•способности и склонности, качества памяти, внимания, во левые черты, темперамент, состояние здоровья, физичес кое развитие;
•успехи и недостатки профессиональной деятельности, от ношение к своей специальности, характер взаимоотноше ния с другими людьми;
•материальные и духовные потребности, степень их удовлет ворения.
Индивидуальный подход к подчиненным, обеспечивая гибкость и действенность методов их воспитания, имеет большое значе ние. Его реализация позволяет руководителю установить пра вильные взаимоотношения с работниками, завоевать их доверие, успешно воспитывать у них нравственные начала, человечность.
Процесс формирования у работников высоких профессио нальных качеств может успешно проходить при условии высо кой требовательности воспитателей к воспитуемым. «Если бы кто-нибудь спросил, как бы я мог в краткой формуле опре делить суш[ность моего педагогического опыта, — говорил А.СМакаренко, — я бы ответил: «как можно больше требова ния к человеку и как можно больше уважения к нему». Требо вательность к человеку и уважение его — это две стороны еди ного процесса. Тот, кто не уважает человека, не может предъяв лять к нему высоких требований. Уважение человека связано с верой в его возможности, его силы и способности».
Требовательность, предъявляемая руководителем к работни кам, дает положительные результаты при соблюдении следую щих условий:
•требовательность должна исходить из общечеловеческих интересов общества, из интересов выполнения производ ственных задач;
•требовательность несовместима с грубостью, оскорблени ем и унижением личного достоинства человека;
•требовательность должна распространяться на всех работ ников без исключения и на все стороны их жизни;
•требовательность должна доводиться до возможного пре дела и осуществляться не от слз^ая к случаю, а постоянно, систематически и неуклонно;
•требовательность руководителя к другим обязательно дол жна сочетаться с его требовательностью к самому себе.
Следует особо обратить внимание на то, что требовательность ведет к достижению целей воспитания лишь в сочетании с забо-
Менеджмент по персоналу
461
той о людях. Только в этом случае воспитание при помощи высо кой требовательности будет перестать в самовоспитание, в сознательную работу над собой. А это и есть главное, к чему сле дует стремиться в эпоху формирования общества, жизнедея тельность которого должна складываться на основах общечело веческой морали.
В процессе воспитания, особенно в преодолении отрицатель ных черт характера, большое значение имеет опора на положи тельные качества работников. Умение найти в человеке положи тельное и опереться на него в воспитании дает, как правило, хо рошие результаты.
Опыт показывает, что даже у самого испорченного человека, наряду с отрицательными чертами и искаженными взглядами на жизнь, имеются положительные черты характера, привлека тельные взгляды, чувства и устремления. Оптимистический под ход к человеку вызывает у него доверие и уважение к руководи телю. Опора на положительное вызывает у подчиненного веру в возможность избавиться от своих недостатков, создает перспек тиву. Принцип опоры на положительное означает поощрение всего достойного не только в отдельном человеке, но и в коллек тиве. Это — воспитание на положительном примере, на передо вом опыте. Данный принцип предполагает развитие лучших сто рон, имеющихся в коллективе, сплочение его на добрых делах, объединение его сил для обеспечения лучшей доли для всех.
Принцип опоры на положительное в воспитании обязывает руководителей:
•хорошо знать положительные и отрицательные стороны в жизни коллектива и отдельных работников;
•подвергать разумной критике отрицательные явления и всячески поддерживать положительное, своевременно одобрять и поощрять усердие людей;
•рекламировать положительные примеры и на этой основе
формировать у работников высокие профессиональные ка-
2
чества.
^
Успех воспитания часто во многом зависит от того, насколько
S
В коллективе осуществляется единство воспитательных воздеи-
^
ствий со стороны всех руководителей смежных подразделений,
о
Если допускаются противоречия, непоследовательность в тре-
2
бованиях, приказах, распоряжениях, то это ведет к подрыву ав-
взаимоотношений в коллективе, тормозит весь процесс воспи-
•
462
И.Д.Ладанов. Практический менеджмент
тания. Единство и согласованность воспитательных воздействий достигаются путем формирования у всех руководителей единых взглядов по вопросам воспитания, дисциплинарной практики, организации взаимоотношений.
