1. Значение и роль стратегического менеджмента в системе управления организацией.

СМ – область знаний и профессиональной деятельности, направленная на формирование стратегических целей и выработку линий поведения организации, обеспечивающих ее выживание в конкурентной борьбе и достижение поставленных целей в условиях неопределенной и нестабильной внешней среды.

Стратегические решения – управленческие решения, которые ориентированы на будущее, сопряжены с большой неопределенностью, т.к. учитывают неконтролируемые факторы внешней среды, связаны с вовлечением значительных ресурсов, могут иметь серьезные долгосрочные последствия для организации.

Цель – завоевание и сохранение конкурентных преимуществ организации.

2. Основные понятия и категории стратегического менеджмента.

Содержанием стратегического менеджмента являются:

- определение назначения и главных целей бизнеса фирмы;

- анализ внешней среды фирмы;

- анализ ее внутренней обстановки;

- выбор и разработка стратегии фирмы;

- анализ портфеля диверсифицированной фирмы, проектирование ее организационной структуры;

- выбор степени интеграции и систем управления;

- управление комплексом «стратегия - структура – контроль»;

- определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности;

- обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании;

- совершенствование стратегии, структуры, управления.

3. Сравнительные характеристики оперативного и стратегического менеджмента.

Сравнительные характеристики стратегического и оперативного менеджмента

Показатель	Стратегический менеджмент	Оперативный менеджмент
уровень управления	высший	средний и низший
горизонт планирования	долгосрочный	средне- и краткосрочный
исходная информация	политика организации, шансы и риски внешней среды, сильные и слабые стороны	стратегии организации
назначение	выживание организации	производство товаров и услуг для получения дохода
целевой критерий	создание потенциала успеха	реализация потенциала успеха
подход к упр. персоналу	главная ценность и источник благополучия	один из ресурсов
критерий эффективности	своевременность и точность реакции на запросы рынка, время адаптации к внешним изменениям	прибыль и рациональное использование производственного потенциала

Оперативный менеджмент - это управление, связанное с ближайшими перспективами. [1]

Достижение целей обеспечивается эффективным оперативным менеджментом, хорошей мотивацией труда работников, разработкой и внедрением инноваций, планированием, ориентированным на будущее. [2]

В то время как оперативный менеджмент фокусируется на краткосрочных целях, стратегический менеджмент ориентируется на долгосрочные перспективы. Чаще всего перспективы следующего года деятельности организации рассматриваются как отправная точка стратегического развития и изменений. [3]

Граница, которая отделяет стратегию от оперативного менеджмента, - стратегические указания. Поэтому вся совокупность конкретных позиций ПМС должна представлять собой систему соответствующих указаний. [4]

Каждый из рассмотренных аспектов имеет свою область применения, создавая целостную систему менеджмента организации выбранной стратегии развития, и обеспечивается системами оперативного менеджмента на предприятии.

4. Основные различия между долгосрочным и стратегическим планированием.

Дoлгocpoчнoe плaниpoвaниe cocтaвляeт ocнoвy yпpaвлeния мeтoдoм экcтpaпoляции, a cтpaтeгичecкoe плaниpoвaниe — ocнoвy yпpaвлeния мeтoдoм пpeдвидeния измeнeний. Глaвнoe paзличиe мeждy ними cocтoит в тpaктoвкe бyдyщeгo.

В cиcтeмe дoлгocpoчнoгo плaниpoвaния пpeдпoлaгaeтcя, чтo бyдyщee мoжeт быть пpeдcкaзaнo пyтeм экcтpaпoляции иcтopичecки cлoжившиxcя тeндeнций pocтa. Выcшee pyкoвoдcтвo фиpмы oбычнo иcxoдит из тoгo, чтo в бyдyщeм итoги дeятeльнocти yлyчшaтcя пo cpaвнeнию c пpoшлым, и oнo пpинимaeт peшeниe o дocтижeнии бoлee выcoкиx пoкaзaтeлeй.

Стратегическое планирование включает в себя следующие шаги:

- анализ перспектив фирмы (выясняются тенденции развития предприятия, опасности, возможности и так далее); - анализ позиций в конкурентной борьбе (смысл которого заключается в том, как улучшить работу предприятия); - метод выбора стратегии (оценивание перспектив развития предприятия в тех или иных направлениях); - анализ путей диверсификации ( оценивание недостатков деятельности предприятия, с целью его улучшения); - постановка задач краткосрочного и стратегического характеров.

5. Две модели выхода на высокую прибыльность.

Маркетинговая модель – исходит из предположения, что внешнее окружение – доминирующий критерий при формировании и осуществлении стратегии в получение прибыли выше среднего уровня. Предпосылки:

- внешняя среда (отраслевая и конкурентная) оказывает давление и формирует ограничения, определяющие стратегии, которые могут обеспечить высокую прибыль

- большинство организаций, конкурирующих внутри отрасли или в сегменте контролируют аналогичные ресурсы и следуют аналогичным стратегиям

- ресурсы высокомобильны между организациями, из-за чего различия, базирующиеся на них, краткосрочны

Для достижения успеха организация должна искать наиболее привлекательные отрасли и конкурировать в них (диверсификация). Последовательность действий в рамках данной модели:

- исследование внешней среды

- выбор отрасли с высоким потенциалом прибыльности

- формирование стратегии, которая позволит получить прибыль выше среднеотраслевой в привлекательной отрасли

- развитие активов и знаний для реализации стратегии

- использование сильных сторон для реализации стратегии

Ресурсная модель – базируется на предположении о том, что каждая организация обладает комплексом уникальных ресурсов и способностей, которые являются основой ее стратегии и первоисточником прибыльности. Предпосылки:

- организации, конкурирующие в одной отрасли, могут не располагать аналогичными ресурсами

- развивая свой потенциал, организация получает источник высокой прибыльности

Последовательность действий:

- идентификация ресурсов организации, изучение сильных и слабых сторон в сравнении с конкурентами

- определение внутренних возможностей организации и поиск того, что сделает эти возможности лучше

- определение ресурсов и внутренних способностей организации в терминах конкурентных преимуществ

- выбор стратегии, позволяющей максимально использовать ресурсы и возможности организации

6. Этапы стратегического управления и их характеристика.

В настоящее учеными выделяется пять основных этапов стратегического управления: 1. Определение сферы деятельности и разработка миссии организации. 2. Разработка долговременных и краткосрочных целей деятельности организации. 3. Разработка стратегии достижения целей деятельности. 4. Реализация стратегии организации. 5. Оценка эффективности стратегии по результатам деятельности организации и введе­ние корректирующих воздействий.

