1.9.4. Работа с секретами на предприятии

Секреты на предприятиях — то, что возникает в связи с эмоцио­нальными процессами, то, что прерывает петли обратной связи. Сис­тема не может хорошо функционировать, если она полна секретов. Секреты могут эволюционировать четырьмя способами. Они могут включать часть треугольников. Например, один из сотрудников орга­низации рассердился на другого, но с ним он об этом не говорит. Он идет к третьему сотруднику, чтобы рассказать об этом. Таким образом, на предприятии уже есть секрет. Иногда в организациях вся энергия уходит на обсуждение руководителя. Все сотрудники объединены сек­ретами в отношении начальства. Но прямо они никогда об этом не за-

162

говорят. Секретами может быть табу, не упоминаемая тема. Например, в организации кто-то не компетентен, но об этом не принято говорить. Это вызывает беспокойство. Такие процессы, как правило, бессозна­тельны.

Q Результаты секретов

Секреты в организациях искажают восприятие, потому что никто ничего не говорит. А решения и действия иногда базируются на не­адекватной информации. В секретах формируются альянсы. Напри­мер, два сотрудника будут близки друг с другом, потому что у них есть секрет, направленный против третьего сотрудника. Секреты замедля­ют производительность. При высоком уровне секретности возникает лавина. Вся энергия сотрудников уходит на тайны, а не на цели орга­низации. Это увеличивает тревожность в индивиде, в семье, в рабочей системе, это «выкуривает» руководителей из организации или снижа­ет их способность к изменениям. Разговор о секретах моментально уве­личивает тревожность каждого.

В одной организации были созданы нормы и правила, не допуска­ющие появление секретов. Руководитель команды не имеет права го­ворить о каком-либо сотруднике в его отсутствии. Руководитель не может говорить с одним человеком команды в отношении целей ко­манды. При этом разговоре должна присутствовать вся команда.

1.9.5. Явления эмоциональных отключений в организациях

Эмоциональное отключение — это разрыв контакта на каком-то уровне. Он заключается либо в прекращении отношений, либо в том, что люди отдаляются друг от друга, не вдаются в обсуждение более глубоких вещей, изолируются. При этом целями эмоционального от­ключения могут быть уменьшение дискомфорта, порожденного кон­тактом с кем-то, или заявление о своей независимости. Возможно, цели будут дополнять друг друга.

Есть два противоположных полюса эмоционального отключения:

отключение от других и слияние с другими.

Поведение в обоих случаях реактивное, автоматическое. Оно не связано с рассуждением, с мышлением. И те, кто отключается, и те, кто

163

сливаются с другими, руководствуются эмоциями. При этом и те, и другие будут зависимы от отношений.

Тот человек, который стремится эмоционально отключиться от других, может быть агрессивен или находиться в состоянии обороны, чтобы сохранять отстранение. А тот, кто стремится слиться с другими, также агрессивен или находится в состоянии обороны, но желая тес­ного взаимодействия.

Люди, которые стремятся отключиться от других, не чувствуют не­обходимости в общении. А те, кто стремится к слиянию, не чувствуют необходимости сохранения своего «Я».

Человек, который стремится отключиться от других, имеет очень жесткие ригидные границы. А тот, кто стремится слиться с другими, наоборот, имеет аморфные границы. Стремящийся отключиться чело­век будет перегибать палку в достижении самодостаточности. Он по­лагается только на себя. А тот, кто стремится к слиянию, интенсивно налаживает совместимость с другими.

Тот, кто стремится эмоционально отключиться от других, нужда­ется в минимальной поддержке, отказывается от обратной связи.

А те, кто стремятся к слиянию, либо заставляют других быть таки­ми, как они, либо, наоборот, уподобляются им.

Для отъединяющегося определение самого себя строится на отли­чии от других. А для тех, кто стремится слиться, сама идея отличия неприемлема.

Люди, которые стремятся отключиться от других, имеют узкие, конкретные цели, а цели тех, кто стремится прилепиться к другим, ту­манные и неопределенные.

