Практический менеджмент - Ладанов И.Д

нибудь случай, когда критику, направленную в Ваш адрес, Вы расценивали как несостоятельную. Вспомните:

—Как Вы чувствовали себя, когда Вас критиковали? Вы были довольны или негодовали? Вы чувствовали себя гордым или при­ стыженным?

—Как Вы воспринимали критику? Вы молча выслушивали замечания или пытались что-то объяснить?

—Сердце Ваше работало ритмично или толчками? Мышцы Вашего тела напрягались или расслаблялись?

Если Вы негодовали, чувствовали себя пристыженным, пыта­ лись что-то объяснить в ответ на замечания, ощупцали сердце­ биение и напряжение мышц тела, то это было свидетельством того, что критика прибавила Вам очень мало энтузиазма. Каж­ дый согласится, что подобного рода критика ущербна. Вспомни­ те, как Вы сами кого-то критиковали в последний раз. Вспомнив, ответьте на такие вопросы: «Что чувствовал критикуемый?», «Как он воспринимал Вашу критику?», «Каково было физичес­ кое и эмоциональное состояние критикуемого?» Если вы спо­ собны описать поведение человека, которого критиковали, по всем этим трем параметрам — Ваша критика непременно чегото стоит. Если же Вы затрудняетесь это сделать, то можно почти наверняка сказать, что Ваша критика была неудачной.

Все сказанное выше имеет отношение практически ко всем сферам жизни, в том числе и к производственным. Тем не менее в условиях производства критическое воздействие будет иметь известные особенности. Это связано с тем, что в сферу критики на производстве вклинивается такая переменная величина, которую можно назвать профессионализмом. Критика на произ­ водстве бывает двух видов: а) профессиональная, направленная на повышение уровня профессиональной деятельности (как работать, как планировать, как снабжать); б) социально-психо­ логическая, направленная на совершенствование межличност­ ных отношений.

Профессиональная критика осуществляется руководителями, как правило, весьма успешно. Эффективность этой критики за­ висит от профессиональной подготовленности руководителя. Если руководитель на высоком профессиональном уровне отда­ ет четкие указания специалистам, критикует их за несовершен­ ство действий, то у специалистов обычно не появляется жела­ ния возражать: критику руководителя здесь воспринимают как оказание помощи. Точно так же работниками воспринимаются и

292 И.Д.Ладанов. Практический менедоюмент

было бы уничтожено, а организации, которыми они руководят, пришли бы в упадок.

В описанной выше и других подобных ситуациях люди дей­ ствуют под влиянием социально-психологического закона «ох­ раны территории». Такое название, естественно, условно, хотя и полностью раскрывает суть понятия: люди всегда стараются ог­ радить «свою территорию» от вторжения со стороны. Под тер­ риторией понимается п1ирокий спектр объективной реальности: от физргческого окружения до системы идеальных концепций. Неслучайно удивительно живучей оказалась в умах людей идея «Мой дом — моя крепость», выраженная в различных культу­ рах собственными языковыми средствами. Идея «охраны терри­ тории» тесно увязывается с одной из важнейших человеческих потребностей, а именно с потребностью принадлежности к соци­ альной группе.

Теория мотивации дает нам четкое представление о том, что человек считает себя членом целой серии различных групп (се­ мья, друзья-товарищи, производственные группы и коллекти­ вы). Будучи членом этих групп, он, конечно, берет на себя обя­ занности по соблюдению господствующих там норм поведения, берет на себя заботы о сохранении жизнеспособности этих групп. У человека в этом отношении проявляется потребность обеспе­ чить безопасность своего ближайшего окружения, своей органи­ зации. Все это концентрируется в «охране территории».

Итак, мы можем сделать первый и очень важный вывод: кри­ тикуя своих коллег, мы обязаны соблюдать такт и нормы про­ фессиональной этики. А другие выводы психологического плана смогут оказать в этом определенную помощь.