Первый этап. Определение сферы деятельности организации предполагает: – определение удовлетворяемой потребности; – идентификацию потребителей; – определение способа удовлетворения потребностей конкретных потребителей. То есть необходимо ответить на вопрос: "Что, для Кого и Как мы производим?" Например компания Polaroid так определила свой бизнес: «Разработка и продвижение быстрой фотографии для удовлетворения потребностей состоятельных семей в любви, дружбе, добрых воспоминаниях и юморе». Компания McDonald`s сделала это следующим образом: «Обеспечение горячей вкусной пищей в чистом ресторане за приемлемую плату». Миссия организации – это выраженное словесно основное социально-значимое функциональное назначение (роль) организации в долгосрочном периоде (помимо получения прибыли), отражающее предназначение бизнеса, его философию. Данный термин дословно означает «ответственное задание, роль». Миссия помогает определить, чем в действительности занимается предприятие, при этом она фокусирует внимание на потребителе, а не на товаре. Следовательно, определение миссии предполагает ответ на вопрос: «Какую пользу фирма может принести потребителям, достигая при этом большего успеха на рынке?» Считается, что формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия (часто это бывает лозунг). Примеры миссий: «Два века традиций – гарантия качества» (Фольгопрокатный завод, Санкт-Петербург). «Мы экономим ваше время и деньги» (Инкомбанк). «Стихии не подвластен» (Онэксимбанк). Миссия бизнеса имеет огромное значение для коммуникации внутри предприятия (позволяет сотрудникам фирмы лучше понять ее деятельность, а руководителям – иметь долгосрочные ориентиры) и вне его (способствует доведению информации до акционеров, потребителей и поставщиков). Второй этап. Определение долгосрочных и краткосрочных целей организации После того, как миссия сформулирована, необходимо определить долгосрочные (3 – 5 лет и более) и краткосрочные (1 – 2 года) цели организации. Можно выделить восемь ключевых направлений, в рамках которых предприятие определяет свои цели. 1. Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевание лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера. 2. Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов веяния бизнеса: организацией производства новых товаров, освоением новых рынков, применением новых технологий или способов организации производства. 3. Производительность. Более эффективно то предприятие, которое затрачивает на производство определенного количества продукции меньше экономических ресурсов. 4. Ресурсы. Определяется потребность во всех видах ресурсов. 5. Прибыльность. Эти цели могут быть выражены количественно: достигнуть определенного уровня прибыли, рентабельности. 6. Управленческие аспекты. Обеспечить получение прибыли в долгосрочной перспективе можно только за счет организации эффективного менеджмента. 7. Персонал. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда и т. д. 8. Социальная ответственность. В настоящее время большинство западных экономистов признает, что фирмы должны ориентироваться не только на увеличение прибыли, но и на развитие общепризнанных ценностей. Цели предприятия должны соответствовать следующим характеристикам: 1. Цели должны быть конкретными и измеримыми. 2. Цели должны иметь конкретный горизонт планирования, то есть определять когда должны быть достигнуты результаты. 3. Цель должна быть достижимой. 4. Цели должны быть гибкими и иметь пространство для их корректировки в связи с непредвиденными изменениями внешней среды и внутренних возможностей предприятия. Это обеспечивает реализуемость целей. 5. Множественные цели предприятия должны быть сопоставимыми и взаимно поддерживающими. Пример долгосрочной цели транспортной компании: «Стать самой большой и лучшей транспортной компанией в мире»; компании General Electric: «Стать самой конкурентоспособной компанией в мире и занимать первые и вторые места во всех сферах бизнеса, где работает компания». Краткосрочные цели формулируются по тем же принципам, что и долгосрочные, но являются более конкретными и предполагают оперативные действия в короткие сроки 1-2 года, направленные в совокупности на достижение долгосрочной цели. Третий этап. Формулирование стратегии Формулировка стратегии – функция управления, заключающаяся в формировании миссии организации, определении целей деятельности и создании стратегии. Конечным продуктом формулировки стратегии является стратегический план. Стратегический план – документ, содержащий цель организации, ее направления развития, долгосрочные и краткосрочные задачи и стратегию развития. Стратегия необходима как всей компании в целом, так и отдельным ее связующим звеньям – научные исследования, продажа, маркетинг, финансы, трудовые ресурсы и т.д. При формировании стратегии из многих выполнимых вариантов менеджер, выступая в качестве индикатора, изыскивает новые возможности и является своего рода синтезатором разных течений и подходов, взятых в разное время и в разных подразделениях компании. Стратегия организации постоянно развивается. Всегда находится что-то новое, на что надо реагировать, и в результате этого открываются новые стратегические ниши. Поэтому задача усовершенствования стратегии бесконечна. Стратегия компании всегда должна сочетать в себе запланированную линию поведения и возможность оперативного реагирования на все новое.

Четвертый и пятый этапы. Реализация стратегии, оценка ее эффективности и корректировка предыдущих этапов Два последних этапа рассматриваются совместно, так как они не имеют четких разграничений. В процессе реализации стратегии идет постоянная ее оценка и корректировка. Реализация стратегии – это функция не только высшего руководства, а работа для всей управленческой команды. Все менеджеры выступают как реализаторы стратегии в рамках своих полномочий и ответственности. Последний этап является мостиком, возвращающим компанию к исходным первым пунктам, но на качественно новом уровне. Таким образом, процесс стратегического менеджмента можно представить в виде непрерывной восходящей вверх спирали.

7. Виды стратегического управления. Управление на основе решения стратегических задач; по слабым сигналам; в условиях стратегических неожиданностей.

Управление на основе ранжированных стратегических задач.

Ориентировано на сохранение позиций организации в базовых сферах ее деятельности. Процесс управления предусматривает:

- постоянные наблюдения во внешней среде

- обнаружение и анализ угроз и новых возможностей

оценка возможности и срочности решения вновь возникающих задач

При этом ранжирование допускает:

а – самые срочные задачи

b – важные и среднесрочные задачи, которые можно решить в пределах следующего планового периода

с – важные, но не срочные задачи, требуют постоянного наблюдения

d – задачи «ложная тревога», не заслуживают внимания

Этапы: - подготовка решений

- принятие решений

- обновление списка проблем или приоритетов

Управление по слабым сигналам.

При высоком уровне нестабильности внешней среды решение готовят заранее, т.е. уже тогда, когда появляются «слабые сигналы», проблемы известны по ранним и неточным сигналам. Если проблемы очевидны и конкретны, выявлены в наблюдении, это называют «сильными сигналами».

Чем сильнее сигнал, тем меньше времени на реакцию. Реакция на слабый сигнал усиливается по мере наступления.

Управление в условиях стратегических неожиданностей.

В экстренных условиях, когда новые задачи не соответствуют опыту, а не принимать решение нельзя из-за возможности больших потерь. Последовательность действий:

- начало использования коммутационных связей для чрезвычайных ситуаций

- перераспределение обязанностей высшего руководства: контроль и сохранение морального климата, обычная работа с тем уровнем срывов и принятие чрезвычайных мер

- введение сети оперативных групп, состоящих из наиболее опытных специалистов, имеющих особые полномочия, статус наделяет необходимыми полномочиями.

Все 3 системы не заменяют друг друга, каждая выполняется в зависимости от внешней среды.

8. Формирование видения и миссии организации. Понятие и основные компоненты. Значение миссии для организации.

Миссия – деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его философию. В отличие от видения характеризует только настоящее и действует, пока есть организация. В широком понимании – философия, предназначение организации. В узком понимании – утверждение, раскрывающее смысл существования организации и отличия ее от других ей подобных.

Видение – качественное изображение желательного состояния (роли, статуса) организации на более-менее длительную перспективу, образ желаемого будущего организации, ориентировано на будущее, по мере достижения меняется. Дата отсутствует, т.к. хронологическое время заменяется социальным, которое измеряется расстоянием между двумя событиями.

Пример миссии:

BBC - британская телекомпания:

"Благодаря BBC народ будет говорить с народом языком мира".

Пример видения:

«Стать лидирующим в мире поставщиком продуктов и услуг для автомобилистов» (Форд)

9. Цели организации. Классификация и характеристика. Критерии качества поставленных целей. Семь ключевых пространств определения стратегических целей (по П. Друкеру).

Цель – конкретное конечное состояние, желаемый результат, к которому стремится организация.

Требования: - конкретность

- измеримость

- достижимость

- непротиворечивость

- гибкость

- горизонт планирования

Долгосрочные цели определяют стратегическое намерение предприятия занять определенное место в бизнесе. Определение общих долгосрочных целей требуется для каждого ключевого результата, который менеджеры считают важным для достижения успеха и создания соответствующих конкурентных преимуществ организации. Выделяют семь ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет долгосрочные цели:

1. Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевания лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера.

2. Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов ведения бизнеса: освоением новых рынков, применением новых технологий или способов организации производства.

3. Маркетинг. Основными результатами деятельности в этой области могут быть выход на первое место по продаже определенного товара, создание определенного имиджа у товара, улучшение обслуживания клиентов.

4. Производство. Приоритетными целями в этом случае являются достижение наивысшей производительности труда, повышение качества продукта, снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами.

5. Финансы. Общая цель - сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов, их рациональное использование.

6. Управление персоналом. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда.

7. Менеджмент. Ключевая цель в этой области - определение критических сфер управленческого воздействия.

Число и разнообразие целей и задач менеджмента требуют системного подхода к определению их состава. В качестве удобного апробированного на практике инструмента можно использовать модель в виде дерева целей. Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:

• общая цель должна содержать описание конечного результата;

• при развертывании общей цели в иерархическую структуру исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня;

• при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, а не способы их получения;

• подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимы друг из друга;

• фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом в установленные сроки.

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от организационной структуры. Важным моментом целеполагания является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики в аспекте развития за определенный период времени. При разработке перспективных планов предприятия используется динамическая модель.

10. Построение иерархии целей (дерево целей).

11. Диагностика внешней среды организации. Угрозы и возможности. PEST – анализ макросреды организации.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

PEST - акроним для Политических, Экономических, Социальных и Технологических факторов, которые используются, чтобы оценить рынок организационной или бизнес-единицы. PEST-анализ - полезный инструмент понимания рынка, позиции компании, потенциала и направление бизнеса. PEST-анализ помогает руководителю компании или аналитику увидеть картину внешнего окружения компании, выделить наиболее важные влияющие факторы. Для простоты и удобства анализа все факторы принято совместно расcматривать в виде четырехпольной таблицы. Приведем примеры факторов, которые, как правило, рассматриваются в ходе анализа.

ПОЛИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ	ВЛИЯНИЕ ЭКОНОМИКИ
Текущее законодательство на рынке Будущие изменения в законодательстве Европейское/международное законодательство Регулирующие органы и нормы Правительственная политика, изменение Государственное регулирование конкуренции Торговая политика Ужесточение госконтроля за деятельностью бизнес-субъектов и штрафные санкции Выборы на всех уровнях власти Финансирование, гранты и инициативы Группы лоббирования/давления рынка Международные группы давления Экологические проблемы Прочее влияние государства в отрасли	Экономическая ситуация и тенденции Динамика ставки рефинансирования Уровень инфляции Инвестиционный климат в отрасли Заграничные экономические системы и тенденции Общие проблемы налогообложения Налогообложение, определенное для продукта / услуг Сезонность / влияние погоды Рынок и торговые циклы Платежеспособный спрос Специфика производства Товаропроводящие цепи и дистрибуция Потребности конечного пользователя Обменные курсы валют Основные внешние издержки Энергоносители Транспорт Сырье и комплектующие Коммуникации
СОЦИОКУЛЬТУРНЫЕ ТЕНДЕНЦИИ	ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ИННОВАЦИИ
Демография Изменения законодательства, затрагивающие социальные факторы Структура доходов и расходов Базовые ценности Тенденции образа жизни Бренд, репутация компании, имидж используемой технологии Модели поведения покупателей Мода и образцы для подражания Главные события и факторы влияния Мнения и отношение потребителей Потребительские предпочтения Представления СМИ Точки контакта покупателей Этнические / религиозные факторы Реклама и связи с общественностью	Развитие конкурентных технологий Финансирование исследований Связанные / зависимые технологии Замещающие технологии/решения Зрелость технологий Изменение и адаптация новых технологий Производственная емкость, уровень Информация и коммуникации, влияние интернета Потребители, покупающие технологии Законодательство по технологиям Потенциал инноваций Доступ к технологиям, лицензирование, патенты Проблемы интеллектуальной собственности

При помощи анализа внешней среды организация может создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Наиболее распространенными способами наблюдения за состоянием внешней среды являются:

• анализ материалов, опубликованных в периодической печати, книгах и других информационных изданиях;

• участие в профессиональных конференциях;

• анализ опыта деятельности организации;

• изучение мнения сотрудников организации;

• проведение собраний и обсуждений внутри организации.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Для покупателей анализируется их географическое положение, демографические характеристики, социально-психологические характеристики, отношение покупателей к продукту. Торговая сила покупателя определяется информированностью, объемом закупок, степенью зависимости продавца и покупателя, наличием замещаемых продуктов, стоимостью для покупателя перехода к другому продавцу, а также чувствительностью к цене. При оценке поставщиков рекомендуется изучить стоимость поставляемого товара, гарантия качества, временной график поставок, пунктуальность и обязательность выполнения условий поставщиком. Конкурентная сила поставщика зависит от следующих факторов:

• уровень специализации поставщика;

• стоимость привлечения других клиентов;

• степень специализации покупателя в приобретении определенных ресурсов;

• концентрация поставщика на работе с конкретными клиентами;

• важность для поставщика объема продаж.

В ходе анализа конкурентов, в первую очередь, выявляют их слабые и сильные стороны. Анализ внутренней среды вскрывает тот потенциал, на который может рассчитывать компания в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

12. Анализ общей ситуации и конкуренции в отрасли. Семь элементов отраслевого анализа.

Отрасль – совокупность предприятий, конкурирующих на одном потребительском рынке с аналогичными товарами и услугами; охватывает сферу производства, распределения и потребления товаров и услуг.

7 элементов отраслевого анализа:

- определение доминирующих экономических характеристик отрасли

- анализ движущих сил

- анализ конкурентных сил

- оценка рыночной позиции конкурентов

- прогнозирование возможных действий конкурентов

- определение ключевых факторов успеха

- формулировка заключения об общей привлекательности отрасли

Доминирующие экономические характеристики важны не только для понимания экономических особенностей отрасли, но и для понимания будущей стратегии. Эти показатели описывают текущее состояние отрасли, не учитывая постоянных изменений. Учесть их позволяет анализ движущих сил.

Движущие силы – факторы внешней среды, определяющие направление и интенсивность изменений в отрасли.

- анализ конкурентных сил

- оценка рыночной позиции конкурентов

- прогнозирование возможных действий конкурентов

Среди движущих сил, вызывающих изменения в отрасли, выделяют:

1. Изменение в долговременной скорости роста (сильно влияет на решения об инвестициях, степень притягательности для новых фирм).

2. Изменения в том, кто покупает товары и как они используются (эти сдвиги создают новые возможности, которые нельзя упустить, но и требуют перестройки фирм – например, создания служб сервиса и т.д.).

3. Инновации в продуктах.

4. Технологические изменения.

5. Маркетинговые инновации (новые методы продаж, дифференциация продуктов, стоимостная дифференциация).

6. Вход или выход главных фирм в отрасли.

7. Увеличение глобализации в отрасли.

8. Изменения в стоимости и эффективности.

9. Переход потребителей к дифференцированным товарам от стандартных.

10. Влияние законодательных изменений.

11. Изменение социальной, демографической обстановки, стиля жизни.

12. Снижение неопределенности и риска в бизнесе.

"Портрет" отрасли целесообразно составить по следующим доминирующим в отрасли экономическим характеристикам:

1) размеры рынка

2) области конкурентного соперничества

3) скорость роста рынка и стадия жизненного цикла отрасли

4) число соперников и их относительные размеры, степень концентрации;

5) число покупателей и их относительные размеры;

6) превалирование передней или задней интеграции;

7) легкость входа и выхода;

8) степень дифференциации продуктов/услуг соперничающих фирм;

9) уровень технологических изменений в процессе производства и в новых продуктах;

10) влияние экономики на масштабы производства, транспортировку, маркетинг;

11) является ли степень использования производственных мощностей критичной в достижении низкоценовой эффективности производства;

12) наблюдается ли в отрасли сильная зависимость стоимости единицы продукции от кумулятивной величины объема производства;

13) требования к капиталу;

14) прибыльность в отрасли выше или ниже средней в экономике страны.

Анализ конкурентных сил, действующих на фирму в отрасли, осуществляется с помощью модели пяти сил Портера

Реальная величина этих сил зависит от барьеров входа и выхода из отрасли, структуры отрасли (консолидированная или фрагментная), условий спроса, стадии жизненного цикла отрасли, относительной силы поставщиков и потребителей продукции отрасли, технологической стабильности и угрозы появления заменяющих продуктов.

Для изучения относительных конкурентных позиций фирм в отрасли используются так называемые карты стратегической группировки компаний. Кроме того, изучается стратегия отдельных конкурентов по следующим характеристикам:

– область конкуренции;

– стратегические претензии;

– цели по размерам рынка;

– конкурентная ситуация;

– стратегическое поведение;

– конкурентная стратегия.

Ключевые факторы успеха (КФУ) – главные определители финансового и конкурентного успеха в данной отрасли. Их идентификация – один из главных приоритетов разработки стратегии. Они могут служить краеугольными камнями построения стратегии, однако они могут меняться от отрасли к отрасли. Обычно для отрасли характерны три-четыре таких фактора, а из них один-два наиболее важны, и задачей анализа является их выделение.

Ниже перечислены типы КФУ и их составляющие.

1. Факторы, связанные с технологией:

- компетентность в научных исследованиях (особенно в наукоемких отраслях);

- способность к инновациям в производственных процессах;

- способность к инновациям в продукции;

- роль экспертов в данной технологии.

2. Факторы, связанные с производством:

- эффективность низкозатратного производства (экономия на масштабе производства, эффект накопления опыта);

- качество производства;

- высокая фондоотдача;

- размещение производства, гарантирующее низкие издержки;

- обеспечение адекватной квалифицированной рабочей силой;

- высокая производительность труда (особенно в трудоемких производствах);

- дешевое проектирование и техническое обеспечение;

- гибкость производства при изменении моделей и размеров.