Человек, который стремится к отключению, дистанцируется от других. Стремящийся к слиянию обычно преследует окружающих.

Отключение — это эмоциональный и невидимый процесс. И когда лидер на предприятии хочет развиваться и двигаться вперед, то состо­яние отключения становится для него барьером.

Отключаясь от своей семьи, от своей истории, вы теряете собствен­ную историю, воспоминания, вы теряете сильные стороны. Отключе­ние делает людей тревожными, реактивными и неспособными продол­жать движение вперед, если что-то представляется им рискованным.

Очень важно уделять внимание как тем людям, которые уходят из организации, так и тем, которые приходят. Если в организации этого

164

не происходит, то порождается процесс отключения, когда люди от вас будут уходить даже без «до свидания». Необходимо уделить время для приветствия нового сотрудника и сориентировать его в отношении ценностей, культуры, убеждений организации. Часто неудачи органи­зации связаны с тем, что в ней не тратят время на ориентацию новых сотрудников. Люди — это не машины, которые можно просто передви­нуть, не снижая производительности труда.

В последнее время на предприятиях вошло в обычай увольнять пер­сонал, повышая при этом нагрузку на оставшихся сотрудников. Но если сотрудникам не объясняют происходящего, то результатом сокра­щения персонала является снижение производительности оставших­ся сотрудников. Это, скорее всего, происходит из-за тревожности, ко­торая сопровождает сокращения и из-за возникающих при этом се­кретов.

В результате отсоединения от системы повышается тревожность и реактивность. Вы можете избавиться от конкретного человека, но клю­чевая проблема остается. Вы нанимаете нового руководителя, и через некоторое время новый руководитель начинает действовать как преж­ний.

Еще один результат отсоединений — появление «козлов отпуще­ний», когда на предприятии всегда находят, кого винить. Коллектив сопротивляется изменениям. Сотрудники хотят быстрых починок, но при этом теряют изначально сильные стороны.

Противоположно отсоединению состояние самодифференциации. Его характеризует способность балансировать между состояниями от-деленности и слитности. Именно в этом состоянии можно проживать жизнь наиболее глубоко и полно. Но в этом состоянии человек чув­ствует беспокойство наиболее интенсивно, потому что жить в состоя­нии самодифференциации — это значит чувствовать грусть и радость в их высших проявлениях. Это состояние, когда человек все время го­ворит себе, кто он есть, будучи соединенным с другими. Это борьба за то, чтобы сохранить верность самому себе в связи с необходимостью принятия жизненных решений. Это борьба за то, чтобы узнать, как наилучшим способом любить кого-то. Момент самодифференциации можно определить как точку «белого каления». Переживать его нелег­ко, поэтому большинство из нас выбирает либо отсоединение, либо слияние.

165

В отношениях сотрудников с другими людьми выделяют также ди-станцирование и преследование. Это определенные качества людей, проявляющиеся в непосредственном общении. Люди с преобладанием отделенности, как правило, менее комфортно чувствуют себя в эмоци­ях. Они держат окружающих и некоторые аспекты своего «Я» на рас­стоянии. При общении можно определить, движется ли человек от вас или к вам. От этого зависит построение дальнейших взаимоотноше­ний. Если человек движется «от», он закрыт для новых идей, для ин­формации, которую вы хотите ему передать, он занят своими собствен­ными целями. Например, при распределении новых должностных обязанностей сотрудник может быть недоволен и эмоционально отда­лится от своего начальника. Важно не пропускать этот момент, пото­му что любые новые задания этот сотрудник будет выполнять уже ме­нее эффективно.

Это, как правило, сотрудники, которые некомфортно чувствуют себя в эмоциях, все воспринимают более абстрактно, поддерживают свое беспокойство. Они как бы обозревают картинку со стороны, с вы­соты и видят себя диссоциированно. А те, кто движется непосредствен­но в ситуацию, к общению, имеют более устремленный взгляд в буду­щее, они берут на себя ответственность за других. Такие люди открыты новым возможностям. Они контролируют свою тревожность, более фокусируясь на себе.

