Не существует единственного "наилучшего" стиля лидерства

Когда в целом было достигнуто согласие, что существует четыре основных стиля лидерства, определяющихся сочетанием различных уровней поддерживающего и директивного поведения, некоторые авторы выступили с мнением, что есть оптимальный стиль лидерства. Тот стиль, который максимизирует производительность, чувство удовлетворения работников, рост и развитие в любой ситуации ( Robert R.Blake and Jane S. Mouton).

Однако, дальнейшие исследования подтвердили точку зрения, что наилучшего стиля все же не существует: успешными оказываются те лидеры, которые могут изменять свое поведение, свой стиль в соответствии с требованиями ситуации.

Однако конкретный руководитель нуждается в более определенных знаниях и рекомендациях: когда и какой стиль применять.

Несколько ситуативных переменных влияют на то, какой стиль окажется наиболее подходящим.

Среди них

временные параметры,

требования работы и

особенности задания,

климат в организации,

навыки и

ожидания подчиненных и др.

Так как эти и другие факторы влияют на эффективность каждого стиля, то если предложить руководителю оценить все эти переменные для того чтобы решить, какой стиль поведения выбрать, то он будет практически парализован. Поэтому важно было выделить ключевые факторы, влияющие на эффективность лидерского стиля. Hersy and Blanchard выделили в качестве такого фактора

у p о в е н ь p а з в и т и я, то есть способность подчиненных к определенным заданиям, функциям, целям, которые руководителю необходимо выполнить, обратившись к индивиду или группе.

Как соотносятся стиль лидерства и уровень развития

Чтобы определить, какой стиль лидерства использовать при каждом из четырех уровней развития, нужно провести вертикальную линию от выявленного уровня развития вверх, до пересечения с кривой лидерства, проходящей по всем четырем квадрантам. Наиболее подходящим стилем лидерства окажется тот, в квадранте которого произойдет пересечение.

При определении стиля, помните что руководителю следует предлагать людям то, с чем они не могут справиться самостоятельно, без его помощи в настоящий момент.

Так как на уровне Р 1 достаточная вовлеченность, но не хватает компетенции, лидеру следует быть директивным (С 1 - Директивный).

Так как на втором уровне недостает и компетентности и вовлеченности, руководитель должен обеспечить и направление деятельности и поддержку (С 2 - Тренирующий).

На третьем уровне у сотрудников уже достаточно знаний, но изменчивая вовлеченность, поэтому руководителю следует обеспечивать поддержку людям.

И, наконец, на четвертом уровне, там где есть и компетентность и вовлеченность стиль руководителя может быть Делегирующим.

Директивная позиция - для низкого уровня развития. Люди, имеющие низкую компетентность, но высокую вовлеченность (Р 1) – начинающие работу энтузиасты. Они испытывают волнение и хотят научиться. Поэтому Директивный стиль обеспечивает ясный, конкретный инструктаж и близкое, подробное наблюдение за выполнением работы. Именно эта стратегия оказывается наиболее эффективной на этом этапе. Так как вовлеченность сотрудников высока, нет необходимости оказывать поддержку. Этот стиль назван директивным, что значит что именно руководитель распределяет роли и говорит людям, что, где и когда они должны делать.

Тренерство - для среднего уровня развития. Люди имеют уже некоторые знания, но уменьшилась вовлеченность, желание взять ответственность за выполнение задания на себя. Поэтому налицо потребность и в направлении и в поддержке. Именно Тренирующий стиль

(С 2) обеспечивает и инструктаж, придание направления, и поддержку, которая также необходима. Этот стиль назван тренерским, потому что многие люди знают, что для тренеров такое поведение характерно. Этот стиль предполагает двухстороннюю коммуникацию, которая помогает укрепить уверенность сотрудников в своих силах, и повысить их мотивацию и в тоже время сохраняет ответственность за принятие решения и контроль в ситуации за руководителем.

Поддерживающий стиль - для уровня выше среднего. Люди на этом уровне развития компетентны, но их вовлеченность в задание, которое они выполняют изменчива. Эта смена интереса к работе вызывается тем, что им недостает уверенности в себе. Бывает, что люди уверены в себе, но работают с неохотой. Тогда это проблема низкой мотивации. Но и в том и в другом случае, руководителю следует вступить в открытую двухстороннюю коммуникацию, активно выслушать работников и поддержать их готовность использовать имеющиеся навыки. Поэтому Поддерживающий стиль скорее всего окажется наиболее эффективным на этом этапе. Стиль получил такое название, потому что руководитель и подчиненные совместно принимают решения, и основная функция руководителя здесь быть внимательным слушателем и фасилитатором.

Делегирующий стиль - для высокого уровня развития по определенному заданию. Люди на этом уровне компетентны и высоко мотивированы (Р 4), они готовы взять на себя ответственность за выполнение задания. Делегирующий стиль эффективен на этом уровне. Хотя по-прежнему, именно лидер формулирует проблему, ответственность за разработку планов ее решения и их осуществление ложится на подчиненных. Подчиненные действуют самостоятельно, определяя когда, где и как должно быть выполнено задание. В силу психологической зрелости, они не нуждаются в усиленной двухсторонней коммуникации и поддержке со стороны начальника.