3. Факторы, связанные с распределением:

- мощная сеть дистрибьюторов /дилеров;

- возможность доходов в розничной торговле;

- собственная торговая сеть компании;

- быстрая доставка.

4. Факторы, связанные с маркетингом:

- хорошо испытанный, проверенный способ продаж;

- удобный, доступный сервис и техобслуживание;

- точное удовлетворение покупательских запросов;

- широта диапазона товаров;

- коммерческое искусство;

- притягательные дизайн и упаковка;

- гарантии покупателям.

5. Факторы, связанные с квалификацией:

- выдающиеся таланты;

- “ноу-хау” в контроле качества;

- эксперты в области проектирования;

- эксперты в области технологии;

- способность к точной и ясной рекламе;

- способность получить в результате разработки новые продукты в фазе НИОКР и быстро вывести их на рынок.

6. Факторы, связанные с возможностями организации:

- первоклассные информационные системы;

- способность быстро реагировать на изменяющиеся рыночные условия;

- компетентность в управлении и наличие управляющих “ноу-хау”.

7. Другие типы КФУ:

- благоприятный имидж и репутация;

- осознание себя, как лидера;

- удобное расположение;

- приятное, вежливое обслуживание;

- доступ к финансовому капиталу;

- патентная защита;

- общие низкие издержки.

13. Определение экономических характеристик отрасли. Анализ отраслевых движущих сил.

14. Анализ конкуренции. Модель пяти сил конкуренции М. Портера.

Пять сил Портера:

• рыночная власть поставщиков

• рыночная власть потребителей

• угроза появления новых игроков

• угроза появления продуктов-заменителей

• уровень конкурентной борьбы

Угроза появления продуктов-заменителей

Наличие продуктов-заменителей, склонность потребителей к которым может увеличиться вследствие изменения цены (эластичность спроса).

• склонность потребителей к покупке продуктов-заменителей

• сравнение цены и качеств продуктов-заменителей

• стоимость переключения на продукт-заменитель для потребителя

• уровень восприятия дифференциации продукта

Угроза появления новых игроков

Рынки, приносящие высокую прибыль, привлекают новых игроков. В результате появляются многочисленные новые игроки, существенно снижающие прибыль. Если не предпринимать действий по блокированию или затруднению входа новых игроков, прибыль будет последовательно снижаться с ростом уровня конкуренции (см. совершенная конкуренция).

• наличие барьеров входа (лицензии, патенты, авторские права, и т. д.)

• необходимость затрат на дифференциацию продукта

• стоимость бренда

• стоимость переключения или невозвратные (утопленые) издержки

• стартовые затраты для новых игроков

• доступ к дистрибуции

• преимущества в себестоимости

• преимущества в положении на кривой приобретения знаний

• ожидаемые ответные действия старых игроков

• реакция правительства и/или других регуляторов рынка

Рыночная власть поставщиков

Поставщики сырья, компонентов, рабочей силы и услуг могут влиять на деятельность компании. Поставщики могут отказаться работать с компанией или, например, установить чрезмерно высокие цены на уникальные ресурсы.

• сравнение стоимости переключения поставщиков и стоимости переключения компании

• степень дифференциации сырья и исходных материалов

• наличие заменителей поставщиков

• сравнение концентрации поставщиков и концентрации компании

• солидарность рабочей силы (например деятельность профсоюзов)

• угроза интеграции вперед поставщиками может повлиять на возможность компании интеграции назад

• сравнение стоимости сырья и исходных материалов и продажной цены продукта компании

Рыночная власть потребителей

Способность потребителей влиять на компанию, а также реакция чувствительности потребителя на изменение цены.

• концентрация потребителей к уровню концентрации компании

• степень зависимости от существующих каналов дистрибуции

• количество потребителей

• сравнение стоимости переключения потребителя и стоимости переключения компании

• доступность информации для потребителей

• возможность вертикальной интеграции (построение холдингов с вертикальной интеграцией)

• доступность существующих продуктов-заменителей

• ценовая чувствительность потребителей

• отличительные преимущества продуктов компании (уникальность)

Уровень конкурентной борьбы

Для большинства отраслей, это определяющий фактор, влияющий на уровень конкуренции в отрасли. Иногда игроки конкурируют агрессивно, иногда происходит неценовая конкуренция в инновациях, маркетинге, бизнес-моделях и т. д.

• количество конкурентов

• уровень роста рынка

• критерии насыщения рынка

• барьеры входа в отрасль

• барьеры выхода из отрасли

• отличительные черты конкурентов

• уровень затрат конкурентов на рекламу

• амбиции первых лиц и акционеров конкурентов

15. Оценка рыночной позиции конкурентов. Построение карты стратегических групп.

16. Определение ключевых факторов успеха отрасли. Анализ действий конкурентов.

17. Ситуационный анализ, его содержание.

Цель ситуационного анализа – оценить стратегическую ситуацию для конкретной компании в таком окружении. Он должен ответить на следующие вопросы:

- как хорошо работает используемая ныне стратегия?

- что является для компании сильными, слабыми сторонами, благоприятными возможностями и угрозами?

- может ли компания конкурировать по стоимости?

- насколько сильны конкурентные позиции компании?

- какие стратегические действия создают лицо компании?

Основные ступени этого анализа:

– определение уровня пригодности современной стратегии;

– проведение SWOT-анализа;

– оценка относительной ценовой позиции компании и ценовой конкурентоспособности;

– оценка относительного конкурентного статуса фирмы;

– идентификация стратегических подходов и проблем, которые фирма должна решить.

Наиболее очевидными индикаторами стратегической деятельности являются следующие положения:

- увеличивается или уменьшается размер рынка, контролируемого фирмой;

- растет или нет объем прибыли, получаемой фирмой, и насколько она велика в сравнении с соперниками;

- каковы тенденции изменения чистой прибыли фирмы и скорости возврата инвестиций;

- характер роста объема продаж фирмы (быстрее или медленнее, чем на рынке в целом).

Г. Минцбергом предложена классификация измерений внешней среды, в которой выделены четыре группы.

1. Стабильность. Окружение организации варьируется от стабильного до динамического.

2. Комплексность. Окружение организации варьируется от простого до сложного, являясь сложным в той степени, в какой руководству приходится использовать сложные знания о продуктах, потребителях и т.п

3. Разнообразие рынка. Рынки организации варьируются от интегрированных до диверсифицированных.

4. Враждебность. Окружение организации варьируется от очень щедрого до враждебного. На степень враждебности влияет конкуренция, взаимоотношения организации с профсоюзами, государством и другими внешними группами, а также доступность ресурсов.

Ситуационная теория описывает возможные реакции организации — главным образом структурные, а также стратегические — на перечисленные выше внешние факторы.

Ситуационный подход внес большой вклад в теорию управления, используя возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Центральным моментом С.П. является СИТУАЦИЯ - конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Используя этот подход руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации. СП признает, что общий процесс одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, могут значительно варьировать. Например: Все организации должны создавать структуры для того, чтобы добиться своих целей. Однако существует множество способов построения организационных структур - может быть создано много или мало уровней управления. Руководители среднего и низового звеньев могут получить большую долю участия в принятии решений, или наоборот - руководители высшего звена могут резервировать за собой право принимать самые ответственные решения. Руководство должно определить, какая структура или прием управления наиболее подходит для данной ситуации и так как ситуация может меняться, руководство должно решить как необходимо соответственно поменять организационную структуру, чтобы сохранить эффективность организации. СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД - пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь цели организации более эффективно. Ситуационный подход концентрируется на СИТУАЦИОННЫХ РАЗЛИЧИЯХ между организациями и внутри самих организаций. Методологию СП можно объяснить как 4-х-шаговый процесс:

1.Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность (понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и методах принятия решений:

2. Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны, или сравнительные характеристики в случае, когда они применяются в конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия (повышение з/п приводит к большим затратам. что ведет к разорению)

3.Рук-ль должен правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных. 4.Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей орг-ции самым эффективным путем.

СИТУАЦИОННЫЕ ПЕРЕМЕННЫЕ и их влияние определяют успех или неуспех СП. ВНУТРЕННИЕ-ситуационные факторы внутри организации (цели, структура, задачи, технология и люди). ВНЕШНИЕ - потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, .финансовые организации и источники трудовых ресурсов. Они разделяются на среду ПРЯМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ (потребители, конкуренты, законы и гос. органы, профсоюзы, поставщики трудовых рес., материалов, капиталов) и среду КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ (состояние экономики, социо-культурные факторы. Политические факторы, НТП, Международные события).

