і ситуації.Ці групи представляють собою частину середовища, яке оточує керівника ( рис.4.6.).

Не існує абсолютної влади. В умовах організації влада визначається ієрархією.

Рівень впливу особи А, яка має владу, на особу Б дорівнює ступеню залежності особи Б від особи А. Це називається балансом влади ( рис.4.7.).

1. Якщо В1 дорівнює В2, то існує баланс влади.

2. Якщо В1 більше В2, то має місце перевищення влади.

3. Якщо В1 менше В2, то має місце недовикористання влади.

Існує п”ять основних форм влади.

Влада, побудована на насильстві.

Виконавець вірить, що керівник має можливість зробити йому неприємності.

Влада, побудована на заохоченні.

Виконавець вірить, що керівник має можливість зробити йому щось приємне.

Експертна влада.

Виконавець вірить, що керівник володіє спеціальними знаннями.

Еталонна влада (влада прикладу).

Виконавець хоче бути таким, як керівник. Бо характеристика і якості керівника є дуже привабливими для виконавця.

Законна влада ( традиційна влада).

Виконавець вірить, що керівник має право давати накази, а виконавець повинен їх виконувати.

Отже керівник робить свій вплив на підлеглих на основі повноважень, а лідер – на основі своїх якостей.

Влада, побудована на насильстві – це влада, побудована на страху. Людина відчуває страх, коли боїться втратити роботу. В багатьох випадках звертання до страху може стати ефективним методом впливу на людей. Проте, страх можна використовувати тоді, коли існує ефективна система контролю. А це коштує досить дорого. З іншої сторони, у людей підсилюється прагнення свідомо обдурювати організацію. Дослідження показали, що там, де панує страх, має місце низька продуктивність праці. Така влада може приносити тільки тимчасові успіхи.

Влада, яка базується на винагороді, - найбільш ефективний спосіб впливу на людей. Виконавець не противиться такій владі.

Недоліки. Керівник не завжди може використати це метод впливу, бо він обмежений в ресурсах. Для одного важлива винагорода в грошах, а для іншого – в посаді.

Експертна влада. Виконавець приймає на віру цінність знань керівника. Бажання підпорядковувати свої дії є свідомими.

Проте, якщо керівник виявить некомпетентність, то дуже важко повернути втрачене довір”я.

Еталонна влада. Виконавець наслідує приклад керівника. Харизма – це влада, яка побудована не на логіці, не на традиції, а на силі особистих якостей або здібностей лідера.

Харизматичний вплив – це особистісний вплив. Харизматична особистість характеризується:

Незалежністю характеру. Ці люди більше надіються на себе, ніж на інших.

Враженням, що ці особистості випромінюють енергію і заряжають нею навколишніх людей.

Хорошими риторичними здібностями. Дуже здібні до міжособового спілкування.

Солідною зовнішністю. Вони мають солідну осанку і добре тримаються.

Достойною манерою триматися на людях. Вони завжди зібрані і володіють ситуацією.

Почуттям комфортності, коли інші захоплюються ними. Проте вони ніколи не впадають в зазнайство.

Недоліки.На якомусь етапі виконавець некритично оцінює дії керівника і його приклад може мати негативні наслідки.

Законна влада. Вона ефективна тоді, коли виконавець вірить, що керівник здатен задовільнити його потреби. Така влада характерна для формальних організацій. Тут важливі напрацьовані традиції. Проте, традиції можуть діяти на шкоду організації. Якщо в організації щось робилося і завжди було добре, то це не значить, що так буде і далі.

Керівник організації стає на її чолі в результаті делегування нею відповідних повноважень.

Лідерами стають не по волі організації, а завдяки особистим якостям.

Управління сьогодні – це наука і мистецтво. Чим ближче система управління до об”єкту управління, тим вона наука. Чим дальше, тим вона більше мистецтво.