Вопросы для уяснения проблемы:
1.В чем состоит сущность воспитания? Какие Вы знаете теории воспитания? Какие Вы знаете методы воспитания?
Каковы особенности воспитания тружеников производства?
5.Какие вьоделяют принципы воспитания?
ПРАКТИКУМ
У^раэюнение Ml
1. По-настоящему глубоко изучить человека может
только добрый, человечный человек.
гроансиьизируи-
2. То, чего ожидают от человека, он начинает непроиз-
me следующие
с
истины:
вольно ожидать сам от себя.
'
3. Мы стремимся общаться с людьми, которые нас одоб
ряют и высоко ценят.
4. Хороший воспитатель отличается от плохого харак
тером отношения к своим ошибкам. Первый обвиняет в
ошибках самого себя, а второй — все сваливает на других.
Подумайте над рассуждениями и советами А.С.Макаренко о воспитании:
1.В беседе с людьми важно показать свою заинтересованность
вих судьбе не как официального лица, которому это поло жено делать, а как старшего товарища, гражданина. Начи нать надо с общего положения дел в коллективе и посте пенно, естественно, переходить к тому, как идут дела у со беседника. Человек, с которым ведется беседа, должен рассматривать самого себя прежде всего как члена трудо вого коллектива, и таким же членом коллектива должен быть в его глазах и руководитель.
2.Воспитательная работа есть прежде всего работа организа торская. Воспитатель должен вести себя так, чтобы каждое движение его воспитывало.
3.Педагогическое мастерство включает в себя знание всех де талей и мелочей воспитательного процесса, а также знание самой организации его.
4.У воспитателя могут быть и хмурость, и суровость, но ни в коем случае не наигранные и искусственные.
5.Ложным является авторитет, основанный на жестокости и запугивании. Оскорбляет и озлобляет также мелочная тре-
Менеджмент по персоналу
463
бовательность, придирчивость по пустякам, равно как и попытка спрятать свое безразличие к воспитуемым за ров ным голосом. «Это вовсе не означает, что Вы должны кри чать, если случилось нарушение, нет, Вы должны говорить, чтобы виновный видел, что Вы негодуете».
6.Труд «вообще» не является воспитательным средством. Вос питывают правильные взаимоотношения между людьми в процессе труда. Только участие в коллективном труде по зволяет человеку вырабатывать правильное, нравственное отношение к другим людям.
Упражнение М2
Информация для размыитения.
1.Ознакомьтесь со сводом социальных норм для руко водителя.
2.Разработайте для себя программу по самосовершенствованрпо.
Правила для руководителя (ориентировочные):
—Будьте справедливы и честны. Помните, что люди больше всего боятся несправедливости.
—Доводргге до сведения начальства справедтшвую оценку выполненной вашими подчиненными работы (пусть они знают, что вы действительно делаете это).
—Выясните жизненные планы каждого из ваших работ ников и по возможности помогайте их осуществить.
—Используйте передачу части своих полномочий под чиненным. Это сплачивает коллектив и усршивает взаимнз^о заинтересованность подчиненных.
—Своих работников вы сможете вдохновить программой только тогда, когда сумеете доказать, что выполнение ее для коллектива выгодно и необходимо.
Для этого:
—говорите просто и убедительно;
—сделайте вап1и доводы понятньпли лдя людей;
—дайте людям возможность согласиться с вами, со единяйте их мысли и дела с вашими;
—используйте критику с целью добиться повышения производительности труда. Никогда не критикуйте ради критики. При этом помните, что человек, даже плохо работающий, имеет определенные права:
•право на то, чтобы в самом начале разговора пред ставить смягчающие обстоятельства;
•право на предъявление ему конкретных обвинений по поводу конкретных случаев плохой работы;
•право не быть особо вьвделяемым среди группы на рушителей.
Реже наказывайте и чаше помогайте исправить допущенную подчиненным ошибку. Рекомендуйте боль ше отмечать заслуги, чем взыскивать за мелкие оплош ности.
0)
ф
L.
О
а
V .
о
и
464
И.Д.Ладанов. Практический менеджмент
Собственные ошибки руководитель должен призна вать и устранять. Если ошибки не очень часты, это не по дорвет авторитета руководителя.