18. SWOT – анализ.

SWOT-анализ — метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Все факторы делятся на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы). Метод включает определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих её достижению или осложняющих его.

19. Стратегический ценовой анализ (анализ ценовой цепочки).

1. Стратегия высоких цен. Цель данной стратегии — получение сверхприбыли путем «снятия сливок» с тех покупателей, для которых новый товар имеет большую ценность и которые готовы заплатить за приобретаемое изделие больше нормальной рыночной цены. Стратегия высоких цен применяется тогда, когда фирма убеждена, что имеется круг покупателей дорогого товара. Это применимо, во-первых, к новым, впервые появляющимся на рынке товарам, защищенным патентом и не имеющим аналогов, т.е. к товарам, которые находятся на начальной стадии жизненного цикла. Во-вторых, к товарам, ориентированным на богатых покупателей, которых интересует качество, уникальность товара, т.е. на такой сегмент рынка, где спрос не зависит от динамики цен. В-третьих, к новым товарам, по которым у фирмы нет перспективы долгосрочного массового сбыта, в том числе по причине отсутствия необходимых мощностей.

Стратегия высоких цен оправданна в следующих случаях:

• существует гарантия отсутствия в ближайшее время заметной конкуренции на рынке;

• для конкурентов слишком высокими являются издержки освоения нового рынка (реклама и другие средства для выхода на рынок);

• для производства нового изделия исходное сырье, материалы, комплектующие имеются в ограниченном количестве;

• трудным оказывается сбыт новых товаров (склады заполнены, посредники неохотно заключают сделки на приобретение новых товаров и т.д.).

Устанавливая высокие цены на такие изделия, предприятие-изготовитель в сущности пользуется своей монополией (как правило, временной) на них.

Задача ценовой политики в период применения высоких цен состоит в максимизации прибыли до тех пор, пока рынок новых товаров не станет объектом конкуренции. Стратегия высоких цен используется фирмой также с целью апробации своего товара, его цены, постепенного приближения к приемлемому уровню цены.

2. Стратегия средних цен (нейтральное ценообразование). Эта стратегия применима на всех фазах жизненного цикла, кроме упадка, и наиболее типична для большинства фирм, рассматривающих получение прибыли как долгосрочную политику. Многие фирмы считают такую стратегию наиболее справедливой, поскольку она исключает «войны цен», не приводит к появлению новых конкурентов, не позволяет фирмам наживаться за счет покупателей, дает возможность получать справедливую прибыль на вложенный капитал.

3. Стратегия низких цен (ценового прорыва). Она может быть применена на любой фазе жизненного цикла, но особенно эффективна при высокой эластичности спроса по цене. Данная стратегия применяется в целях:

• проникновения на рынок, увеличения доли рынка своего товара (политика вытеснения, политика недопущения). Такой вариант целесообразен, если затраты в расчете на единицу продукции быстро сокращаются с ростом объема продаж. Низкие цены не стимулируют конкурентов создавать подобный товар, так как в такой ситуации они дают низкую прибыль;

• дозагрузки производственных мощностей;

• избежания банкротства.

20. Оценка конкурентной позиции компании.

21. Классификация стратегий организации: корпоративная, деловая и функциональная стратегии.

В зависимости от условия стратегических решений различают три вида стратегий:

• корпоративная;

• деловая;

• функциональная.

На рис. 1 показана иерархическая структура стратегий.

Рис. 1. Иерархическая структура стратегий

Корпоративная, или портфельная, стратегия – это стратегия, которая характеризует общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия. Одной из целей корпоративной стратегии является выбор хозяйственных подразделений предприятия, в которые следует направлять инвестиции.

Корпоративная стратегия включает:

• распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;

• решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;

• изменение структуры предприятия;

• решения о слиянии, приобретении, вхождении в те или иные интеграционные структуры.

На уровне хозяйственного подразделения разрабатывается деловая стратегия (бизнес-стратегия), направленная на обеспечение долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке,  кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т.д. Поэтому такую стратегию называют стратегией конкуренции. Для предприятий с одним видом деятельности корпоративная стратегия совпадает с деловой.

Функциональные стратегии разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой. Эта стратегия маркетинга, финансовая, производственная и т.п. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела, поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии.

Так, стратегия отдела маркетинга может концентрироваться на разработке путей увеличения объема продаж. Финансовая стратегия предприятия может быть ориентирована на ускорении оборота денежных средств, снижение дебиторской задолженности.

Для достижения успеха стратегии всех уровней должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом.

22. Основные стратегии развития бизнеса (базисные или эталонные стратегии): стратегии ограниченного роста, стратегии роста стратегии сокращения и их разновидности.

базовая стратегия - это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг.

23. Наступательные и оборонительные стратегии.

Наступательная стратегия

Наступление на сильные стороны:

1. Предложение такой же или лучшей продукции по более низкой цене (демпинг).

2. Снижение себестоимости своей продукции, а затем нанесение удара по конкурентам с помощью низких цен.

Возможны следующие варианты атаки:

снижение цен;

использование рекламы со сравнением продукция организации с продукцией конкурентов;

создание новых произв. мощностей в зоне влияния конкурентов;

выпуск новых моделей, в точности повторяющих модели конкурентов (чистый плагиат).

Наступление на слабые стороны

направление осн. сил на те регионы, где конкурент имеет слабые позиции;

концентрация усилий на тех сегментах рынка, где конкурент плохо обслуживает потребителей;

переключение на свою продукцию клиентов тех конкурентов, продукция которых хуже по свойствам, качеству или эксплуатационным характеристикам;

предложение специальных партий продукции клиентам конкурентов, которые оказывают услуги не на должном уровне;

привлечение потребителей тех конкурентов, которые слабо рекламируют свою продукцию и имеют малознакомую торговую марку;

предложение новых видов продукции, ярко демонстрирующих отставание конкурентов.

Цель стратегии одновременного наступления по многим направлениям состоит в том, чтобы вывести конкурента из равновесия, отвлекая его внимание на множество проблем и заставляя защищать свою потребительскую базу по многим направлениям.

Условия:

- большое наличие финансовых ресурсов;

- большое количество стимулирующих предложений.

Обходные маневры имеют цель:

- всегда иметь возможность зайти на не занятые участки рынка;

- перепрыгивание в новую технологию;

- создание новых сегментов рынка;

- агрессивное продвижение в регионы.

«Партизанские» наступления являются приемлемыми для небольших фирм с малыми ресурсами и малым удельным весом на рынке. Атака осуществляется по принципу «ударил и убежал»: наносятся селективные удары тогда и там, где слабейшая сторона может получить временное преимущество и использовать его с выгодой для себя.

Суть превентивных действий заключается в том, чтобы сохранить конкурентное преимущество и предупредить действия конкурентов или копирование продукции. В равной степени данная стратегия может относиться и к группе оборонительных стратегий, но с учетом того, что руководством организации разрабатывается и реализуется план осуществления упреждающих действий, правильнее отнести ее к наступательному типу.

Цель осуществления: поставить собственную организацию в наилучшую позицию, а конкурентов - в невыгодное положение.

Варианты завоевания лучшей стратегической позиции методом превентивных действий:

наращивать производственные мощности в соответствии со спросом на рынке для предупреждения подобных действий со стороны конкурентов;

связывать наилучшие источники сырья и наиболее надежных поставщиков долгосрочными контрактами;

сохранять наилучшее географическое положение;

привлекать престижных клиентов;

создать у потребителей такой образ собственной фирмы, который скопировать невозможно.

Использование оборонительных стратегий для конкурентного преимущества

Целями оборонительной стратегии являются:

снижение риска быть атакованным;

ослабление последствий тех атак, которые произошли;

оказание влияния на конкурентов в целях переноса их атак на других соперников.

Варианты оборонительных стратегий:

1. Предупреждение конкурентов о серьезных последствиях для них в случае атаки.

2. Уменьшение стремления конкурентов к увеличению за счет атаки.

3. Блокирование направлений, по которым конкуренты могут провести атаку.

1. Блокирование направлений, по которым конкуренты могут провести атаку:

- расширение номенклатуры продукции организации для закрытия вакантных рыночных ниш в целях предупреждения возможного наступления;

- поддержание низких цен на продукцию, которая в наибольшей степени соответствует продукции конкурентов;

- заключение эксклюзивных соглашений с дилерами и дистрибьюторами для недопущения использования конкурентами тех же каналов распределения;

- увеличение средств на финансирование дилеров или потребителей;

- сокращение времени поставки запасных частей;

- расширение гарантийных обязательств;

- предъявление претензий к продукции и деловой практике конкурентов в контрольных и судебных органах.

