Практический менеджмент - Ладанов И.Д

Команды и приказы требуют от людей быстрого и точного ис­ полнения без каких бы то ни было критических реакций. При вы­ полнении команд и приказов не рассуждают. В жизни встреча­ ются две разновидности команд и приказов: а) запретительные; б) побудительные. Первые: «Прекратите!..», «Перестаньте не­ рвничать!», «Замолчите!» и т. д. направлены на немедленное тор­ можение нежелательных актов поведения. Они подаются твер­ дым спокойным голосом или голосом с эмоционально окрашен­ ным оттенком. Вторые: «Идите!», «Принесите!», «Выполняйте!» и т.д. нацелены на включение поведенческих механизмов людей. Такие команды и приказы должны восприниматься без крити­ ческого отношения к ним.

Обманутое ожидание. Предпосылкой ycneniHoro применения данного приема является создание напряженной ситуации ожи­ дания. Предшествующие события должны сформировать у со­ беседника строго направленный ход мыслей. Если вдруг обнару­ живается несостоятельность этой направленности, то собесед­ ник оказывается в растерянности, без возражений воспринимает предлагаемую ему идею. Такое положение дел характерно для многих ситуаций жизни.

Операция закончилась печально. Через четыре дня молодая женщина с npunyxuiuj\iu веками пришла к хирургу и сказала резким голосом:

—Доктор, вы убили моего мужа.

—Да, — негромко ответвил врач. — Вы совертенно правы.

Женщина ничего не сказала. Она ожидала чего угод­ но (возмущения, благородного негодования, извинения), но т,олько не чистосердечного признания.

Они обменялись еще двумя-тремя фразами. Жен­ щина уилла, на прощание обронив у двери:

— Извините!..

«Взрыв». В психологии этот прием известен как мгновенная перестройка личности под влиянием сильных эмоциональных переживаний. Явление «взрыва» подробно описано в художе­ ственной литературе (перевоспитание Жана Вальжана, героя романа В.Гюго «Отверженные»). Научное обоснование методики «взрыва» дал А.С.Макаренко.

Применение «взрыва» требует создания специальной обста­ новки, в которой бы возникли чувства, способные поразить че­ ловека своей неожиданностью и необычностью. В такой обста­ новке у человека происходит сшибка нервных процессов. Нео­ жиданный раздражитель (зрелище, информация и т. д.)

«Плацебо». Давно используется в медицине как прием внуше­ ния. Суть его заключается в том, что врач, прописывая больному какое-нибудь индифферентное средство, утверждает, что имен­ но оно даст нужный эффект. Психологический настрой больного на благоприятное воздействие прописанного лекарства часто приводит к положительному результату. Этот прием переняли воспитатели, в частности, тренеры по различным видам спорта, которые иногда довольно эффективно побуждали спортсменов на покорение рекордов. Нужно сказать, что педагогические «пла­ цебо» очень действенно, если пользоваться им с предосторожно­ стями. Следует помнить, что эффект «плацебо» удерживается лишь до первой неудачи. Если люди поймут, что ритуальные дей­ ствия, которые они так скрупулезно выполняли, не имеют под собой реальной почвы, то под «плацебо» их больше не подведешь.

Порицание. Обладает убеждаюш;ей силой только в условиях, когда собеседник идентифицирует себя с руководителем: «он один из нас». В других случаях порицание воспринимается как менторское назидание, которое можно выслушать, но которому не нужно следовать. В силу того, что человек довольно активно защищает свое «Я», он честно рассматривает этот прием как по­ кушение на свою самостоятельность.

Намек. Это прием косвенного убеждения путем шутки, иро­ нии и аналогии. В некотором плане формой намека может быть и совет. Сущность намека состоит в том, что он адресуется не к со­ знанию, не к логическому рассуждению, а к эмоциям. Поскольку намек таит в себе потенциальную возможность оскорбления лич­ ности собеседника, то пользоваться им лучше всего в ситуации «концертного настроения». Критерием меры здесь может выс­ тупить прогнозирование самопереживания: «Как бы я сам чув­ ствовал себя, если бы мне подавали такие намеки!»