Керівник сьогодні повинен мати знання з:

• економіки;

• основ управління економікою;

• системного аналізу ситуацій;

• психології управління;

• педагогіки;

• маркетингу;

• інформаційних технологій;

• організації виробництва.

Успіх керівника залежить від багатьох факторів:

Щирості спілкування з підлеглими.

Вміння вислухати свого працівника.

Вміння швидко приймати рішення.

Здатність поважати людей.

Наявності почуття справедливості у всьому.

Вміння ставити чіткі завдання підлеглим.

Вміння аналізувати ситуацію.

Вимогливості до себе і до підлеглих.

Вміння вести себе прозоро для підлеглих.

Доброзичливого ставлення до підлеглих.

Але мати владу недостатньо. Потрібно, щоб влада була сильною, щоб вона була здатною спонукати інших до роботи, яка направлена на досягнення цілей. Щоб цього добитися, потрібно виконати декілька умов:

Найбільш сильним буде вплив керівника на підлеглого тоді, коли виконавець високо цінить ту потребу, до якої апелює керівник.

Людина, на яку впливають, повинна розглядати вплив керівника, як джерело задоволення якоїсь потреби.

Людина, на яку впливають, повинна вважати, що існує висока ймовірність того, що виконання приведе до задоволення потреби.

Людина, на яку впливають, повинна вірити що його зусилля мають хороший шанс оправдати очікування керівника.

Контрольні запитання.

1. Які типові структури управління економічними системами ви знаєте?

2. Переваги і недоліки лінійної системи.

3. Переваги і недоліки функціональної системи.

4. Переваги і недоліки адаптивної системи.

5. Перечисліть признаки бюрократичної системи.

6. Недоліки і переваги бюрократичної системи.

7. Що таке влада? Які види влади ви знаєте?

8. Що таке баланс влади? Які бувають порушення у цьому балансі?

9. Що таке харизма? До якого типу влади вона відноситься?

10.При яких умовах вплив керівника на підлеглого буде найсильнішим?

11.Від чого залежить успіх керівника?

12. Як зрозуміти те, що керівник залежить від своїх підлеглих?

Література.

1. А.Є.Батюк, З.П.Двуліт, К.М.Обельовська, І.М.Огородник, Л.П.Фабрі. Інформаційні

системи в менеджменті. Навч. пос. – Львів, Національний університет “Львівська

політехніка”, вид-во “Інтелект-Захід”, 2004. 520с.

2. О.Є.Кузьмін, О.Г.Мельник. Основи менеджменту. Підручник. – К.: “Академвидав”,

2003. 416с.

3…Блейк Р.Р., Моутон Д.С. Научные методы управления. К,: Наукова думка, 1990.

248 с.

4. Курс для высшего управленческого персонала. Сокращ. пер. с англ. М, :

Экономика, 1970. 808 с.

Лекція № 5. Стратегічне управління підприємством.

Стратегія і тактика управління підприємством. Стратегічне планування та управління.

Порядок розробки стратегічного плану розвитку підприємства. Управління підприємством з використанням стратегічних планів. Внесення коректив в стратегічний план підприємства.

Поняття про стратегічне планування та управління.

Стратегія – це довгостроковий курс розвитку фірми, спосіб досягнення цілей, який фірма визначає для себе, керуючись власними міркуваннями. Вона включає визначення основних довгострокових цілей та задач підприємства, дій і розподілу ресурсів, необхідних для досягнення поставлених цілей. Стратегія – загальний всебічний план досягнення цілей.

Управляти – означає передбачати результат управлінської дії. В залежності від передбачення майбутнього склалися три підходи до управління:

1. Управління від досягнутого. Досягнуті обсяги випуску чи рівень якості продукції повинні

у майбутньому бути вищими, ніж досягнуті на даний момент.

2. Управління за відхиленням. Якщо процес протікає стабільно, вмішуватись в нього не

потрібно. Управлінські дії необхідні тоді, коли процес відхилився від заданого рівня.

