2.3.4. Типичные ошибки в поведении ведущего совещание

Часто ведущий совещания, увлеченный повесткой (что именно мы будем делать?), не замечает типичных ошибок в технологии (как имен­но мы это будем делать?). Для предупреждения таких ошибок приве­дем перечень самых типичных.

1. Эмоциональная расторможенностъ со стороны ведущего. Ведущий подает такие сигналы, как:

• громкий, резкий, часто неприятный голос;

• хаотичная, суетливая жестикуляция;

• фамильярное обращение к участникам совещания;

• взгляд «в лоб» или «по-волчьи».

2. Преобладание негативных оценок в речи:

• ведущий называет участников негативными именами («дурак», «идиот», «неудачник» и пр.);

• ведущий акцентирует только негативный момент в информации со стороны участников («говори о том, что не получилось», «опять план сорвали», «чего ждать дальше», «хватить пудрить мозги» и пр.);

• описание только возможных бед в будущем («надеюсь, мы не развалимся»).

3. Ориентация на провокацию негативных эмоций в группе участ­ников:

• обвинение и наказание локальных руководителей на глазах их подчиненных;

206

• стравливание участников между собой;

• ставка на тревогу и страх как основные мотивационные состоя­ния.

4. Изолированное использование стимулов:

• ставка только на рациональные действия, запрет эмоций;

• ставка только на личные эмоции, избегание «мозгового штурма»;

• потеря контроля над событиями совещания (и как следствие, быстрая утомляемость ведущего) через растворение внимания в периферийных стимулах.

5. Отсутствие обратной связи:

• преобладает навязывание мнения ведущего;

• ведущий избегает и даже боится мнения участников совещания;

• неопределенность в целях совещания: участники не ознакомле­ны заранее с регламентом и повесткой;

• ведущий и участники предоставляют друг другу информацию, которая потеряла актуальность или искажена (что провоцирует уход внимания в поле референтных и периферийных стимулов).

_________________Задание в_________________

Когда вы планируете совещание, разрабатываете свое выступление на нем — запишите модель своего выступления на видеокамеру. За­тем абстрагируйтесь от роли ведущего, превратитесь на некоторое время в обычного рядового участника совещания. Просмотрите ви­деозапись с выступлением ведущего. Отметьте негативные момен­ты, которые вы как обычный участник видите у этого ведущего. Сде­лайте соответствующие пометки. Они помогут вам отточить свои стратегии при проведении совещания. Повторите упражнение пару раз — до тех пор, пока не увидите качественное изменение в лучшую сторону.

2.3.5. Основные стили мотивации

со стороны ведущего совещание

[.З Избегающий стиль

Многие люди могут мотивировать себя, лишь представляя все те несчастья, которые могут случиться, если они не выполнят того, что от

207

них требуется. Они представляют, что их уволят, если они вовремя не появятся на работе, или что их машина разваливается на части, так как они не следят за ней.

Такое представление неприятных последствий — малоприятное за­нятие, и оно не является достаточным стимулом к действию.

Но такой стиль может оказаться очень эффективным для опреде­ленных людей и в определенных ситуациях. Иногда очень важно пред­ставить, чего следует избежать. Это может быть полезно людям, зани­мающимся деятельностью, связанной с риском. Они будут достаточно внимательными, представляя, что может случиться, если допустить ха­латность.

Однако, если в мотивации будут преобладать только опасения, это приведет к стрессовым состояниям. Фокусируясь на том, чего нужно избегать, можно не заметить еще более худшей ситуации. Постоянное реагирование только на отрицательное не оставляет времени на то, чтобы понять, что хорошего есть в жизни. Многим людям, придержи­вающихся избегающей мотивации, необходимо добавить определен­ную долю позитивной мотивации. То есть к мыслям о том, каких ката­строф следует избежать, было бы неплохо подключить и мысли о том, что нужно сделать. Но если этот стиль не мешает человеку, он доста­точно эффективен, не стоит ничего менять.