Очень часто мы говорим с людьми, исходя из собственных позиций. Людям, которые дистанцируются, необходимо объяснять, что они те­ряют. Люди, которые дистанцируются, больше ориентируются на про­шлое. Работая же с людьми — преследователями, вы говорите о воз­можностях, поскольку они более ориентированы на будущее.

1.9.6. Проблема передачи ответственности

Базовое положение передачи ответственности состоит в том, что мы должны быть ответственны только за себя.

Мы ответственны перед другими лишь в передаче обратной связи, информации, но брать на себя контроль над их жизнью мы не должны. Когда человек чрезмерно преследует кого-либо, он старается подчи­нить его себе, защищая, контролируя или поглощая в себе его тревож­ность. При этом он чувствует себя опустошенным, тревожным и

166

уязвимым. Такой человек будет фокусироваться на том, чтобы быст­рее подчинить себе другого.

Когда человек ответственен за себя перед другими, а не за других, он чувствует себя свободным, не тревожным. Он чувствует собствен­ную значимость и уважает способности других. При этом он проявля­ет эмпатию, энергию и способность почувствовать других людей, но он не старается взвалить жизнь других людей на себя. Он только явля­ется зеркалом, предлагает советы и обратную связь, создавая инфор­мацию, но не манипулируя окружающими. Передавая право на желае­мый для себя результат, он понимает, что они придут к своему соб­ственному заключению. Кроме того, такой человек (руководитель) должен доверять другим людям, передавая более сложную информа­цию. Ему необходимо верить, что они будут достаточно сильны, чтобы справиться с ней.

Когда руководитель ответственен перед другими, он отвечает и за сотрудничество, и за партнерство. Он основывается на сильных сторо­нах других людей и сочетает их с сильными сторонами себя самого. Он доверяет другим регулировать самих себя. Вместо того, чтобы ожи­дать слабостей и сложностей от своих сотрудников, руководитель ждет от них компетентности и ответственности.

1.9.7. Недофункционирование и сверхфункционирование

Если некто чрезмерно функционирует, преследует другого челове­ка, считает, что он ответственен за него, впитывает в себя его тревож­ность — такой человек проявляет сверхфункционирование. Старая иерархическая система и работа лидера среднего звена как раз и за­ключались в том, чтобы впитывать в себя тревожность верхнего руко­водителя.

Когда же руководитель недофункционирует, команда проявляет большую эффективность. Работа руководителя заключается в том, чтобы помочь сотрудникам определить границы функционирования. Тогда организация в целом проявляет ббльшую эффективность в ра­боте. Действительное руководство — позволить кому-то может быть даже и провалить работу. Это сложно сделать, но это важно. Это обу­чение для вашей команды.

167

1.9.8. «Треугольники» в общении

Треугольники могут состоять из трех человек или трех групп лю­дей или из трех проблемных вопросов. Когда между двумя людьми появляется напряженность, они, чувствуя себя дискомфортно, фоку­сируются на третьем человеке или на третьей целостности, организа­ции, или на третьем вопросе, чтобы стабилизировать свои отношения. Люди могут занимать любую позицию внутри треугольника, но есть те, которые могут быть пойманы в этот треугольник. Это явление на­зывается «затреуголивание».

Если вы хотите изменить отношения двух людей, вы можете себя «затреуголить» в их треугольник и лишь усугубить проблему. Часто мы оказываемся в ловушке содержания. Но важно замечать, какие про­цессы протекают в треугольниках. Треугольники сосредоточены на процессе, а не на содержании. Треугольники дают новую возможность слушать люден, дают новые критерии.