2. Предупреждение агрессоров о серьезных ответных действиях в случае атаки.

Агрессоры могут быть предупреждены путем:

- публичного обязательства руководства обеспечить неизменность текущей доли рынка компании;

- объявления планов создания адекватных производственных мощностей

- распространения информации о новой продукции, технологическом прорыве …

- сообщения о наличии резервного фонда средств и рыночных ценных бумаг;

- осуществления жестких контрдействий, направленных против слабых конкурентов, для повышения статуса компании как хорошего защитника.

3. Попытка уменьшить их стимулы к увеличению прибыли Защищающаяся организация может отвести атаку, особенно аутсайдеров, стремящихся на новый рынок путем сознательного отказа от некоторых краткосрочных прибылей или использования таких методов учета, которые скрывают прибыльность.

Преимущества использования оборонительных стратегий заключаются в том, что первенство помогает организации создать такую репутацию у потребителей, которая сохранит приверженность к ее продукции, оно позволяет также создать абсолютное преимущество в затратах и исключить возможность копирования со стороны конкурентов. Большое значение имеет и выбор времени для осуществления стратегических действий.

24. Определение стратегии организации: уяснение текущей стратегии, формирование стратегических альтернатив выбор стратегии организации.

Выбор стратегии осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Основными ключевыми факторами, которые в первую очередь должны быть учтены при выборе стратегии, являются следующие.

Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях, обладающих большими задатками для роста. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор стратегии роста должен падать на стратегию концентрированного роста либо на стратегию интегрированного роста.

Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Им следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстрорастущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приводят к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения.

Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится, фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что для этого есть предпосылки как на рынке, в отрасли, так и в потенциале фирмы.

Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска, и это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии.

Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового проекта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат.

Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития фирмы. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии фирмы. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо корректировать возможности реализации новых стратегий.

Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя из возможностей более полного использования своего потенциала. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена также правовым регулированием поведения фирмы, например, антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, зависимостью от природной среды, зависимостью от политических факторов и т. п.

25. Конкурентные преимущества и базовые стратегии конкуренции. Устойчивость конкурентных преимуществ

• Базовые стратегии конкуренции. Конкурентные преимущества, как правило,

реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой

(конкурентной) стратегии предприятия.

Под деловой стратегией (бизнес - стратегией) понимается стратегия развития

бизнес - единицы, или стратегия деятельности предприятия на определенном товарном

рынке. Главная цель данной стратегии — создание, и удержание конкурентных

преимуществ предприятия. Совокупность бизнес - стратегий составляет основу

портфельной (корпоративной) стратегии организации.

Существует несколько направлений достижения конкурентных преимуществ, или

деловых стратегий, но наиболее общими являются:

• лидерство в издержках;

• дифференциация продукции;

• фокусирование (концентрация);

• ранний выход на рынок (стратегия первопроходца).

Первые три направления М.Портер называет базовыми стратегиями, имея в виду

их универсальную применимость.

Выбор конкретной стратегии конкуренции осуществляется с учетом ряда факторов,

главные из которых:

• ключевые условия (факторы) успеха для рассматриваемого рынка товаров;

• сильные и слабые стороны предприятия и его основных конкурентов по

отношению к ключевым факторам успеха;

• стратегический потенциал предприятия и возможности расширения ресурсов.

26. Стратегия лидерства в издержках. Условия реализации и риски. Преимущества относительно пяти сил конкуренции.

Для достижения конкурентного преимущества с помощью данной стратегии совокупные затраты организации по всей цепи издержек должны быть ниже, чем у конкурентов.

Цель стратегии:

- создание устойчивого преимущества в издержках перед другими конкурентами и использование этого преимущества;

- предложение низких цен и увеличения своей доли рынка за счет конкурентов;

- получении большей прибыли за счет экономии в издержках и продаже товара по рыночной цене.

Пути управления затратами:

1) более эффективно, чем конкуренты используют ресурсы, имеющиеся во всех звеньях цепи издержек и управляют факторами, влияющими на затраты;

2) перестраивают структуру издержек таким образом, чтобы исключить некоторые элементы, создающие затраты.

Для осуществления стратегии лидерства на основе низких издержек необходимы определенные рыночные условия:

- спрос на продукцию высоко эластичен по цене и достаточно однороден;

- преобладает ценовая конкуренция;

- различия в товарных марках мало значимы для потребителя;

- наличие покупателей, которые могут диктовать условия, сбивая цену;

- отраслевая продукция стандартизована, покупатель имеет возможность приобрести ее у разных продавцов;

- организация имеет доступ к дешевым источникам сырья, рабочей силы и другим источникам снижения себестоимости продукции.

Преимущества, которые фирма может получить путем осуществления данной базовой стратегии, по мнению М. Портера, заключаются в следующем.

1. Компания-лидер может вести наступательную ценовую политику и использовать низкие издержки в борьбе за долю рынка.

2. Она приобретает защиту от диктата крупных поставщиков, т. к. главным источником конкурентных преимуществ фирмы становится ее внутренняя эффективность.

3. Крупные покупатели не в состоянии сбивать цены ниже, чем у лидеров (по размеру издержек) в отрасли.

4. Способность лидера диктовать цены действует как дополнительный барьер для входа в отрасль и позволяет оградить рынок от субститутов.

Однако существуют определенные риски, связанные с реализацией стратегии низких издержек:

производство одного товара в течение длительного времени может привести к тому, что без обновления продукции компания утратит свои преимущества по другим конкурентным позициям;

появление технологических новинок, которые могут ликвидировать преимущества в издержках;

новые конкуренты и последователи получают такие же преимущества путем имитации товаров или инвестиций в оборудование;

инфляционный рост издержек;

изменение предпочтений потребителей в пользу качества товара и других неценовых характеристик;

появление новых, более совершенных товаров.

27. Стратегия дифференциации. Цель и виды дифференциации. Условия реализации и риски. Преимущества относительно пяти сил конкуренции.

Дифференциация продукции (обособление товара на рынке) означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность по сравнению с конкурентами продукта для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания.

При осущ. стратегии дифференциации себестоимость продукции повышается, но затраты имеют второстепенную роль, т.к. компенсируются за счет установления более высокой цены. Данная стратегия позволяет уклониться от ценовой конкуренции, разойтись с конкурентами по разным рыночным сегментам.

Для реализации стратегии необходимо:

1) изучить потребности и поведение потребителей,

2) придать своей продукции одну или несколько отличительных характеристик.

Выделяют 4 вида дифференциации:

1. Продуктовая дифференциация - предложение на рынке продуктов с хар-ками или дизайном лучшим, чем у конкурентов.

1) предлагается узкий ассорт. разных видов продукции;

2) широкий ассортимент продукции одного вида.

2. Сервисная дифференциация - .предложение разнообразного и более высокого уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам.

3. Дифференциация персонала - это наем и тренинг персонала, который осуществляет свои функции работы с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов. К хар-кам хорошо обученного персонала относятся: компетентность, дружелюбие, доверие и четкость выполнения работы.

4. Дифференциация имиджа – это создание имиджа организации и/или продуктов, с лучшей стороны отличающего их от конкурентов.

Для осуществления стратегии дифференциации необходимы следующие рыночные условия:

- существует множество отличительных характеристик продукции, которые выделяются и ценятся потребителями;

- наличие большого числа покупателей, которые признают выделенные характеристики ценными для себя;

- преобладает неценовая конкуренция;

- признаки дифференциации не могут быть имитированы оперативно и без привлечения дополнительных затрат;

- спрос на продукцию разнообразен по структуре.

Риски, связанные со стратегией дифференциации

1. Дифференциация может превзойти разницу в цене – уровень цены может стать настолько большим, что для покупателей финансовые соображения окажутся важнее приверженности торговой марке.

2. Руководство фирмы не понимает или не способно определить то, что составляет ценность для покупателей

3. Имитация (копирование) товаров фирмами-конкурентами может временно скрыть от потребителей ощутимую разницу в качестве товаров.

4. Руководство фирмой игнорирует необходимость доведения до покупателей информации о ценности продукции, полагаясь только на реальную базу дифференциации.

5. С ростом информированности может снизиться потребность покупателей в дифференцированной продукции.