Процес необхідно привести у стабільний стан.

3. Управління за цілями. Цільовий підхід реалізується у формі стратегічного управління.

Для розробки стратегії підприємство повинно усвідомлювати такі елементи своєї діяльності: місія, конкурентні переваги, особливості організації бізнесу, ринки збуту, продукція, ресурси, структура, виробнича програма, організаційна культура.

Основні риси стратегії:

• вона визначає основні напрямки і шляхи концентрації зусиль на певних пріоритетах;

• вона є основою складання планів і програм;

• стратегія змінюється , коли досягнуті певні параметри;

• стратегія формується на основі узагальненої, неповної, неточної інформації;

• у процесі діяльності стратегія постійно уточнюється за рахунок зворотного зв”язку

у системі управління;

- підприємство у своїй діяльності керується системою стратегій (стратегічними

наборами, оскільки воно є багатоцільовою системою;

• стратегія – це основа для формування і змін організаційної структури;

• стратегія – це фактор стабілізації відношень організації з зовнішнім середовищем.

Фактори, які впливають на зміст стратегії.

На зміст стратегії впливають такі фактори:

• потреби споживачів;

• наявність необхідних ресурсів;

• можливість використання власних та залучених коштів;

• рівень діючої технології та можливості її модернізації;

• тип і масштаб використання сучасних інформаційних технологій;

• кадровий потенціал.

Чого не дає стратегія?

Негайного результату.

Закінченого плану діяльності фірми, який будь-що повинен бути виконаний:

- це неформалізований документ, не такий як бізнес-план;

- це не екстраполяція поточних планів і бюджетів.

Стратегія не гарантує продажу товарів у запланованому обсязі.

Стратегія не є інструментом тільки для вищого керівництва, а і для менеджерів, робітників, акціонерів.

Можливий стратегічний набір.

Переважно, підприємство розробляє стратегії за окремими напрямками, а не єдину стратегію.

Тоді отримуємо так званий стратегічний набір. Що він включає в себе?

Стратегії маркетингу: експорт продукту, проникнення на нові ринки, випуск нових

товарів, відкриття нових ринків.

Інтеграційні стратегії: з постачальниками, з споживачами.

Логістичні стратегії: раціоналізація розподілу, раціоналізація виробництва, раціоналізація асортименту, ринкова раціоналізація.

Стратегія ефективності: функціональна ефективність, технологічна ефективність, зниження витрат.

Стратегія скорочення діяльності.

Стратегія фірми повинна давати відповіді на такі питання:

Хто ми є?

Куди ми йдемо?

Якими ми бажаємо бути?

Коли і як ми досягнемо цілей, коли і як станемо такими, як хочемо?

Технологія стратегічного планування приведена на рис.5.1.

Вона включає: аналіз існуючого стану( хто ми є і куди йдемо?), визначення, якими ми бажаємо бути (постановка конкретних цілей розвитку), визначення необхідних ресурсів і часових інтервалів для досягнення цілей, оцінка реальних можливостей підприємства, корекція цілей, ресурсів і часових інтервалів досягнення цілей.

Стратегічне управління.

Стратегічне управління – сукупність науково обґрунтованих організаційно-управлінських,

Соціально-економічних, інформаційно-технологічних засобів по зміні наявного виробничого, кадрового і технічного потенціалу підприємства згідно з вимогами стратегічних цілей.

Технологія стратегічного управління.

Включає такі етапи: аналіз існуючого стану підприємства, діагноз слабих і сильних сторін,

прогноз можливих напрямків розвитку підприємства, визначення стратегічного набору, стратегічне планування, виконання, контроль і аналіз результатів виконання, управлінські дії, контроль і аналіз ефективності управлінських дій, нові управлінські дії або корекція

стратегічних планів.

Технологія стратегічного управління приведена на рис.5.2.

Принципова схема стратегічного управління приведена на рис.5.3.