- •Национальный фонд подготовки кадров
- •17-Модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации»
- •Обращение к читателю
- •Учебные цели модуля
- •Особенности изучения модуля
- •Учебные элементы Учебный элемент № 1. Введение в «Управление инновациями»
- •1.1. Учебные цели элемента
- •Конкретная ситуация: «российский рынок инноваций в современных условиях»
- •1.2. Теоретические основы инноватики
- •1.2.1. Становление теории инноватики и ее современные концепции
- •1.2.2. Инновационный процесс и инновационная деятельность
- •1.2.3. Классификация новаций, инновационных процессов, нововведений
- •1.2.4. Ценностный аспект нововведений и развитие конкуренции
- •1.2.5. Особенности принятия решений в управлении инновациями
- •1.3. Инновационные стратегии
- •1.3.1. Возникновение и становление инновационных стратегий
- •1.3.2. Стратегии в сфере массового и крупносерийного производства
- •1.3.3. Стратегии в сфере специализированного производства
- •1.3.4. Стратегии в инновационно - ориентированных организациях
- •1.3.5. Стратегии в сфере мелкого неспециализированного бизнеса
- •1.4. Управление инновационными преобразованиями
- •1.4.1. Особенности проектирования инновационных преобразований
- •1.4.2. Инновационные цели и инновационный потенциал организации
- •1.4.3. Проектное управление инновациями
- •1.4.4. Реинжиниринг и инновационные деловые процессы
- •1.5. Выбор организационных форм инновационной деятельности
- •1.5.1. Множественность организационных форм и функций специалистов в инновационной деятельности
- •1.5.2. Формирование инновационных подразделений
- •1.5.3. Формы малого инновационного предпринимательства
- •1.5.4. Межфирменная научно-техническая кооперация в инновационных процессах
- •1.5.5. Инновационная деятельность региональных научно-технических центров и финансово-промышленных групп
- •1.6. Инвестиции в инновационном процессе
- •1.6.1. Инновационная деятельность как объект инвестирования
- •1.6.2. Инвестиционная привлекательность проектов
- •1.6.3. Критерии инвестиционной привлекательности
- •1.6.4. Норма прибыли при финансировании инновационных проектов
- •1.6.5. Обоснование экономической эффективности проекта
- •1.6.6. Экономическая экспертиза коммерческого предложения или проекта в целом
- •1.7. Управление рисками в инновационной деятельности
- •1.7.1. Введение в теорию управления рисками
- •1.7.2. Классификация и идентификация рисков
- •1.7.3. Методы анализа неопределенности и риска
- •1.7.4. Количественная оценка рисков
- •1.7.5. Методы управления рисками
- •Учебный элемент № 2. Основы инноватики
- •2.1. Учебные цели элемента
- •Конкретная ситуация: «Освоение наукоемких технологий в промышленных организациях»
- •2.2.Становление теории инноватики и ее современные концепции
- •2.2.1. Длинные волны н. Д. Кондратьева
- •2.2.2. Деловые циклы й. Шумпетера
- •2.2.3. Новатор – банки – эффективная монополия
- •2.2.4. Технологические уклады
- •2.2.5. Основные понятия теории инноватики
- •2.3. Инновационный процесс и инновационная деятельность
- •2.3.1. Особенности организации инновационных процессов
- •2.3.2. Оценка результативности работы научно-технических организаций
- •2.3.3. Основные направления инновационной деятельности
- •2.3.4. Консалтинговые услуги в инновационной деятельности
- •2.4. Классификация новаций, инновационных процессов и нововведений
- •2.4.1. Структура классификатора
- •2.4.2. Классификация новаций (новшеств)
- •2.4.3. Классификация инновационных процессов
- •2.4.4. Классификация нововведений (инноваций)
- •2.4.5. Использование классификатора в управлении инновациями
- •2.5. Ценностный аспект нововведений и развитие конкуренции
- •2.5.1. Практика как определитель ценностей
- •2.5.2. Формирование конкурентной среды
- •2.5.3. Организация конкурсного выполнения ниокр
- •2.5.4. Развитие конкуренции в инновационной деятельности
- •2.5.5. Оценка значимости организационно-экономических новаций
- •2.6. Особенности принятия решений в управлении инновациями
- •2.6.1. Смешанный граф инновационного процесса
- •2.6.2. Управление поисковыми и прикладными нир
- •2.6.3. Принятие решения по результатам эскизно-технического проектирования
- •2.6.4. Решения, принимаемые по сетевым графикам
- •2.6.5. Планирование технологического освоения производства новой продукции
- •1. В чем заключается сущность теории инноватики Кондратьева-Шумпетера?