28. Стратегия фокусирования (концентрации), особенности ее применения.

Стратегия концентрации - выбор ограниченной по масштабам сферы хоз. деят-ти с резко очерченным кругом потребителей.

Суть стратегии : концентрация деят-ти предпр. предполагается:

на небольшой целевой группе потребителей;

на части товарного ассортимента;

на каком-либо аспекте деятельности.

Стратегия концентрации основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли (рыночной ниши).

Рыночная ниша может быть определена с точки зрения:

1) географической уникальности;

2) специальных требований к использованию продукции;

3) особых характеристик продукции, важных только для участников ниши.

Главными причинами выбора стратегии концентрации являются во-первых, отсутствие или недостаток ресурсов, а во-вторых, усиление барьеров входа в отрасль или на рынок.

Необходимые рыночные условия для осущ. стратегии концентрации:

1) отрасль разделена на множество различных сегментов, что позволяет компании выбрать самую привлекательную для нее нишу, соответствующую ее ресурсам и возможностям;

2) потребности покупателей в данном товаре разнообразны;

3) существуют рыночные ниши, на которых можно сконцентрировать деятельность предприятия;

4) размер рыночной ниши обеспечивает прибыльность, ниша имеет потенциал роста;

5) конкуренты не рассматривают нишу рынка в качестве ключевого фактора успеха (концентрация на рыночной нише связана со значит. затратами или трудностями);

6) ресурсы предприятия не позволяют обслуживать весь рынок, однако оно может качественно обслуживать потребителей рыночной ниши.

При осущ. стратегии концентрации фирма несет опред. риски.

Рыночная ниша становится настолько привлекательной, что переполняется конкурентами

Различия в ценах специализированных организаций и компаний, работающих на всем рынке, могут стать настолько большими, что потребители откажутся от преимущества специализированных товаров.

Отличия потребностей целевого сегмента от потребностей всего рынка могут сократиться.

Конкуренты могут проникнуть на выбранный целевой рынок и достичь более высокого уровня специализации

29. Виды функциональных стратегий, их характеристика.

Функциональная стратегия - выбор правил принятия решений в каждой функциональной области. Таким образом, функциональных стратегий у любой организации несколько (например, стратегия маркетинга, финансовая стратегия и т.д.). Желательно, чтобы они были закреплены письменно в форме политик.

В частности, функциональными стратегиями являются следующие:

Производственная стратегия ("производить или покупать") - определяет, что именно предприятие производит само, а что приобретает у поставщиков или партнеров, то есть насколько глубоко прорабатывается производственная цепочка.

Финансовая стратегия - выбор основного источника финансовых средств: развитие за счет собственных средств (амортизационные отчисления, прибыль, выпуск акций и т.п.), или за счет заемных средств (кредиты банков, облигации, товарные кредиты поставщиков и т.п.).

Организационная стратегия - решения по организации работы сотрудников (выбор типа организационной структуры, системы оплаты труда и т.д.).

Могут выделяться и другие виды функциональных стратегий, например, стратегия в области научных исследований и опытно-конструкторских разработок (НИОКР), инвестиционная стратегия и т.д.

Кроме того, каждая из функциональных стратегий может разделяться на составляющие. Например, организационная стратегия может разделяться на три составляющих:

• стратегия построения организации - выбор типа структуры (дивизиональная, функциональная, проектная и т.д.);

• стратегия по работе с персоналом - способ подготовки кадров (в основном управленческого персонала ), обучение сотрудников (на предприятии или в образовательных учреждениях), планирование карьеры сотрудников и т.д.;

• стратегия оплаты труда (в более широком смысле - поощрений и взысканий) - в частности, подход к вознаграждению высших управляющих (оклад, бонусы, участие в прибылях и т.п.).

Организационно за реализацию стратегии на уровне функциональной области отвечает главный специалист (гл. инженер, директор по финансам), на уровне предприятия - генеральный директор либо директор департамента, на уровне группы предприятий - коллегиальный орган (управление, совет директоров).

Маркетинговая стратегия

Для многих предприятий маркетинговая стратегия является важнейшей функциональной стратегией, поскольку она обеспечивает обоснованность рыночной направленности предприятия. Маркетинговая стратегия — это стратегия промышленных предприятий, ориентированных на рыночные ценности. В общем виде стратегия маркетинга состоит из четырех этапов:

• анализ соотношения “потребитель – товар”;

• определение общей маркетинговой стратегии в отдельных сегментах рынка;

• создание стратегий “marketing-mix” (своеобразного маркетингового стратегического набора);

• совершенствование и контроль.

Маркетинговая стратегия имеет два основных ориентира — рынок и продукт.

Стратегия НИОКР

Стратегия НИОКР — это стратегия создания и использования нововведений различного типа, что, в конечном итоге, и обеспечивает предприятию стратегическое развитие. Она базируется на научно-технических прогнозах и формируется с учетом возможных технологических прорывов и открытий в различных областях в тот период, на который разрабатывается стратегия.

30. Диверсификация. Понятие и преимущества.

В широком смысле, диверсификация связана с расширением ассортимента, изменением вида продукции, производимой компанией, освоением новых видов производств с целью повышения эффективности, получением экономической выгоды или предотвращением банкротства.

Диверсификация является важнейшей инвестиционной стратегией, позволяющей снижать риски инвестиционного портфеля, но, как правило, не снижать его доходность. Диверсификация наиболее эффективна тогда, когда в инвестиционный портфель добавляются активы различных классов, отраслей так, чтобы падение стоимости одного актива компенсировалось ростом другого.

31. Виды диверсификации, их характеристика, проблемы, риски.

Диверсификация может осуществляться в двух видах – связанная и несвязанная. Связанная диверсификация – это новая область деятельности компании, связанная с существующими областями бизнеса. Несвязанная или латеральная – новая область деятельности, не имеющая конкретных связей с существующими сферами бизнеса.

Связанная диверсификация, в свою очередь, делится на горизонтальную и вертикальную диверсификацию. Горизонтальная диверсификация применяется тогда, когда происходит инвестирование в финансовый инструмент, максимально приближенный к предыдущему. Вертикальная диверсификация применяется при переходе к инвестициям в финансовые инструменты другого уровня, например, в производные финансовые инструменты.

А. А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд считают, что создание новой компании является более привлекательным вариантом в следующих случаях (в сочетании).

1. Когда имеется для этого достаточно времени.

2. Фирмы-конкуренты не реагируют должным образом на попытки новичка завоевать рынок.

3. Выход на рынок обходится дешевле, чем покупка другой компании.

4. Фирма уже располагает опытом необходимым для эффективного функционирования.

5. Создание новых производственных мощностей не будет негативно воздействовать на соотношение спроса и предложения в отрасли.

6. Выбранная отрасль наполнена относительно небольшими фирмами, так что молодой компании не придется напрямую соперничать с более крупными и могущественными конкурентами.

Обобщая можно выделить следующие три типа процесса диверсификации.

1. Вертикальная диверсификация, характеризующаяся поглощением поставщиков и потребителей (включая систему торговли) Преимуществом данной формы диверсификации является контроль над всей цепочкой производства — от сырья до готового продукта. Чаще всего вертикальная диверсификация связана с переработкой какого-либо основополагающего ресурса (например, нефти).

2. Горизонтальная диверсификация, характеризующаяся осуществлением своего развития за счет поглощения системы продукт/ рынок внутри своей отрасли или смежных отраслей. Например, в условиях конверсии производства предприятия военно-промышленного комплекса достаточно легко и устойчиво могут войти на соответствующий рынок гражданской продукции.

3. Побочная или конгломеративная диверсификация, характеризующаяся проникновением предприятия в другие отрасли безотносительно его технологической и сбытовой связности. Она предполагает приобретение принципиально новых для данного предприятия производств, обеспечивающих быстрый рост и получение большой прибыли. Побочная диверсификация может привести как к повышению стабильности функционирования предприятия, так и к возможности больших финансовых потерь в случае неудачи. Для успешной деятельности здесь требуется аккумуляция финансовых ресурсов, наличие независимых схем управления, а общая стратегия может касаться только финансовой политики.

Среди основных причин диверсификации, очевидно, можно назвать следующие:

• выживаемость — меры по противодействию неблагоприятному рыночному, производственному или материальному воздействию;

• стабильность — задействование производственного баланса в циклическом производстве;

• производственная утилизация ресурсов;

• адаптация к изменению потребностей покупателя;

• рост.