При проведении беседы:
—устраняйте напряженность путем дружественного обращения;
—пользуйтесь методом дискуссии, а не наставления. Для того чтобы похвала была эффективной, старайтесь
придерживаться следующих простых рекомендаций:
—форма похвалы должна соответствовать достиже нию;
—похвалив работника, расширяйте крут его обязан ностей.
Сдерживайте гнев и раздражение. Составьте список поводов, по которым вы выходили из себя, обдумайте его, и вы увидите, что в большинстве случаев вы потворство вали этой вредной привычке.
О совещании
Помните, что заседания — один из самых дорогостоя щих видов служебной деятельности.
Дайте людям заранее составить собственное мнение по обсуждаемым вопросам, сообщив повестку для заседания и предоставив доступ к нужным материалам.
Не сбивайте работников с рабочего ритма — устраи вайте заседания только в конце рабочего дня.
Отучайте людей от многословия, от повторений мыс лей, высказанных другими.
Плохо, если люди втянулись в заседания, привыкли к пассивному томлению на них. Пересмотрите свою поли тику в отношении заседаний — в чем она не верна?
Не используйте заседания как средство ухода от лич ной ответственности.
Заседания — это работа коллективного разума. Не об ременяйте коллективный разум пустяками!
Отелефоне
Не злоупотребляйте телефоном, иначе он заберет столько времени, сколько экономит.
На анонимный звонок можно не отвечать. Телефоном не пользуются тогда, когда вежливость
требует личного присутствия.
Только в случаях крайней необходимости пользуются телефоном ночью.
Культура общения
Не следует забывать, что в человеке высоко ценится не только умение хорошо говорить, но и способность вни мательно слушать.
Ни работа, ни общественное положение, ни пережитая неприятность, ни плохое состояние здоровья не дают пра ва быть невежливым с окружающими.
В заносчивом, самонадеянном тоне сквозит переоцен ка собственной персоны и пренебрежение к окружающим.
Менеджмент по персоналу
465
Те, кто в пылу конфликта переходит с «Вы» на «Ты»,
стараясь тем самым унизить собеседника, только обнару-
живает свою невыдержанность и невоспитанность.
При переходе на «Ты» соблюдайте следующее прави
ло: переход на «Ты» может предложить старший млад
шему и начальник подчиненному; после их предложения
Вы также переходите на «Ты».
Обращение просто «гражданин» или «молодой чело
век» анонимно. Оно не выражает достаточного уважения.
Анонимное обращение можно использовать только к по
стороннему, если не знаешь его имени и отчества.
Воспигпьшайте себя/
Воспитывайте в себе следующие черты характера, от
которых зависит ваше правршьное поведение:
ЧУВСТВО
ТАКТА:
Тактичность требует, чтобы человек воздерживался от
вмешательства в чужие дела;
Тактичный человек не демонстрирует своей неприяз
ни к людям, не проявляет чрезмерной симпатии, которая
может поставить в неловкое положение окружающих;
Чтобы развить в себе чувство такта, нужно чаще ста
вить себя на место другого.
СКРОМНОСТЬ:
Скромный человек знает, что его личные заслуги не так
важны, как успех коллектива. Он не выставляет своего
«Я», своих действительных или мнимых способностей,
своего превосходства над другими;
Скромный человек никогда не навязывает своих взгля
дов и воли, он ищет пути для убеждения и только таким
образом достигает своей цели.
ДОСТОИНСТВО:
Человек с чувством достоинства ценит доверие. Ис
пользование доверия коллектива или отдельного лица в
своих личных целях — подлость;
Занимайтесь самовоспитанием — это никогда не по
здно, нужно только желать.
Упражнение
МЗ
Заводу было дано задание освоить новое
изделие.
Сложностей
для
этого
руководство
завода
не
видело.
Анализ
Быстро
создали бригаду
в 16 человек. Бригадиром
был
конкретной
назначен
опытный
кадровый
рабочий
А., имеющий
боль-
ситуации.
гиой бригадирский
опыт
работы
на других
участках.
Бьию установлено ненапряженное
плановое
задание, и
рабочие приступили
к изготовлению
изделий. Однако встсо-
ре выяснилось,
что бригада не справляется
с заданием. Ни
какие
меры, предпринимаемые
администрацией,
в
том
числе
и аккордная
оплата, не помогали.