- •3.2. Возникновение и становление инновационных стратегий
- •3.2.1. Понятие и виды инновационных стратегий
- •3.2.2. Особенности инновационных стратегий
- •3.2.3. Инновационный аспект базовых стратегий роста
- •3.3. Типы инновационного поведения фирм
- •3.3.1. Важность определения типа конкурентного поведения
- •3.3.2. Классификация типов конкурентного поведения
- •3.3.3. Методика идентификации
- •3.4. Стратегии в сфере массового производства
- •3.4.1. Основные черты и сферы деятельности
- •3.4.2. Роль виолентов в экономике и инновационном процессе
- •3.4.3. Эволюционный путь развития
- •3.5. Стратегии дифференциации продукции и сегментирования рынка Конкретная ситуация: «Химические препараты»
- •3.5.1. Разновидности и инновационная роль специализированных фирм
- •3.5.2. Эволюционный путь развития специализированных фирм
- •3.6. Стратегии инновационных исследовательских и разрабатывающих организаций
- •3.6.1. Инновационная роль
- •3.6.2. Эволюционный путь развития
- •3.7. Стратегии в сфере мелкого неспециализированного бизнеса
- •3.7.1. Роль в экономике и инновационном процессе
- •3.7.2. Эволюционный путь развития
- •3.8. Специфика российских инновационных стратегий
- •3.8.1. Силовая стратегия массового и стандартного производства
- •3.8.2. Стратегия диверсификации продукции и рыночных сегментов (ниш)
- •3.8.3. Стратегия мелких фирм
- •3.8.4. Комбинация стратегий
- •Учебный элемент № 4. Управление инновационными преобразованиями
- •4.1. Учебные цели элемента
- •4.2. Концепция проектирования инновационных преобразований
- •4.2.1. Последовательность выбора и реализации инновационной стратегии
- •4.2.2. Инновационные преобразования
- •4.2.3. От инновационной стратегии к инновационному проекту
- •4.2.4. Инновационная программа
- •4.3. Инновационные цели и инновационный потенциал организации
- •4.3.1. Показатели инновационной деятельности организации
- •4.3.2. Инновационные цели
- •4.3.3. Инновационный потенциал
- •4.3.4. Инновационный климат
- •4.3.5 Инновационная позиция организации
- •4.3.6. Инновационная активность и инновационная сила
- •4.4. Проектное управление инновациями
- •4.4.1. Особенности стратегической инноватики как объекта проектного управления
- •4.4.2. Лидер, концепция и команда
- •4.4.3. Организационно-структурные нововведения
- •4.4.4. Инновационный маркетинг
- •4.4.5. Сжатие процесса во времени
- •4.4.6. Соотношение проектного и программно-целевого управления
- •4.5. Реинжиниринг и инновационные деловые процессы Конкретная ситуация: «Сатурн» (продолжение)
- •4.5.1 Соотношение инжиниринга и реинжиниринга
- •4.5.2. Объекты реинжиринга
- •4.5.3. Условия успешного реинжиниринга
- •4.5.4. Бизнес-процесс как предмет реинжиниринга
- •4.5.5. Место реинжиниринга в инновационной деятельности
- •4.5.6. Процесс реинжиниринга
- •4.5.7. Методические средства реинжиниринга
- •4.5.8. Участники проекта реинжиниринга и их роли
- •Контрольные вопросы
- •Учебный элемент № 5. Выбор организационных форм инновационной деятельности
- •5.1. Учебные цели элемента
- •Множественность организационных форм и функций специалистов в инновационной деятельности
- •Формирование инновационных подразделений
- •5.4. Формы малого инновационного предпринимательства
- •5.4.1. Новые фирмы в рамках старых компаний
- •5.4.2. Венчурные фирмы – рискофирмы
- •5.4.3. «Инкубаторные программы» и сети малых фирм
- •5.4.4. Бизнес - инкубаторы в России