(_] Диктаторский стиль

Диктатор мотивирует себя с помощью приказов, данных непре­клонным, неприятным тоном голоса. Часто этот голос можно иденти­фицировать с голосом родителей или другого авторитетного лица из прошлого. Люди, часто прибегающие к данному стилю, склопны использовать такие слова, как «вынужден», «должен», «обязан». В большинстве своем они реагируют па подобный приказ нежеланием подчиняться и предпочитают отложить выполнение дела. Человек, прибегающий к этому стилю, может быть мотивирован гораздо более просто, если сменит форму приказа на форму приглашения к дей­ствию. Переход к более приятному, соблазнительному тону голоса, а также изменение формулировки обращения меняют все дело. «Вы­нужден», «должен» и «обязан» могут быть легко заменены такими фразами, как «было бы очень мило, если бы», «было бы полезно, если бы» и «я хочу».

208

Q Стиль-процесс

Многие люди представляют не результат своего труда, а процесс его выполнения. Этим они легко мотивируют себя к выполнению того, что доставит им удовольствие, но никак не к обыденной работе. Моти­вация действительно бывает очень сложна в тех случаях, когда речь идет о работе, а не об отдыхе. Отсутствие мотивации часто является главным препятствием к достижению успеха и эффективности.

Эту трудность можно преодолеть, если начать думать об уже завер­шенном деле, вместо того, чтобы представлять весь процесс его выпол­нения. Можно также представить, в чем ценность осуществления дан­ного дела. Если окажется, что выполнение данной задачи действитель­но не несет в себе ничего полезного, то, возможно, она не стоит затрат усилий на ее выполнение. Если же в ней действительно содержится что-то ценное, думая об этом, мотивировать себя гораздо проще.

(_] Всеохватывающий стиль

Некоторые люди представляют всю задачу в виде одной большой, бесформенной, трудноразличимой массы работы, и, естественно, чув­ствуют себя подавленными. Если представить генеральную уборку офиса в виде одного большого действия, это может ошеломить. Если представить, что в данный момент предстоит написать диссертацию или книгу, это может показаться невозможным. Когда человек оше­ломлен и подавлен, он обычно чувствует себя неспособным даже на­чать дело, откладывает его на более поздний срок.

Чтобы избежать этого, лучше всего отодвинуть картину работы как можно дальше и сделать ее как можно меньше. Таким образом, работа как бы уменьшается в размерах. Затем можно «разломать на куски». Делается это поэтапно. Можно начать с того, что вся работа предста­вится завершенной. Затем обращается внимание п;> то, какие неболь­шие шаги приведут к ее осуществлению. Например, сначала предста­вить, что вся уборка в офисе закончена. Затем представить те шаги, которые приведут к желаемому: пыль, окна, комнаты (каждая по от­дельности) и т. д. Можно представить каждый из этих этапов завер­шенным, что побудит к поочередному выполнению более мелких задач.

Итак, вместо одной большой угнетающей задачи выстраиваем не­сколько более мелких задач. В случае, если даже эти задачи удручают, можно разбить их на еще более мелкие.

209

_________________Задание С_________________

Проведите самостоятельный анализ собственных стратегий прове­дения совещания согласно нижеприведенной таблице. Постарайтесь вычленить собственные приемы руководства, отмечая их в правом и левом столбце. Определите, какие приемы преобладают у вас.

Недостаточное функционирование (когда я беру ответственность за других)	Ответственное функционирование (когда я ответственен перед другими)
Я стараюсь подчинить: — защищая; — контролируя — спасая, не слушая; — впитывая беспокойство	Я чувствую: — уверенность; — собственную значимость; — уважение к способностям; — других; — свободу; — отсутствие беспокойства
Я чувствую себя: — вымотанным; — тревожным, уставшим; — испуганным, уязвимым	Я показываю: — эмпатию; — чуткость, энергию; — воодушевление; — способность противостоять
Я фокусируюсь на: — решениях; — быстрых починках; — поведении, обстоятельствах; — собственных ожиданиях	Я фокусируюсь на: — сотрудничестве; — партнерстве; — кооперации; — общих ресурсах; — сильных сторонах другого; — доверии
Я манипулирую в собственных целях	Я ожидаю компетентности от себя и от других
Отключение от других	Сотрудничество с другими

________________Задание D_______________

Ниже мы приводим элементы эффективного планирования сове­щания.

1. Четко сформулированная специфическая цель.

2. Проверка: стимульное и поведенческое подтверждение факти­ческого достижения цели.

3. Многообразие способов достижения цели.

4. Определение того, что цель достигнута (проверка) и выход — как последний шаг.

Постарайтесь при подготовке к очередному совещанию использо­вать эти элементы. Обратите внимание на изменения в проведении совещания как с вашей стороны, так и со стороны ваших сотруд­ников.