3. Дайте ему возможность попробовать.

Когда работник знает, что он должен делать и каковы требования к работе, руководителю следует рискнуть и дать возможность исполнителю попробовать работу самостоятельно. Делая это, вы несколько ослабляете директивность, так как передаете ответственность за выполнение задания хотя бы в некоторых пределах работнику. Риск состоит в том, что выполнение задания может не удастся, поэтому не следует перекладывать слишком большую ответственность сразу, делайте это в разумных пределах. Не нужно, чтобы работник «обломал свои зубы».

4.Наблюдайте исполнение.

Когда подчиненный начинает пробовать новую для него деятельность, не оставляйте его по типу "делай сам".

Этот вариант непродуктивен и снижает удовлетворенность трудом. Поэтому пронаблюдайте, как работник начинает действовать - это также один из основных аспектов директивного стиля - тесное наблюдение и контроль, иногда его называют мониторингом исполнительской деятельности.

5.Упpавляйте последствиями.

Почему необходимо наблюдение и контроль? Для того, чтобы управлять последствиями. Последствия - это все, что имеет место после поведения.

Существует три основных последствия:

а. Позитивное последствие или подкрепление - нечто, следующее за поведением и имеющее тенденцию повышать вероятность того, что данное поведение будет иметь место в дальнейшем, иначе говоря, похвала, продвижение по службе, например.

в. Негативное последствие или наказание - нечто, следующее за поведением и имеющее тенденцию снижать вероятность того, что данное поведение будет иметь место в дальнейшем, то есть выговор или понижение в должности.

с. Нейтральное последствие или ответ.

Если человек делает что-то, имеющее внутреннюю ценность ( он делал бы это независимо от той обратной связи, которую мог бы получить от других), то никакой ответ, отклик на хорошее исполнение не сможет постепенно понизить частоту , с которой это поведение будет проявляться в дальнейшем.

Как вы могли видеть, единственное последствие, ведущее к повышению вероятности проявления поведения - это положительное подкрепление. Ключ к развитию людей - поймать тот момент, когда они действуют правильно.

А большинство менеджеров являются мастерами подлавливать людей на том, что они действуют неправильно. Вам также нужно помнить, что начиная работать с людьми, из которых вы будете готовить тренеров, вам следует найти что-то, что они делают приблизительно правильно, необязательно абсолютно правильно. Точности исполнения можно добиться серией приближений, небольшими шагами, как это показано на рисунке 4.

Рисунок 4 Повышение исполнительского потенциала. Все остальные подписи в рисунке соответствуют подписям на рисунке 3.

На рисунке 4 можно увидеть, как после того, как вы "сказали и показали" работнику, что он делает, директивность поведения уменьшается.

Позже, наблюдая, как работник делает что-то правильно или приблизительно правильно, вам нужно уловить этот момент и дать исполнителю положительное поощрение в виде похвалы и поддерживающего поведения. Небольшие шаги, которыми вы поднимаетесь по кривой, предполагают, что постепенно директивное поведение уменьшается, а поддерживающее растет. Это происходит до тех пор, пока не будет достигнут средний уровень развития (Р 2).

Если все эти последовательные шаги сделаны правильно, руководитель помогает работнику пройти стадию разочарованного ученика без особых трудностей. При переходе к более высоким ступеням развития ( Р3 и Р 4), следует начать уменьшать не только директивное поведение, но и поддерживающее тоже. Теперь человек развивается не только в том смысле, что растет его компетентность в выполнении задания, но и в том, что он сам создает себе свое подкрепление. Это не значит, что в работе становится меньше определенности, направления. Но это направление своей работе будет придавать сам исполнитель, а не менеджер. На этой стадии исполнители получают положительное подкрепление от чувства ответственности. Это не значит, что между менеджером и работником становится меньше доверия и уважения друг к другу, как правило как раз больше, но требуется все меньше усилий со стороны менеджера, для того, чтобы развивать это доверие.

Если вы уверены, что люди компетентны, способны, готовы взять на себя ответственность, им можно доверять и на них можно положиться, вы скорее привлечете их к принятию решения и решению проблем, чем будете только хвалить и поддерживать.

С другой стороны, если вы ведете себя директивно в течение слишком долгого промежутка времени, вы своим поведением как бы говорите вашим подчиненным , что не вполне доверяете им, не можете на них положиться, не считаете их компетентными и т.д.

Как видим развитие в концепции ситуативного лидерства понимается не только как внутреннее развитие, но и в аспекте внешнего контроля руководителя за развитием других людей.

Развивая высокую исполнительскую культуру, менеджер должен иметь в виду, что улучшению в исполнении должно сопутствовать и изменение лидерского поведения от директивного стиля к делегирующему. Думая о важности исполнения, не забывайте, что высокого качества исполнения можно достичь, если последовательно использовать все четыре стиля лидерства. То есть и неопытный человек может выполнить работу на высоком уровне, если его поведение постоянно направляется и контролируется руководителем.

Но встает вопрос, какова цена этого высокого качества выполнения. Цена - время и энергия, затраченные менеджером , а это - важные ресурсы. Поэтому мы считаем, что высокий уровень исполнения должен сочетаться с работой без наблюдения со стороны менеджера - только тогда он действительно оптимален.

Схема лидерства

Основные действия		Задача	Группа	Личность
Определите цели		Определите задачи и факторы, мешающие их выполнению	Проводите собрания коллектива Обменивайтесь мнениями	Проясняйте цели Добейтесь их одобрения коллективом
Планируйте	Собирайте информацию	Рассматривайте варианты Контролируйте ресурсы	Консультируйтесь Поощряйте внесение предложений	Поощряйте идеи Оцените профессионализм
	Принимайте решение	Приоритеты Временные рамки Уровень выполнения работы	Структура	Распределяйте работу Давайте поручения Задайте конечные цели
Инструктируйте		Проясните цели Опишите план	Объясните приятые решения Отвечайте на вопросы Проверьте, как вас поняли	Слушайте Проявляйте интерес
Контролируйте Поддерживайте		Координируйте Оценивайте успехи Поддерживайте уровень выполнения работы	Советуйте Улаживайте возникающие конфликты	Помогайте/ Ободряйте Поддерживайте дисциплину
			Оценивайте приложенные усилия
Оценивайте		Резюмируйте Пересматривайте цели При необходимости составьте новый план	Признавайте успех и извлекайте из этого пользу Учитесь на ошибках	Поощряйте качественное выполнение работы
			Направляйте и тренируйте	Хвалите