- •Межфирменная научно-техническая кооперация в инновационных процессах. Альянсы, консорциумы и совместные предприятия
- •5.5.1. Межфирменная научно-техническая кооперация в инновационных процессах
- •5.5.2. Альянсы, консорциумы и совместные предприятия как форма межфирменного инновационного сотрудничества
- •5.6. Инновационная деятельность региональных научно-технических центров и финансово-промышленных групп
- •5.6.1. Региональная инновационная политика
- •5.6.2. Региональные научно-технические центры
- •5.6.3. Парки и технополисы, их роль в создании инноваций на федеральном уровне
- •Контрольные вопросы
- •Учебный элемент № 6. Инвестиции в инновационном процессе
- •6.1. Учебные цели элемента
- •6.2. Инновационная деятельность как объект инвестирования
- •6.2.1. Источники инвестиций
- •6.2.2. Бюджетные ассигнования
- •6.2.3. Иностранные инвестиции
- •6.2.4. Собственные средства организаций
- •6.2.5. Финансовый капитал
- •6.3. Инвестиционная привлекательность проектов и программ в инновационной деятельности
- •6.3.1. Факторы инвестиционной привлекательности
- •6.3.2. Отраслевая инвестиционная привлекательность
- •6.3.3. Внутрикорпоративная инвестиционная привлекательность
- •6.3.4. Лизинг
- •6.3.5. Форфейтинг
- •6.3.6. Франчайзинг
- •6.4. Критерии инвестиционной привлекательности
- •6.4.1. Цена собственного капитала
- •6.4.2. Цена привлеченного капитала
- •6.4.3. Цена капитала
- •6.5. Норма прибыли при финансировании инновационных проектов
- •6.5.1. Норма прибыли для инноватора
- •6.5.2. Норма прибыли для инвестора
- •6.6. Обоснование экономической эффективности проекта
- •6.6.1. Обоснование дисконта
- •6.6.2. Премия за риск
- •Поступления (по кварталам)
- •Расчет по конкретной ситуации
- •6.7. Экономическая экспертиза коммерческого предложения или проекта в целом
- •6.7.1. Устойчивость
- •6.7.2. Чувствительность
- •Учебный элемент № 7. Управление рисками в инновационном процессе
- •7.1. Учебные цели элемента
- •7.2. Введение в теорию управления рисками
- •7.2.1. Управление рисками как наука
- •7.2.2. Неопределенность и риск
- •7.2.3. Основные понятия и категории теории управления рисками
- •7.2.4. Риск и шанс инновационной деятельности
- •7.2.5. Цели и задачи управления рисками
- •7.3. Классификация и идентификация рисков
- •7.3.1. Общесистемная классификация рисков.
- •7.3.2. Чистые риски
- •7.3.3. Спекулятивные риски
- •7.3.4. Риски инновационного проекта
- •7.3.5. Идентификация рисков
- •7.4. Методы анализа неопределенности и риска
- •7.4.1. Основные факторы рисков
- •7.4.2. Основные методы оценки рисков
- •7.4.3. Качественная оценка рисков
- •7.5. Количественная оценка рисков
- •7.5.1. Математическая оценка рисков
- •7.5.2. Нормальное распределение в оценке риска
- •7.5.3. Степень и цена риска
- •7.5.4. Мера риска
- •7.5.5. Зоны риска
- •7.5.6. Общая оценка риска проекта
- •7.6. Методы управления рисками
- •7.6.1. Метод распределения рисков
- •7.6.2. Метод диверсификации
- •7.6.3. Метод снижения неопределенности
- •7.6.4. Метод лимитирования
- •7.6.5. Метод хеджирования
- •7.6.6. Метод страхования
- •Контрольные задания
- •Глоссарий
- •Библиография
- •Приложение: стандартное нормальное распределение
- •Список рисунков
- •Список таблиц
- •Содержание
4.5.4. Бизнес-процесс как предмет реинжиниринга
Бизнес - процессы организации имеют сложную иерархическую стратегию, которую необходимо представить в моделях. В качестве решающих выделяются основной, обеспечивающий и обслуживающий процессы, а также процесс управления (слайд 4.10).