Есть основное правило треугольников. Отношения между двумя сторонами эмоционального треугольника поддерживаются в состоя­нии баланса тем, как с ними соотносится третья сторона. Третья сто­рона обычно не может напрямую изменить отношения других сторон. Вклиниваясь между двумя эмоционально заряженными членами, тре­тья сторона вызывает гомеостаз. Чем больше третья сторона старается изменить отношения двух других, тем больший стресс она испытыва­ет. Пытаясь снять стресс, можно уйти в отпуск, но вернувшись, ока­заться в тон же стрессовой ситуации. Иногда человек оказывается пойманным во множество треугольников. Самые тяжелые стрессы на работе переживает человек, оказавшийся в наибольшем количестве треугольников. Одна сторона эмоционального треугольника может быть более конфликтной, чем другая. Но необходимо помнить — мы можем изменить только те эмоциональные отношения, в которых участвуем сами. Человек может изменить свои эмоциональные отно­шения только с тем партнером, с которым он находится в эмоциональ­ных связях. Но нельзя изменить эмоциональные отношения меж-ду двумя другими людьми. Все усилия третьего лица лишь приведут его самого в стрессовое состояние.

Лучшее, что можно сделать, — это отойти в сторону и предоставить людям самим улаживать свои отношения. Можно действовать пара-

168

доксально и сказать: «Я не думаю, что вы сами сможете справиться с вашим конфликтом. Важно, чтобы вы проводили больше времени вме­сте, потому что вы сильнее, когда вы вместе». Такие действия прино­сят больше пользы, чем включение в треугольник.

В иерархической системе на предприятии подобные треугольники может создавать сам руководитель. Он предлагает одному из своих подчиненных разобраться с каким-либо сотрудником, с которым сам не сумел построить отношения. В этом случае подчиненный оказыва­ется пойманным в треугольник, потому что исправлять другого для нужд руководителя он не может.

В любой рабочей обстановке существует множество треугольников. В любых системах, включая семьи работников и даже их друзей, по­стоянно образуются треугольники. Все основывается на том, как люди функционируют в этих треугольниках. Что-то необходимо менять лишь в том случае, когда человек застревает в треугольнике или попа­дает в один и тот же тип треугольника.

[^ Как разрушить треугольники в общении?

При общении один из партнеров зачастую становится «генерато­ром», порождающим тревожность. В семье, например, это может быть ребенок, который начал курить. А на предприятии таким «генерато­ром» может быть руководитель, который вернулся с какого-либо се­мипара и тут же принялся за изменения.

«Усилитель» — работник, расстраивающийся по поводу изменений, которые решил проводить руководитель. Он говорит: «Слушайте, у нас появилась проблема. Руководитель приехал с семинара и хочет вводить изменения». Такой человек усиливает тревожность. Но также есть тот, кто успокаивает, притушивает — «успокоитель». Он говорит:

«Ничего, все нормально. И так можно работать. Это небольшая про­блема».

Часто в роли «успокоителя» выступает человек, склонный к дис-танцированию, или старший в команде.

Если вы нанимаете на работу людей, которые не поддаются тревож­ности, умеют оставаться спокойными, то тревоги на предприятии бу­дет меньше.

Эти роли соотносятся с ролями, принятыми в транзактном анализе (рис. 2).

169

Рис. 2. Распределение ролей в «треугольнике» общения (а) и транзактном анализе (б)

Жертва говорит: «На меня навалили всю эту работу. Мне не спра­виться!» Спаситель говорит: «О, это ужасно! Позволь мне помочь те­бе!», он сверхфункционирует. А человек, который завалил работой жертву, является преследователем. Таким образом, образуется схема:

Преследователь — Генератор Жертва — Усилитель Спаситель — Успокоитель

Это постоянно повторяющийся треугольник, и, входя в него, вы мо­жете быть уверены, что через некоторое время окажетесь не в своей изначальной роли. В какой-то момент вы перестанете спасать жертву и начнете ее преследовать, тогда жертва найдет нового спасителя или станет преследовать кого-то другого.

Часто люди не понимают, что же действительно происходит в сис­теме и на что уходит их энергия и их время. Сотрудники перестают обращать внимание на задачи и цели организации, все люди заняты в треугольниках.

