46Контроль и оценка эффективности маркетинговой деятельности турпредприятия

Реализация концепции М на турпредприятии требует создания соответствующей службы М. В организационной структуре турфирм служба М является звеном, координирующим деятельность всех без исключения структурных подразделений. В зависимости от характера и масштабов деятельности турпредприятия организация М может принимать различные варианты. Здесь не существует универсальной схемы. Основными вариантами организационных структур отдела М на турпредприятии могут быть:

- функциональная организация;

- организация по продуктовому принципу;

- организация по региональному принципу.

Функциональная организация службы маркетинга предполагает, что ответственность за выполнение каждой функциональной задачи возлагается на отдельное лицо или группу лиц.

Может варьировать в зависимости от индивидуальных особенностей каждой турфирмы. Она не исключает возможностей сосредоточения выполнения нескольких функций одним сотрудником. Все зависит от величины турпредприятия и той роли, которую оно отводит той или иной функции М. Так, некоторые фирмы выделяют спец подразделения по рекламе и организации общественного мнения. Организация службы М по продуктовому принципу отличается от описанной выше структуры тем, что здесь особый упор делается на руководстве представлением отдельных видов турпродуктов. При этом по каждому турпродукту (группе продуктов) имеется свой управляющий с подразделением сотрудников, выполняющих функциональные задачи М по данному продукту. Крупные турфирмы, имеющие разветвленную сбытовую сеть, часто используют региональную организацию службы М, придавая ей функциональную самостоятельность в зависимости от условий работы на отдельных национальных или региональных рынках. Нужно учитывать, что не существует идеальной организационной структуры службы маркетинга, кот подходила бы для любых условий. Каждой из приведенных форм организации службы маркетинга присущи как достоинства, так и недостатки. Рассмотренные нами возможные варианты организационных структур построения службы М носят достаточно упрощенный характер, без учета возможностей создания многочисленных гибридных структур. Вообще выбор организационной структуры, наиболее эффективной для конкретного вида деятельности, — работа, требующая умения, терпения и трезвого мышления. При их выборе нужно учитывать и то, что схемы, которые красиво выглядят на бумаге, отнюдь не являются гарантией эффективности на практике.

Функциональная организация. Простота управления

Однозначное описание состава обязанностей каждого сотрудника Возможность функциональной специализации М как фактор роста их профессиональной квалификации Конкуренция между отдельными участниками как стимул роста эффективности работы Снижение качества работы с расширением номенклатуры продуктов Отсутствие механизма поиска нетрадиционных видов и направлений деятельности фирмы Конкуренция между отдельными функциональными участниками, «местничество», борьба за частный интерес, а не за общий интерес фирмы Организация по продуктовому типу Полный маркетинг каждого продукта Возможность изучения специфики потребностей и основных потребителей по каждому продукту Широкий круг обязанностей одного сотрудника затрудняет рост квалификации Наличие многих дублирующих друг друга (в функциональном смысле) подразделений Организация по региональному принципу Лучшая координация служб при выходе на рынок Возможность разработки комплексной программы выхода на рынок Более достоверный прогноз рынка с учетом его специфики Сложная структура Низкая степень специализации работы отделов Дублирование функций Плохое знание номенклатуры продуктов Отсутствие гибкости При организации М структуры турпредприятия необходимо соблюдение следующих основных принципов ее построения:

1. Простота М структуры. Чем проще структура при прочих равных условиях, тем мобильнее управление ею и выше шансы на успех.

2. Эффективная система связей между подразделениями. Это обеспечивает четкую передачу информации и обратную связь.

3. Малозвенность маркетинговой структуры. Чем меньшим количеством звеньев характеризуется структура, тем более оперативной будет передача информации как сверху вниз, так и снизу вверх.

4. Гибкость и приспособляемость. Под влиянием быстрого изменения покупательского спроса, высоких темпов научно-технического прогресса, роста масштабов и усложнения сбыта, а также других факторов изменяются характер и направление целей предприятия, способы их достижения.

В силу этого М структуры могут считаться гибкими только в том случае, если они способны менять свои организационные формы при изменении стратегии предприятия. Организационные перестройки могут быть быстрыми и без снижения эффективности работы предприятия, если способность к изменениям заложена в самой структуре. Для того чтобы маркетинговые структуры были гибкими, предприятия должны постоянно располагать текущей информацией о внутреннем состоянии дел и внешней среде, которая представлена демографическими, экономическими, природными, техническими, политическими и культурными факторами. Правильный выбор организационной структуры службы М является лишь предпосылкой для ее эффективной работы. Необходимо укомплектовать эту службу высококвалифицированными специалистами, правильно распределить между ними обязанности, наделить их соответствующими правами, создать благоприятные условия для работы. Руководители и ведущие специалисты М служб должны удовлетворять общим требованиям, предъявляемым к кадрам управления (компетентность, способность управлять собой, умение решать проблемы, способность обучать подчиненных, формировать и развивать трудовой коллектив и др.). Кроме того, они должны удовлетворять ряду специфических требований, определяемых особенностями работы в области маркетинга. К числу таких требований относятся:

- системность знаний, эрудиция и кругозор;

- высокие аналитические способности;

- умение прогнозировать ситуацию и принимать эффективные решения;

- коммуникабельность;

- дипломатичность, умение гасить конфликты.