32. Стратегический анализ диверсифицированной компании (портфельный анализ).

Цель портфельного анализа – согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании. Портфельный анализ, в общем виде, осуществляется по следующей схеме:

1. Все виды деятельности предприятия (номенклатура продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса, а также выбираются уровни в организации для проведения анализа портфеля бизнесов.

2. Определяется относительная конкурентоспособность отдельных бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков. Сбор и анализ данных в этом случае производится по следующим направлениям:

   • привлекательность отрасли;

   • конкурентная позиция;

   • возможности и угрозы фирме;

   • ресурсы и квалификация кадров.

3. Строятся и анализируются портфельные матрицы (матрицы стратегического плнирования) и определяется желаемый портфель бизнесов, желаемая конкурентная позиция.

4. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы, и хозяйственные подразделения со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

Далее, руководство оценивает стратегии всех подразделений с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, потребные каждому подразделению, с помощью матриц портфельного анализа. При этом, матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно учитываться руководством при принятии решения.

Игорь Ансофф выделяет четыре стратегические составляющие портфельного анализа:

Первая составляющая - вектор роста, определяющий масштаб и направление будущей сферы деятельности предприятия. Компоненты вектора роста - продукт и расширение рынка.

Особое значение в условиях рыночной экономики имеет последовательное и экономически обоснованное определение стратегических направлений развития сервисных предприятий на основе использования указанной матрицы:

1. Проникновение на рынок или совершенствование деятельности. При выборе данного стратегического направления необходимо проводить маркетинговые мероприятия по увеличению существующей доли рынка, а именно: привлечение новых пользователей, в том числе клиентов предприятий-конкурентов за счет рекламы, повышения качества продукции (оказываемых услуг), предоставления более выгодных условий, торговых скидок, использования недостатков в деятельности конкурентов. Такое направление требует больших затрат, так как «помимо вложений в технологию и производство сопровождается использованием относительно низких по сравнению с конкурентами цен»; слияния или поглощения предприятий-конкурентов.

2. Развитие рынка. Эта стратегия направлена на поиск новых сегментов рынка товаров (услуг) для уже освоенных видов производственного обслуживания. Если, например, предприятие оказывает услуги в основном юридическим лицам, то в рамках данной стратегии оно может расширить спектр услуг за счет оказания их и физическим лицам. Кроме того, возможен выход предприятия со своими предложениями на соседние хозяйства, другие районы и регионы.

3. Создание новых продуктов (услуг). Данная стратегия создания новых видов товаров (услуг) и совершенствования существующих преследует цель — увеличение сферы их сбыта. При этом предприятие отыскивает дополнительные ниши в уже существующей и известной области рынка услуг, исходя из имеющихся потребностей клиентов.

4. Важное стратегическое направление — диверсификация, которая связана с разработкой новых видов услуг с одновременным освоением новых сегментов рынка услуг. Диверсификация — это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение видов предоставляемых услуг, географической сферы деятельности и т.д.). В узком смысле слова под диверсификацией понимается проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности. Предприятие должно принимать решение об осуществлении диверсификации в условиях чрезмерного насыщения рынка услуг и падения спроса на них, усиления конкуренции, а также при наличии накопленных свободных финансовых ресурсов, которые в данный момент выгоднее инвестировать в высокопривлекательные отрасли, нежели в текущую деятельность.

Вторая составляющая портфельного анализа — конкурентное преимущество предприятия. Существуют различные направления достижения конкурентных преимуществ, среди которых можно выделить следующие основные: минимизация затрат, дифференциация товаров (услуг) и ранний выход на рынок.

При осуществлении стратегии минимизации общих издержек предприятию важно провести тщательный анализ своих затрат и соответствующие мероприятия, направленные на снижение всех расходов и достижение эффективности производства. Следует иметь в виду, что достижение преимуществ за счет сравнительно низкой себестоимости услуг и выполнения их в необходимые агротехнические сроки по сравнению с конкурентами выступает весьма актуальной задачей именно в аграрном секторе экономики, где большинство потребителей услуг чувствительны прежде всего к их цене и срочности исполнения.

Стратегия дифференциации товаров (услуг) связана с разработкой ряда существенных их особенностей, которые отличают их от товаров (услуг) конкурентов. Для успешной реализации этой стратегии предприятие должно определить возможные потребности клиентов, чтобы уточнить, что их не устраивает в существующих товарах (услугах) и какие изменения необходимо провести для удовлетворения ожидаемого роста потребностей в них со стороны клиентов. Причем такая дифференциация позволяет предприятию увеличить прибыль, поскольку в этом случае определяющим фактором для потребителей является не цена, а их специфические особенности и отличия от услуг конкурентов.

При реализации стратегии раннего выхода на рынок товаров (услуг) с оригинальными предложениями сервисное предприятие может обеспечить себя конкурентным преимуществом, позволяющим достичь увеличения прибыли и быстрого экономического роста. Отметим, что на рынке услуг, ввиду отличий их от товаров, гораздо труднее защитить оригинальные разработки с помощью авторских свидетельств на изобретения и патентов, чем на рынке новых товаров. Поэтому такое конкурентное преимущество действует непродолжительно и его относительно легче завоевать, чем удержать, поскольку конкуренты быстро копируют используемые новинки предприятия-лидера.

Третья составляющая портфельного анализа — синергизм,. Другими словами, это получение дополнительного экономического эффекта в результате взаимодействия факторов производства. Синергизм может быть не только положительным, но и отрицательным. Последний возможен, когда предприятие диверсифицируется в высококонкурентную отрасль, не имея достаточного опыта работы и навыков управления в ней.

Четвертая составляющая — это стратегическая гибкость портфеля различных видов деятельности. Она предусматривает наличие у предприятия таких возможностей, которые позволяют ему при необходимости эффективно диверсифицироваться в другие отрасли. Как подчеркивает И. Ансофф, развитие какой-либо составляющей портфельного анализа может привести к ослаблению остальных, например, усиление стратегической гибкости управления приводит к уменьшению общего потенциального синергизма.

В зависимости от планов предприятия по реализации той или иной стратегии, целей его дальнейшего развития, а также настоящего стратегического положения в той или иной отрасли экономики, выбираются подходы к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка. В литературе наиболее известны следующие подходы:

• Портфельная матрица Бостонской консультационной группы (матрица БКГ);

• «Дженерал Электрик – МакКинзи» или "экран бизнеса";

• Матрица консалтинговой компании Артур Д. Литтл;

• «Матрица направленной политики» компании Шелл;

• Матрица Ансоффа;

• Матрица Абеля.

33. Матрица Бостонской консультационной группы (BCG), концепции, положенные в основу ее построения.

Рекомендации Бостонской матрицы

Собаки, дойные коровы и тп

Доля рынка	Возможные стратегии	Вид стратегии единицы бизнеса
Рост	Инвестирование	"Звезды", "Проблемы"
Удерживание	"Снятие сливок"	"Дойные коровы"
Отступление	Деинвестирование	"Собаки", "Проблемы"

35. Матрица Mc Kincey.

Победитель знак вопроса и тп

36. Модель «Продукт – рынок» (матрица И. Ансоффа).

матрица Ансоффа представляет собой схему, предназначенную для помощи менеджерам в принятии решения о выборе стратегии, а также служит диагностиеским инструментом.

Матрица Ансоффа.

Вид рынка	Старый рынок	Новый рынок
Старый товар	Совершенствование деятельности	Стратегия развития рынка
Новый товар	Товарная экспансия	диверсификация

Рекомендации по выбору стратегии в матрице Ансоффа следующие:

1. Стратегия совершенствования деятельности (проникновения на рынок). При выборе данной стратегии компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке.

2. Товарная экспансия (Развитие продукта) – стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке.

3. Стратегия развития рынка. Данная стратегия направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки трудно, так как они заняты другими компаниями.

4. Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех компаний, работающих на целевом рынке или только для данного хозяйствующего субъекта. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость компании в отдаленном будущем, но она является наиболее рискованной и дорогостоящей.

Достоинствами использования планирования по матрице И. Ансоффа являются наглядность и простота применения. Недостатки использования планирования по матрице И. Ансоффа - односторонняя ориентация на рост и ограничения в разрезе двух характеристик (продукт - рынок).

37. Реализация стратегии. Основные стадии выполнения стратегии.

38. Стратегические изменения. Управление реализацией стратегических изменений.

39. Стратегический контроль.