Производитель
ность труда оставалась низкой. Кроме того, в бригаде одна
за другой
возникали
конфликтные
ситуации,
иили эюало-
бы пх> разным
поводам, были случаи
отказа от
работы.
Ф
••- fC
о
а
к.
о
о
466
И.Д.Ладанов. Практический
менедоюмент
Упражнение М4
Анализ
конкрет>ной
ситуации.
После от,кровенных
бесед с рабочими
админист,рация
завода выявила
феномены
несовместимости
в
бригаде.
Оказалось,
чтю тхлм, кроме
назначенного
бригадира,
ра
ботают два активных
рабочих
Б. и В., вокруг
котпорых
группировалось
по несколько
человек. Как
правило,
мне
ния эт,их рабочих
тли
вразрез
с мнением
бригадира.
Фактически
вся бригада
была «поделена»
между
ппремя
лидерами».
Администрация
завода учла
психологическую
ситу
ацию в бригаде
и приняла
соответ,ствующее
решение,
после чего план
стал
выполняться и
перевыполняться.
Зевание:
1.Выберите из предложенных ниже альтернатив одну, которая была реализована на заводе:
а) бригадира А. перевели на другой участок; б) рабочих Б. и В. перевели в другую бригаду. Бри
гадиром остался А.; в) бригаду разделили на две, назначив бригадира
ми Б. и В.; г) бригаду разделили на две, назначив бригадира
ми А. и одного из активных рабочих (Б., В.).
д) один из активных рабочих (Б. или В.) перешел в другую бригаду;
е) бригаду разделили на две, бригадирами назна чили А. и Б., который взял к себе в бригаду В.
2.Почему Вы выбрали именно такую альтернативу?
3.Спрогнозируйте поведение коллектива бригады после нормализации отношений.
В доменном
цехе метххллургического
завода
произош
ла авария.
«Но авария
не т,еоспическая,
хотя
и не
обо
шлось
без тлковой,
— как сказал
директюр,
— эппо была
авария
в человеческих
взаижоот^ношениях».
Доменный
цех считллся
на заводе благополучным.
Но после
назна
чения
нового начальника
начались неприятность
за
не
приятностью.
Начальником
цеха выдвинули
ветерана,
проработав
шего на заводе более четверти
века. Он вырос в цехе. Все
его знали
как активного
и способного
работ^ника.
Когда
его назначили
начальником
цеха,
никто
не удивился,
но
никто
и предполоокуить не мог, чтю он так
резко
изме
нит, свое поведение. Начальник
цеха так
возомнил
о себе,
что перестал
считаться
с мнениями
специалистов.
Даже с коллегами,
которые
пытались
дать
совет,
вхо
дил в конфликт
и месяцами
не разговаривал.
Перессорил
ся со всеми, с кем был с ним
на равных,
подчиненных
за
ставил
трепет,ать
перед ним. Все затаились,
появилось
ощущение
беды. И она
пришла.
Был
крупный
перебой с рудой. Наконец,
она
посту
пила. Но оказалась
не та, чтпо надо. А он сам не глянул, с
Менеджмент по персоналу
467
других
не спросил. От, предостпереокений, как всегда,
от
махнулся.
«Без вас знаю,
что
делаю!»
Чугун
из печи выпуст/итъ
не смогли. «Козел» выбива
ли более двадцати
сут,ок... Аварил ст^ряслась летом,
но
до конца
года из прорыва
выйти так
и не удалось. С по
следствиями
помогали
справляться
специалисты
из
разных городов
страны.
Задание:
1)
Почему эту аварию назвали аварией в человечес
2)
ких отнопхениях?
Какой стиль руководства был присущ начальнику
3)
цеха?
Как, по Вашему мнению, можно было предотвра
4)
тить аварию?
Как бы Вы наладили слаженную работу в цехе?
Упражнение М5
Ознакомьтесь с этическим кодексом бизнесмена одной
из английских фирм.
Этические
J.
Профессионализм
ст^апдарты
1. Поддерживай свою профессиональную компетенцию.
бизнесмена
Помни, что только высокий уровень профессионализ
(Групповая
ма дает тебе право на высказывания по поводу тех или
дискуссия).
иных аспектов бизнеса.