Комплимент. Нередко комплимент смешивают с лестью. Ска­ зать человеку: «Как складно вы говорите!» — это польстить ему. Лесть приятна далеко не каждому, хотя часто люди не отмахи­ ваются от лести. Однако многих все же лесть обижает. Компли­ мент никого не обижает, он всех возвышает.

УЛОВКИ СПОРА

Лесть прямолинейна. Она проста и понятна. Комплимент же — другое дело, он наталкивает человека на размышления, на догадку. Фраза «Как Вы милы!» — это лесть; фраза: «Понятно, почему Ваш муж всегда спешит домой!» — это комплимент. Пред­ метом лести являются люди и их качества, а предметом компли­ мента — вещи, дела, идеи и т. д., косвенно относящиеся к людям. Если лесть однозначна, то комплимент предполагает разночте­ ния: услышав комплимент, человек сам домысливает его сущ­ ность. Однако комплимент привлекает к себе внимание лишь в том случае, когда отвечает интересам и потребностям людей. Нет сомнения в том, что умение руководителя применять в общении комплимент значительно обогащает арсенал его средств взаимо­ действия с людьми.

286 И.Д.Ладанов. Практический менедоюмент

биться желаемого, возвыситься, очиститься и т.д., то действуй­ те. Проговорите самоубеждающие фразы: «Я могу», «Я спосо­ бен!», «Я добьюсь своего!».

2. Поймите намерения человека, прочувствуйте его пережи­ вания. Определите, чего он хочет. Знайте, что люди стремятся к тому, что может возвысить их в глазах и других людей. Если Ваш объект ощутит, что от Вас веет искренностью, он пойдет за Вами. Чтобы привлечь человека на свою сторону, надо помочь ему за­ хотеть стать вап1им сторонником. Для этого следует вызвать у него интерес к Вашей идее. А это можно сделать только через целенаправленное поведение подопечного. Отсюда возникают вопросы: «Как организовать поведение объекта?», «Как включить его в активную деятельность?».

3. Обдумайте свое обращение к объекту воздействия, подго­ товьте речевой призыв.

Помните, что Ваша речь должна быть лаконичной, четкой, привлекательной. Она должна заключать в себе побудительный стимул к целенаправленному поведению. Будет хорошо, если Вы построите речь на примерах. Помните: нельзя допускать, чтобы призыв выглядел в виде подсказки, например: «Покупайте газе­ ту «Известия». Такой призыв не вызывает ответной активности: люди не любят, когда у них отбирают инициативу. В связи с этим призыв должен быть психологически закрыт: «Если хочешь знать, что делается в мире — «Известия» к Вашим услугам!»

4. Сделайте своего собеседника соавтором Вашей идеи. Начните с общих вопросов, которые совпадают. Воодушевите

своего собеседника, вовлеките его в творческую деятельность. Не заставляйте его обороняться. Если вы видите, что он не хочет «терять свое лицо», не вынуждайте его делать это. Не пытайтесь победить его аргументами. Помогите ему «увидеть» все самому.

5. Старайтесь показать преимущества Вашей идеи.

Люди хотят знать результаты своей деятельности. Вспомним, как К.Маркс сравнивал самого плохого архитектора с самой луч­ шей пчелой: архитектор, прежде чем начать строить дом, конст­ руирует его в своей голове. Мы видим, что человек не любит, когда ему твердят, как надо поступить. Человек хочет знать, что его ждет в «конце тоннеля».

6. «Заключайте сделку» и выходите из игры.

Люди не любят, когда их опекают, тем более, когда им не дают самим испытать усвоенный ход действий. Поэтому, как только Ваш подопечный сделал самостоятельный шаг, не мешайте ему.