4.5.5. Место реинжиниринга в инновационной деятельности
Инновационный характер реинжиниринга заключается в том, что разрабатывается совершенно новый деловой процесс, а его реализация дает дерево последующих инноваций в состоянии других элементов производственно-хозяйственной системы организации. С другой стороны, реинжиниринг выступает как метод инновационной деятельности и как разновидность инновационной стратегии. На слайде 4.11 показано место реинжиниринга в производственно-хозяйственной системе. Видно, что объектом реинжиниринга является один из организационных элементов: технология деловых процессов.
4.5.6. Процесс реинжиниринга
Опыт IBM Credit
Этот филиал IBMзанимается весьма доходным бизнесом: кредитованием клиентов, которымIBMпродает компьютеры, программы и предоставляет услуги. Проблема IBM Creditсостояла в том, что при существующем технологическом цикле решение вопроса о кредитовании клиента занимало в среднем 6 дней (144 часа), а в сложных случаях - до двух недель. Чрезмерная длительность принятия решения приводила к потере клиента, так как он за это время находил другой источник финансирования. Кроме того, компания при существующем технологическом цикле не могла ответить на вопрос клиента, на каком шаге обработки находится его запрос и когда будет дан ответ?
Большая длительность была вызвана тем, что обработка запроса осуществлялась в пять шагов, выполняемых последовательно в пяти различных подразделениях компании.
Два старших менеджера IBM Creditрешили сами пройти с несколькими запросами клиентов все пять шагов. Эксперимент показал, что собственно на обработку запроса затрачивается всего 90 мин., а остальное время расходуется на передачу запроса из одного подразделения в другое.
Шаги реинжиниринга:
1. Делается вывод, что проблема заключена не в сути решаемой задачи и не в эффективности, с которой работали исполнители, а в структуре процесса обработки. Итак, для решения проблемы необходимо было выяснить процесс, а не его отдельные шаги.
2. Проведенный анализ позволил выявить предположение, лежащее в основе используемого способа обработки: каждый запрос является сложной задачей, требующей для ее решения участия экспертов разных специальностей. Анализ запросов показал, что это предположение ошибочно, так как большинство запросов являются простыми и их обработка сводится к работе с базой данных, что может сделать клерк, а не эксперт. Таким образом, существующий процесс обработки был ориентирован на наиболее трудный запрос. Вывод: в настоящее время прежняя гипотеза о сложности процесса не подтвердилась и от нее надо отказываться.
3. В новом процессе всю обработку выполняет один специалист, снабженный информационной экспертной системой, обеспечивающей принятие решения и доступ ко всем необходимым данным и инструментариям. Теперь в большинстве случаев (более 90% запросов) один специалист обеспечивает решение задачи, лишь в трудных случаях обращаясь к экспертам.
В результате реинжиниринга IBM Creditрадикально перепроектировала процесс обработки и достигла скачкообразного улучшения основных показателей деятельности компании: время обработки сокращено с шести дней до четырех часов, количество обрабатываемых запросов возросло в 100 раз (при небольшом уменьшении количества сотрудников).
Опыт Ford Motor
В начале 80-х гг. компания Fordподобно многим другим компаниям Америки искала способы сокращения административных расходов. Компания Fordверила, что расходы можно сократить в отделении оплаты счетов (ООС). На тот момент в ООС работало более 500 человек. Руководство Ford предполагало, что использование компьютеров позволит сократить число сотрудников на 20%. Руководители Fordдо посещения компании Mazdaсчитали, что 20%-ное сокращение численности работающих - вполне хороший результат. Но, посетив эту компанию, они отметили, что там оплатой счетов занимается всего 5 человек (вместо 500 человек в компании Ford),хотяMazdaменьше, чем Ford,явно не в 100 раз. В связи с этим было решено переосмыслить весь процесс, в котором участвует ООС.
