29. Визначення впливу зовнішніх загроз на діяльність підприємства.

Внешнюю среду можно подразделить на: Макросреду, включающую в себя экономическую, социальную, политическую и технологическую среду; Микросреду, включающую в себя рынок потребителей, конкурентов, анализ конъюнктуры рынка и тенденций на нем, анализ общих условий сбыта и организации продвижения продукции на рынок. Для исследования макросреды хорошо зарекомендовал себя PEST–анализ. Этот подход позволяет изучить состояние макросреды по 4 направлениям, компактно размещаемым в матрице следующего вида. Внимательное изучение факторов позволит руководителю предприятия определить правильное время стратегических преобразований предприятия, когда легче всего преодолеть бюрократическое сопротивление чиновников, когда инвестиционный климат в стране стабилен, когда приняты законодательные и нормативные документы в поддержку развития отрасли и другие факторы благоприятны. Упущенное время означает упущенные возможности для предприятия. Угрозы – это внешние факторы, которые могут препятствовать развитию пре-тия.

30. Визначення стратегічних альтернатив у діяльності підприємства.

В результате изучения и идентификации миссии и целей предприятия к изменившемуся внешнему окружению выводится оценка стратегического потенциала, то есть насколько по количеству и качеству ресурсов, состоянию функций и проектов пре-тие отвечает целевым требованиям платеже- и конкурентоспособности, рыночной устойчивости и инвестиционной привлекательности, то есть проводится анализ фактического и нормативного потенциала. Источниками информации для этого служат данные маркетинговых исследований и анализа рыночной среды, учетные данные о продажах, финансовом состоянии предприятия, а также данные обзоров рынков, тематических и отраслевых журналов, других средств массовой инф-ции. Задачей оценки конкурентного статуса (Кстп) и рыночного потенциала пре-тия (Рпп) являются формирование стратег. альтернатив на основе анализа как внутренней, так и внешней среды предприятия; использование полученных данных в разработке стратегии пре-тия и прогнозе изменения уровня использования потенциала предприятия в условиях реализации принятой стратегии. В данном случае под уровнем использования рыночного потенциала (Рпп) понимается мера управления ресурсами предприятия в целях эффективного взаимодействия с рынком на некоторый момент времени (14). УРпп может принимать значения от 0 до 100 %. Первая ступень разработки стратегии развития заключается в уточнении конкурентного статуса пр-тия, которое становится базой для дальнейших стратегических и тактических шагов. Понятие конкурентного статуса идентифицируется с таким понятием как конкурентное преимущество.

31. Значення стратегічного планування в організації антикризового управління.

Стратег.управление можно определить как управление предприятием, которое опирается на человеческий потенциал как основу пр.тия, ориентирует производственно-хозяйственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения на пре-тии, адекватные изменениям окружающей среды и позволяет добиваться конкурентных преимуществ в своем сегменте рынка. Правильное осуществление стратегического управления позволяет фиксировать дея-сть пре-тия в конкретный момент времени. Продукты такой деятельности в настоящем времени обеспечивают положительное достижение целей в будущем, то есть можно утверждать, что при стратег. управлении осуществляется взгляд из будущего в настоящее. Таким образом, речь идет о разработке модели стратег. управления, которая позволяет, прогнозируя будущее и отслеживая изменения во внешней и внутренней среде, ставить и достигать реальные цели. Стратег. управление определяется как комплекс управленческих решений, задающих быстрое реагирование пр-тия на изменение внешней конъюнктуры, путем стратегического маневра, пересмотра целей и корректировки общего направления развития. Под стратег. управлением понимается ориентированная система, в состав которой входит разработка и реализация стратегии, а также оценка и контроль.