Согласно «Энциклопедическому словарю», критика (от гречес­ кого — искусство разбирать, судить) имеет ряд основных значе­ ний: 1) обсуждение с целью дать оценку; 2) отрицательное суж­ дение с целью указания недостатков; 3) проверка достоверности чего-то. Как видно, отрицательный подтекст критики составля­ ет лишь одно из приведенных значений. В практической деятель­ ности менеджеру нужно пользоваться критикой, чтобы этот под­ текст не доминировал.

На практике имеет место «удачная» и «неудачная» критика. Чаще встречается последняя. Можно назвать четыре причины неудачной критики, хотя мы не сомневаемся, что их может быть значительно больше.

1. Фатальность. Критика построена таким образом, что она формирует у критикуемого ощуш;ение безвозвратной потери, невозможности исправить положение, изменить события к луч­ шему. Излюбленной фразой здесь обычно бывает: «Вам нужно было поступить так-то». Но поскольку события отодвинулись в прошлое и «поступить так-то» уже нельзя, то нет и выхода. Че­ ловек попадает в тупиковую ситуацию, и ему ничего не остает­ ся, кроме как сопротивляться. Критика не достигает цели. Люди напрасно расходуют свою энергию.

Наблюдения показывают, что ощущение фатальности при вос­ приятии критики часто бывает причиной неурядиц в семьях. Известно, что критргческие замечания делают в адрес друг дру­ га и муж, и жена, чаще, конечно, жена. Немало встречается и женоподобных ворчунов среди мужчин. Обычно это накопители и скряги, трясущиеся над каждой копейкой семейного бюджета. Но таких типов не так уж много, большинство мужчин — широ­ кие натуры. В семейной обстановке они критикуют других не очень злобно. Ощущение фатальности своей критикой они не со­ здают. Таким «искусством» наделены женщины, особенно с не­ вротическими наклонностями. В своих словесных упражнениях они любят изречения типа: «Зачем ты сделал так-то?», «Почему же ты потерял то-то?», «Ты не смог этого сделать раньше, те­ перь сиди...» и т. д. И поскольку изменить сказанное невозможно, то супруг нередко впадает в агрессию, что ведет к ссоре или даже

кразмолвке.

2.Назидательность. Критикующий может создать у того, кого критикует, негативное отношение к своей персоне. Часто такое происходит, когда критика звучит слишком назидательно, на-

пример: «Вы поняли, как надо поступать?», «Надо внимательнее прислушиваться к советам», «Не высовывайтесь со своей ини­ циативой» и т. д. Адресат такой критики в данном случае думает не о содержании высказывания руководителя, а о том, что к нему просто-напросто придираются. Этого не произойдет, если упот­ ребить, например, такую фразу: «Я говорю Вам это потому, что хочу, чтобы наши отношения оставались по-прежнему хороши­ ми». В подобной ситуации тот, кого критикуют, скорее подума­ ет: «Он хочет мне помочь».

3.Эмоции. Когда критика «идет в одни ворота» (т.е. остается без ответа), критикующий часто дает волю эмоциям, распаляет­ ся, втягивается в водоворот словесных тирад и часто не может вовремя остановиться. Лица с ярко выраженной авторитарной направленностью при этом прибавляют «металл» к своему го­ лосу и повышают громкость речи. Слабых натур такая критика подавляет, а у сильных вызывает естественное отторжение и ответное противоборство. Коэффициент полезного действия от такой критики равен нулю.

4.Негативные обобщения. Критические замечания часто вы­ зывают противодействие у того, к кому они обращены из-за не­ гативных обобщений. Причем такие обобщения делаются по ка­ кому-нибудь одному частному аспекту деятельности. В подоб­ ных случаях, критикующий, сам того не ведая, обращается к модели «если... то». В символах логики здесь имеет место импли­ кация: p-q. Словесные высказывания по ней строятся примерно так: «Если работник прршагает усилия, то он достигает успехов».