2. Осуществляй свои профессиональные функции толь
ко в соответствии с действующими законами и уста
новленными нормами.
3. Любые рекомендации и предложения готовь только
после тщательного анализа проблемы и учета имею
щейся по данной проблеме информации.
и. Секреты
фирмы
4. Воздерживайся от раскрытия секретов фирмы, если
на это нет разрешения или если эти секреты уже были
обнародованы.
5. Информируй подчиненных о секретах фирмы только
в той степени, которая им необходима для осуществ
ления своих функций.
6. Воздерживайся от использования секретной информа
ции в целях личного обогащения или с целью обеспе
чения выгодных сделок другими лицами.
IIL Честь
бизнесмена
7. Избегай попадания в сферу конфликта интересов и
удерживай от этого других.
8. Воздерживайся от деятельности, которая набрасыва
ет тень на честь бизнесмена.
9. Воздерживайся от тех подарков, привилегий и обслу
живания, которые порочат звание бизнесмена.
10. Воздерживайся от деятельности по преследованию лиц, имеющих благие намерения.
11. Выступай против профессиональных или администра тивных ограничений честного бизнеса.
О)
о
а
468
И.Д.Ладанов. Практический менедоюмент
12.Содействуй распространению полной информации о всех сферах бизнеса.
14.Старайся принимать участие в предупреждении и пре одолении этических конфликтов. Не проходи мимо си туации этических конфликтов стороной.
15.Все этические конфликты разрешай путем групповых бесед с участием достойных лиц. В этих беседах никто не должен «потерять свое лицо».
16.Если, несмотря на усршия участников групповой бесе ды, этический конфликт продолжается — к участию в беседе приглашается ближайший руководрггель.
17.Бизнесмен, который не получает удовлетворения в групповых беседах по улаживанию конфликта и кото рый, по мненрпо большршства, ведет себе неэтично, дол жен уйти из организации.
3.Лидеры докладывают о проведенной дискуссии. Обсуждение проблемы в сводной группе.
4.Подготовка проекта «Этического кодекса менедже ра». В работе принимают участие все присутству ющие.
5.5. Служба человека
Проблемная ситуация
1. Выпишите на листке бумаги черты характера и качества личности, которыми, как Вы считаете, должен обладать менед жер, способный достигать высоких результатов в работе. Поста райтесь подготовить список черт и качеств как можно полнее.
После того, как список будет подготовлен, проведите семан тическую редакцию и оставьте из всего, что вы написали, только 10 наиболее значимых, по вашему мнению, черт и качеств. Это будет представляемый Вами профиль личности современного менеджера.
2. Такую же работу проведите в группе (со своими коллегами). Для этого попросите 5-7 человек подготовить свои собственные списки из 10 черт и качеств, которые, как им представляется, присущи менеджеру. Сравните все списки и составьте иерархию представленных черт и качеств. Отберите первые 10. Это будет усредненное мнение группы.
Менеджмент по персоналу
469
3.Сравните свой список черт и качеств с усредненным мнени ем группы.
4.Проделайте такую же работу по отношению к предприни мателю.
Задание:
" 1. Как Вы объясните разницу (сходство) вашего списка из 10 черт и качеств личности со списком группы?
2.Какой из этих списков ближе к истине? Почему?
3.Нужно ли оценивать черты и качества личности группой или луч ше это делать одному?
4.Отличаются ли друг от друга списки качеств менеджера и пред принимателя?
Вусловиях рыночной экономики решающим звеном производ
ства является человек. Именно от человека зависит сегодня ре шение всех экономических задач. Отсюда понятно, какое значе ние следует придавать психологическим резервам человека.
К сожалению, до недавнего времени о таких резервах у нас совсем не думали. На словах по этому поводу провозглашали не мало лозунгов, но все они оставались нереализованными. Пере кос в сторону технократических подходов к экономике затенял человека как активное звено производства. Теперь положение несколько изменилось. Ориентация на человека, упор на чело веческий фактор побуждает нас принимать все меры, чтобы мы как можно активнее, но вместе с тем очень бережно обращались с человеческими ресурсами. Магистральный путь к этому ука зывает нам психологическая наука, выступающая теоретичес кой основой службы человека на предприятии.
5.5J. Функции
слуэюбы человека
Основными функциями службы человека являются: психоло