1. Критикуя своих коллег, следует делать упор на вопросы совместной деятельности, а не на выискивание недостатков у кого-то. Надо помнить, что организация, в которой протекает деятельность Вашего подразделения, — это система, поэтому все, что там делается, есть результат активности всех ее элементов, одним из которых являетесь Вы сами со своим подразделением (объединением, отраслью). И если у соседа появились сбои в работе, виноват не он один, а целая система взаимосвязанных подсистем. Так, если представить в качестве системы народное хозяйство страны в целом, то оно может успешно функциониро­ вать только в том случае, если все организации будут действо­ вать отлаженно и с известной степенью напряженности. Особое значение приобретает дисциплина выполнения взаимных

294 И.Д.Ладанов. Практический менеджмент

ОНИ довольно стойко ощущают отведенную им социальную роль и социальную позицию, а поэтому не склонны подвергать выше­ стоящие эшелоны критике. Некоторые находят оправдания перед самим собой, чтобы как-то уклониться от этого. Вместе с тем мы должны знать, что критика по вертикали вверх состав­ ляет существенный элемент системы критики и самокритики как метода раскрытия противоречий в нашем развитии, как прин­ цип нравственного воспитания и самовоспитания наших людей. Забвение критики вверх ведет к дезорганизации социальных от­ ношений на производстве.

Однако и здесь надо знать чувство меры: чрезмерная и бес­ предметная критика не может не сказаться на общей системе управления.

Критика — особое оружие. Поэтому пользоваться им надо, исходя из нравственных позиций с ориентацией на достижение общественно-полезных целей.

3.3.5. Схема Д.Карнеги

Дейл Карнеги (1888-1955) — известный американский специ­ алист в области человеческих отношений. Его родители — не слишком удачливые фермеры. Обучаясь в колледже, Карнеги стремился преодолеть комплекс неполноценности, вызванный материальным неблагополучием семьи и своей физической сла­ бостью. Он разработал систему выработки уверенности в себе путем публичных выступлений. После окончания колледжа мо­ лодой человек продавал автомобили, но, хотя и преуспевал, чув­ ствовал в себе склонность к другому роду деятельности. Он на­ чал читать лекции о своей системе в Христианской ассоциации молодых людей и вскоре стал известен всей Америке. В 1936 году выпша в свет его первая книга «Как завоевывать друзей и ока­ зывать влияние на людей», которая побила все рекорды попу­ лярности: она 10 лет числилась бестселлером в списках газеты «Нью-Йорк Тайме».

Вот сформулированные самим Д.Карнеги правила, придержи­ ваясь которых, можно: а) упростить решение многих своих лич­ ных проблем; б) лучше понять зарубежного бизнесмена; в) до­ биться успеха в убеждении других людей.

Шесть правил, соблюдение которых позволяет понрав::ться людям.

1.Искренне интересуйтесь другим человеком.

2.Улыбайтесь.

3.Помните, что имя человека — это самый сладостный и са­ мый важный для него звук.

4.Будьте хорошим слушателем. Поош;ряйте других говорить о себе самом.

5.Говорите только то, что интересует Baniero собеседника.

6.Внушайте Вашему собеседнику сознание его значительно­ сти и делайте это искренне.

Двенадцать правил, соблюдение которых позволяет склонить людей к Вашей точке зрения.

1.Единственный способ одержать верх в споре — это укло­ ниться от него.

2.Проявляйте уважение к мнению вашего собеседника. Ни­ когда не говорите человеку, что он не прав.

3.Если не правы вы, признайте это быстро и решительно.

4.С самого начала придерживайтесь дружелюбного тона.

5.Заставьте собеседника сразу же ответить вам «Да».

6.Пусть большую часть времени говорит ваш собеседник.

7.Пусть ваш собеседник считает, что данная мысль принад­ лежит ему.

8.Искренне старайтесь смотреть на вещи с точки зрения ва­ шего собеседника.

9.Относитесь сочувственно к мыслям и желаниям других. 10. Взывайте к самым благородным мотивам.

И. Драматизируйте свои идеи, подавайте их эффектно. 12. Бросайте вызов, задевайте за живое.

Девять правил, соблюдение которых позволяет воздейство­ вать на людей, не оскорбляя их и не вызывая чувства обидьь

1.Начинайте с похвалы и искреннего признания достоинств собеседника.

2.Указывайте на ошибки других не прямо, а косвенно.

3.Сначала поговорите о собственных ошибках, а затем уже критикуйте своего собеседника.

4.Задавайте собеседнику вопросы вместо того, чтобы ему чтото приказьюать.

5.Давайте людям возможность спасти свой престиж.

9.Добивайтесь, чтобы люди были рады сделать то, что вы предлагаете.