170

Застряв в треугольнике, мы направляем свое внимание на какую-то идею, которая не является реальным источником проблемы. Мы мо­жем снизить нашу тревожность, начав общаться друг с другом, разре­шив существующий конфликт. По крайней мере, можно направить энергию на реальный источник конфликта.

Q Способы выхода из треугольника

Допустим, что один сотрудник в напряженных отношениях с дру­гим. Он рассказывает об этом третьему сотруднику и просит совета, как лучше наладить испорченные отношения. Это — конструктивный треугольник.

Чем шире сфера влияния, например, президента организации, тем важнее конструктивное функционирование. Количество треугольни­ков можно уменьшить и дать возможность нормально функциониро­вать руководителю путем его невключения в треугольники. Важно оставаться спокойным, но реагировать. Первый способ выйти из тре­угольника — это представить себе картину целиком, то есть мыслить системно.

Второй способ — эффективное общение, обсуждение треугольни­ков. Побеседуйте со своей командой, обсудите способы, которыми вы хотели бы изменить их поведение. На предприятии можно принять правила, которые запрещали бы образование треугольников: функци­онирование команды обсуждается в присутствии всей команды; руко­водитель не имеет права говорить с одним из сотрудников о других членах команды без их присутствия.

Это помогает создать модели, которые могут предотвратить обра­зование треугольников.

Оставайтесь нейтральным, когда кто-то подходит к вам. Например, если один из сотрудников подошел и начал жаловаться на другого, со­храняйте спокойствие, а не реагируйте остро, эмоционально включа­ясь в обсуждение. Вашим нейтралитетом вы не усиливаете тревож­ность, вы просто слушаете и не принимаете чью-либо сторону. Вы также не предлагаете решений, пусть человек развивает собственные решения.

Еще один способ выхода из треугольника — это оставаться в контак­те с каждым, на кого распространяется напряжение треугольника. Ча­сто, испытывая напряжение в работе, мы хотим убежать, начинаем

171

избегать людей. Это происходит именно тогда, когда на самом деле важно сохранять контакты.

На одном из предприятий во время проведения реконструкции ди­ректор давал приказания в письменном виде или сообщал о них по электронной почте. Все предприятие состояло из множества треуголь­ников, и большинство из них появились потому, что этот руководи­тель не был в контакте с членами своей организации.

Под необходимостью оставаться в контакте не обязательно подра­зумевается постоянное общение с подчиненными. Одно присутствие руководителя уже может играть важную роль для подчиненных.

Еще один способ избежать треугольников — это столкнуть конфлик­тующих людей напрямую. Очень часто много энергии уходит на то, чтобы заставить конфликтующих поладить между собой. А если люди говорят им: «Это ваши проблемы», и сами уходят в сторону, то у оппо­нентов появляется больше возможности разобраться в своих отноше­ниях напрямую. Даже при условии неудачных переговоров напряже­ние может постепенно ослабнуть и они просто вырастут из этого конф­ликта.

Еще один способ разрушения треугольников — не сохранять секре­ты. Если у одного сотрудника проблемы с другим, и он будет обращать­ся к третьему, то третий может подойти ко второму и рассказать, что на него жаловались, а первому объяснить, что он сам должен перегово­рить со вторым. Такое поведение не будет способствовать сохранению секрета и тем самым побудит первого сотрудника напрямую обратить­ся ко второму.

1.9.9. Проекции в общении

У нас есть тенденция воспринимать мир не таковым, какой он есть, но таковым, каким он представляется нам. С проекциями труднее все­го справляться потому, что мы не осознаем их. Они могут быть пози­тивными или негативными. При позитивных проекциях мы можем наделять человека позитивными качествами, которые у него отсут­ствуют. А когда они негативны, то, наоборот, наделяем человека нега­тивными качествами, которых у него может не быть.

Проекция — это тенденция переносить на окружающих те черты, которые присутствуют в самом человеке. Часто мы проецируем нару-

172

жу то, что не хотим признавать в себе. Все то, что запускает ваши эмо­ции, что вас злит, раздражает, — все это говорит больше о вас самих, чем о поведении других.