Шаги реинжиниринга:
1. Начав с автоматизации работы отделения, компания Ford пришла к выводу о необходимости проведения реинжиниринга бизнес-процессов. ООС не могло быть подвергнуто реинжинирингу, так как это подразделение, а не процесс. Процесс, в котором участвует это отделение, называется «поставки». Этот процесс начинается с того, что департамент заказов посылает продавцу товаров заказ на их приобретение. При этом копия заказа направляется в ООС. Когда продавец отправил товары и они прибыли в компанию Ford,клерк из отдела получения товаров составляет документ получения, описывающий товары, и отправляет его в департамент оплаты счетов. Тем временем продавец посылает в ООС накладную на товары.
2. К этому времени в ООС находится три документа на эти товары: заказ на приобретение (Д1), документ получения (Д2) и накладная (ДЗ). Если все три документа соответствуют друг другу, то клерк оплачивает счет. В большинстве случаев именно эта ситуация и имеет место.
3. При несоответствии документов необходимо найти источник ошибки. Основное время в своей работе клерк тратит на обработку ситуаций, в которых документы не соответствуют друг другу. Обработка одной такой ситуации часто занимает более недели. Здесь уместно вспомнить правило «80-20», сформулированное итальянским экономистом Парето: «80% усилий затрачивается на 20% работы».
4. Новый процесс оплаты счетов, разработанный в компании Fordв ходе реинжиниринга, радикально отличается от старого. Клерки теперь не сопоставляют заказ на приобретение с документом получения (Д1 с Д2), так как в новом процессе устранена накладная. Это привело к существенному уменьшению количества сотрудников (125 человек вместо 500).
5. Новый процесс состоит в следующем. Отделение заказов посылает продавцу заказ на приобретение товаров и одновременно вводит этот заказ в базу данных. Затем продавец посылает заказанные товары в отдел получения. Когда товары прибывают в отдел получения, клерк через компьютерный терминал проверяет соответствие присланных товаров товарам, перечисленным в заказе. Если соответствие есть, то клерк принимает товары и вновь вводит информацию об этом в базу данных. Компьютер, получив информацию о прибытии товаров, автоматически отправляет продавцу чек об оплате товаров. Если соответствия нет, то клерк отвергает груз и отправляет его обратно продавцу.
6. Суть изменений проста и состоит в авторизации оплаты, выполняемой в отделе получения. Фактически новый процесс подводит к устранению департамента оплаты счетов.
Опыт Kodak
В 1987 г. основной конкурент Kodakкомпания Fujiобъявила о выпуске новой 35-мм камеры. Компания Kodakне вела исследований в этом перспективном направлении. Традиционный дляKodakцикл от начала разработки нового изделия до его производства составлял 70 недель. Такое длительное отставание от Fujiпозволило бы последней получить большие преимущества на новом перспективном рынке. Для того, чтобы сократить этот цикл, Kodakрешила провести реинжиниринг процесса разработки нового продукта.
Шаги реинжиниринга:
1. Разработка продукта может выполняться последовательно или параллельно. При последовательной разработке весь проект разбивается на шаги и переход к очередному шагу осуществляется только тогда, когда полностью завершен предыдущий. Очевидно, что при последовательном подходе время разработки больше, чем при параллельном, но при этом подходе меньше объем работ, так как не приходится устранять несоответствия между компонентами, разработанными на параллельно выполняемых шагах. Как правило, несоответствия неизбежны, и их устранение может свести на нет преимущества параллельного подхода.
2. Компания Kodakрешила использовать при разработке нового изделия последовательно-параллельный подход, то есть некоторые части камеры разрабатывались одновременно. Для того чтобы ускорить выпуск нового изделия, Компания Kodakприняла решение о реинжиниринге процесса разработки изделия, используя технологию CAD/CAM (Computer Aided Design / Computer Aided Manufacturing).Эта технология позволяет проектировать изделие непосредственно на экране компьютера, не прибегая к чертежам на бумаге, что значительно ускоряет разработку.
3. Новый процесс разработки, использованный компанией Kodak,называется одновременной инженерией. Этот подход использовался ранее в космической индустрии, но компания Kodakвпервые применила его для разработки товаров широкого потребления. Новый процесс разработки позволил сократить срок выпуска нового продукта с 70 недель до 38 недель.