Д.Карнеги постоянно ссылается на авторитеты. Он тщательно подбирает высказывания известных людей, которые поддержи­ вают выдвинутую им схему:

Р,Эмерсон: «Каждый человек, которого я встречаю, в какомто отношении превосходит меня, и в этом смысле я могу у него поучиться».

Генри Форд: «Секрет тонкого искусства взаимоотношений между людьми — в умении понять точку зрения другого челове­ ка и смотреть на вещи и с его, и со своей точек зрения».

А.Линкольп: «Старая, верная поговорка гласит: «Капля меда привлекает больше мух, чем целый галлон желчи». То же относится и к людям: если вы хотите привлечь человека на свою сторону, убедите его сначала в том, что вы его искренний друг. Вот та капля меда, которой можно привлечь его сердце, а это, чтобы вы ни говорили, и есть великий прямой путь к его разуму».

Бендэюажин Франклин (посол во Франции): «Я не склонен дур­ но отзываться ни о ком, — говорил он. — О каждом говорю все хорошее, что мне о нем известно».

Гарри А,Оверстрит (профессор) в своей книге о мотивации говорит: «Наши действия вытекают из нап1их главных желаний, и наилучший совет, какой можно дать, если вы хотите побудить кого-либо к действию (будь то в работе, домап1ней жизни, школе или политике), прежде всего пробудите в нем какое-нибудь силь­ ное желание. Кто способен сделать это, с тем — весь мир. Кто не способен, тот идет в одиночестве».

Уильям Ддюемс: «По сравнению с тем, какими нам следует быть, мы пробудились лип1ь наполовину. Мы используем только малую часть наших физических и умственных ресурсов. Иначе говоря, человеческий индивидуализм живет до сих пор, не вы­ ходя за пределы своих минимальных возможностей. Он облада­ ет тем, что часто не находит применения».

Схема убеждающего воздействия Дейла Карнеги очень про­ ста — побудить у человека жажду к действию. Ибо «величай­ шая цель образования — не знание, а действие». Знание, не под­ крепленное каким-либо действием, быстро испаряется. Только действие способно превратить знания в реальную силу челове­ ческого поведения.

298 И.Д,Ладанов. Практический менедоюмент

ТОГО, чтобы настроиться на идентичное с объектом поле представ­ лений. Если такой настройки не произойдет, собеседники будут недопонимать друг друга и говорить как бы на разных языках.

Теория НЛП обосновывает три типа основных представлений: визуальный, звуковой и кинестетический (см. упр. №5 раздела 1.3.4). При визуальном типе представлений человек мыслит об­ разами. Для него важна «нарисованная» картина, и он только через такую картину склонен воспринимать все хитросплетения мысли. В случае звукового (аудиального) типа представлений человек хочет услышать логически обработанную информацию. И сам он при манипулировании информацией прибегает к тако­ му же способу. Если имеет место кинестргческий тип представ­ ления, то налицо — тонко чувствующая натура, стремящаяся пропустить получаемую информацию через свой сенситивный аппарат («пощупать», «приласкать», «насытиться» и т. д.). При оценке типа представления используются, по крайней мере, пять каналов: ключевые слова говорящего, положение его глаз, а так­ же жестикуляция, голос и дыхание.

Ключевые слова. Определение типа представления по данно­ му каналу осуществляется путем оценки семантики наиболее ча­ сто употребляемых глаголов, имен прилагательных и наречий. Если в речи собеседника преобладают такие слова и словосочета­ ния, как: «Давайте посмотрим», «Представьте себе», «Вы видите, что...», «Как ярко», «Красиво», «Мне 1сажется» и т.д., то перед вами визуалист. Если же собеседник склонен повторять: «Послушай­ те», «Я вас слушаю», «Это логрпно», «Как пхумно» и т. д., — перед вами звуковик. У кинестетика иная манера. Он неизменно повто­ ряет: «Я чувствую, что он...», «Это очень хрупкая проблема», «Это тяжелый вопрос!», «Ухватитесь покрепче за эту идею» и т. д.

ем и положением глаз собеседника и заме­ тить, в каких зонах останавливаются глаза при ответах, напри­ мер, на такие вопросы: «Расскажите о достопримечательностях вашего города?» «Какие изменения произошли в центре села?» «Как проходил футбольный матч на новом стадионе?» и т. п.