4.4.2. Лидер, концепция и команда

Для операционной инноватики достаточно менеджера, назначенного администрацией с целью планирования, организации и контроля работ по проведению изменений. Стратегической инноватике требуется не менеджер, а лидер. Только лидер может объединить и вести участников инновационного сложного и непредсказуемого процесса, поскольку только лидер способен выдвигать далеко не очевидные (порой парадоксальные), но единственно возможные решения, казалось бы, тупиковых ситуаций и лишь лидеру могут в этом случае поверить участники. Требуется содействие в выдвижении и становлении лидера (хотя чаще всего будущие лидеры выдвигаются сами).

В ИСО таким лидером стал В. П. Кабаидзе, только что назначенный директором. Он быстро понял бесперспективность следования прежнему пути и начал искать другие пути развития завода. От Кабаидзе проявления такой активности не ждали, задач подобных ему не ставили, хотя надеялись, что его опыт и квалификация помогут вывести предприятие в «крепкие середняки».

Лидер вскрывает всю глубину кризисного положения, разрабатывает и выдвигает концепцию радикального развития организации, опираясь на возможности и потенциал ее сотрудников, на глубокое знание и предвидение состояния внешней среды.

Концепция В. П. Кабаидзе: начать производство станков с ЧПУ; затем перейти к выпуску обрабатывающих центров; создать условия в ИСО для ускоренной разработки и производства новой техники самого высокого качества с выходом на мировой рынок.

В концепции, помимо целей и подходов к их ресурсному обеспечению, определяется принцип построения структуры, ее ключевые позиции, на которые подбираются локальные лидеры, способные возглавить свой участок и работать в команде, то есть продвигать дело в координации с другими исполнителями, сообразуясь с интересами организации в целом.

Исходя из намеченной структурной схемы, подбираются соответствующие руководители исключительно по деловым признакам и умению работать в команде.

При функциональном управлении функции и ответственность средних руководителей и исполнителей часто жестко расписаны. Однако исполнитель не наделяется достаточным объемом прав, зато чрезмерно нагружается ответственностью. В проектном управлении такой путь просто невозможен. Команде предоставляются самые широкие полномочия по решению своего круга вопросов в части и применяемых методов, и использования ресурсов. Тем самым реально повышается мобильность и ответственность руководителей.

4.4.3. Организационно-структурные нововведения

Лидеры уделяют преобразованию структуры самое пристальное внимание как залогу успеха.

В. П. Кабаидзе выдвинул принцип: «мобильному производству и мобильной технологии - мобильную организацию». Решения: 1) создание сильной конструкторской и технологической базы, повышение ее роли до главного структурного звена и 2) объединение программных разработок и производства в технологическом отделе программной обработки (ТОПО), через который должно проходить 2/3 механообработки.

4.4.4. Инновационный маркетинг

Стратегический инновационный маркетинг определяется сегментированием рынка, позиционированием товара. Руководители проектов определяют: какую продукцию, какого качества и каким потребителям они будут предлагать. Так, В.П. Кабаидзе сразу решил выпускать самую современную и качественную технику и ориентировался на военно-промышленный комплекс.

В силу ограниченности ресурсов (прежде всего инвестиций) и времени проводится ранжирование стратегических задач по установленным приоритетам в области потребления ресурсов и очередности решений.

Выхода из кризиса и завоевания рынка в долгосрочной перспективе возможно добиться только через высокое качество работ. В системе разработки и реализации проектов главным считается недопущение ошибок с первого раза (переход на принципы бездефектной работы).

При этом проектное управление эффективно лишь при стратегическом партнерстве с поставщиками, соисполнителями и потребителями.