По мнению специалистов, три четверти проблем маркетинга лежат в области психологии. Поэтому в личностном плане специалисту по М должны быть присущи такие черты, как пунктуальность, широта души, высокая культура, жизнелюбие. (Иронизируя над такими высокими требованиями к М, отмечают, что они должны обладать широтой души голландца, культурой австрийца, жизнерадостностью швейцарца, манерой вождения автомобиля бельгийца и пунктуальностью немца.) Современная концепция маркетинга взаимоотношений смешает акцент в М деятельности с технических аспектов (манипулирование М средствами и инструментами) на социальные, обусловленные взаимодействием с потребителями. Здесь рекламную роль играют сотрудники, взаимодействующие с потребителями. Они, по сути, являются М по совместительству. Можно сказать, что традиционным маркетингом на туристском предприятии должны заниматься спецы М служб, а М взаимодействия — маркетологи по совместительству.

Система маркетингового контроля

Деятельность любого предприятия направлена на достижение стоящих перед ним целей. Эти цели являются исходным моментом при разработке планов и программ маркетинга, процесс выполнения которых должен обеспечить.точное продвижение к намеченным рубежам. Оценка же степени выполнения намеченных целей и программ обеспечивается при помощи системы маркетингового контроля. Контроль маркетинга — постоянная, систематическая и непредвзятая проверка и оценка положения и процессов в области маркетинга, другими словами — сравнение норм и реального положения. Процесс контроля обычно состоит из четырех стадий: - установление плановых величин и стандартов (цели и нормы); - выяснение реальных значений показателей; - сравнение; Q анализ результатов сравнения. Этапы процесса маркетингового контроля направлены на своевременное выявление всех проблем и отклонений от нормального продвижения к поставленным целям, а также на соответствующую корректировку деятельности предприятия, чтобы имеющиеся проблемы не переросли в кризис. В этом и состоит сущность и назначение системы маркетингового контроля. Конкретными же его задачами и целями могут быть: - установление степени достижения цели (анализ отклонений); - выяснение возможностей улучшения (обратная связь); Q проверка того, насколько приспособляемость предприятия к изменениям условий окружающей среды соответствует требуемой. Система маркетингового контроля предполагает осуществление отдельных видов контроля (табл. 23.2), предназначенных для наблюдения и оценки эффективности деятельности турфирмы, выявления всех недостатков и принятия соответствующих мер. Контроль результатов направлен на установление совпадения или несоответствия основных запланированных показателей реально достигнутым результатам по экономическим (сбыт, доля рынка) и неэкономическим (отношение потребителей) критериям. Динамизм развития туристского рынка и производства туристских услуг, структурные изменения в экономике, новые общественные ориентиры, экологические аспекты — все эти и многие другие важные для туристского предприятия факторы могут и в реальной жизни уже приводят к отказу от ранее намеченных целей, смене модели развития, существенной корректировке ранее принятых планов, стратегий, программ. Поэтому каждая турфирма должна периодически проводить стратегический контроль маркетинга. У Ф. Котлера этот вид контроля назван ревизией маркетинга: «Ревизия маркетинга — комплексное, системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды фирмы (или ее организационной единицы), ее задач, стратегий и оперативно-коммерческой деятельности с целью выявления возникающих проблем и открывающихся возможностей для выработки рекомендаций по совершенствованию маркетинговой деятельности фирмы». Целью ревизии маркетинга, таким образом, должно быть обнаружение имеющихся проблем в организации маркетинговой деятельности и разработке соответствующих мероприятий по их преодолению. В рамках ревизии маркетинга проводится детальный анализ информационной базы планирования, контроль целей и стратегий, мероприятий маркетинга, организационных процессов и структур. Туристское предприятие может проводить ревизию маркетинга как собственными силами (внутренний аудит), так и привлекая дтя этой работы независимых экспертов (внешний аудит). У того и другого метода есть преимущества и недостатки. При проведении ревизии собственными силами предприятие может решать все связанные с этой работой проблемы быстро и оперативно. Кроме того, внутренний аудит маркетинга обходится значительно дешевле, чем внешний. Для ревизоров-сотрудников предприятия может быть доступна вся без ограничения служебная информация, в том числе и конфиденциального характера. Недостаток внутреннего аудита заключается в том, что далеко не во всех случаях возможна объективная и беспристрастная оценка положения лел на предприятии. Сотрудники адаптированы к внутренней среде и могут не обратить внимания на отдельные, даже существенные недостатки в маркетинговой деятельности (эффект так называемой «фирменной слепоты»). Привлечение к ревизии сторонних организаций или профессионалов-консультантов преодолевает этот недостаток внутреннего аудита и, кроме того, обеспечивает предприятию более глубокую проработку проблем, выход на объективные и беспристрастные результаты обследования маркетинговой деятельности и выработку эффективных рекомендаций по ее совершенствованию. Услуги внешних маркетинговых ревизоров могут обойтись предприятию значительно дороже внутреннего аудита, но дают гораздо больше шансов на улучшение всей производственно-коммерческой деятельности, снижение риска возникновения различных нежелательных ситуаций во внутренней и внешней среде предприятия. Внешний аудит маркетинга, как правило, отличается комплексным подходом экспертов-аналитиков к выработке более совершенной и актуализированной стратегии маркетинга предприятия, к созданию условий для укрепления его позиций на рынке

107