Проекции — это естественное явление и естественный процесс для людей. Проекция уменьшает тревожность. Ее трудно заметить в себе самом. Это глубинный, древний процесс, тесно связанный с бизнесом. Допустим, новый человек пришел на место ушедшего по какой-либо причине руководителя. В первое время большинство сотрудников бу­дут проецировать личностные качества предыдущего руководителя на нового лидера. Если предыдущий руководитель был хорошим чело­веком, новый начальник унаследует проекцию хороших ожиданий и чувств. Это критическая мертвая точка в системе, которая может вы­глядеть как обвинение. Обвинять можно начальство, равных по поло­жению, другие группы или «козла отпущения».

Допустим, у вас есть кто-то на должности секретаря. Но именно эта должность связана с ролью «козла отпущения». Вы заменяете челове­ка другим секретарем, и поэтому новый человек имеет большие шансы стать козлом отпущения. То есть это продолжается постоянно, модель возобновляется.

1.9.10. Критерии «здоровой» организации

Что такое здоровое функционирование? Отвечая на этот вопрос, важно отметить сопутствующие моменты. Они касаются первого кри­терия здоровой организации — уровня прозрачности ее границ. У здо­ровой организации имеются четкие границы и члены организации со­единены между собой.

Второй критерий здоровой организации — уровень ответственно­сти. Члены здоровой организации сами несут ответственность за то, что они делают.

Третий критерий здоровой организации — это ясность. Ясность убеждений, целей и средств выражения этих целей, их конгруэнтность.

Конгруэнтность средств выражения целей означает соответствие декларированных заявлений реальным действиям.

Четвертый критерий здоровой организации — это настроение и тон. В здоровой организации должны присутствовать теплота, юмор и энергия.

173

Пятый критерий здоровой организации — это способ решения конфликтов ее сотрудниками. В организации ведутся горячие обсуж­дения, которые сосредотачиваются на проблемах, а не на личностях. Сотрудники остаются в контакте, не отключаются друг от друга и не воспринимают критику лично. Сотрудники и руководство имеют определенный набор способов разрешения проблем, с помощью кото­рых приходят к их решению.

Основной метод работы с организацией — это оценка руководите­лем ее сильных сторон, а также своих собственных сильных сторон, как руководителя. Наиболее радикальные изменения происходят тог­да, когда выявляются сильные стороны организации в ходе разреше­ния проблем. Тогда меняется общая система организации.

Значения числовых обозначений на шкале оценки деятельности организации.

От 0 до 25 — это люди с неопределенными, смешанными чувствами. Они очень реактивны и сильно реагируют на действия окружающих. Те, кто ближе к 0, теряют способность идентифицировать свои чув­ства. Они чувствуют онемение. Люди с алкогольной и наркотической зависимостями также функционируют на этом очень низком уровне по шкале от 0 до 10.

От 25 до 50 — это люди, которых эмоционально можно сравнить с хамелеонами. На них легко влияет их окружение. Но у них есть ощу­щение себя и они способны функционировать на более высоком уровне, даже если те, кто их окружает, ведут себя похожим обра­зом. Существует различие между базовым примитивным функцио­нированием и системным функционированием.

174

Базовое функционирование — это уровень, который для нас наибо­лее важен. Обычно он как раз и закладывается в раннем детстве. Он связан с тем, в какой степени мы смогли отделить себя от семьи, из которой происходим, и в какой степени мы осознаем наши моде­ли и нашу семейную историю, насколько ясно мы можем встать на собственные позиции.

Чтобы усилить базовое функционирование, ребенок должен начать жить вне семьи примерно с восемнадцатилетнего возраста. Он дол­жен начать сам себя обеспечивать, чтобы увеличивать свое базовое функционирование.

Уровень от 50 до 75 — это люди с более сильным ощущением цело­стности. Они могут войти в конфликтную ситуацию, ситуацию напря­жения, тревожности и быть более успешными в том, что касается поддержания собственного мнения. Они вносят чувство целостности и не участвуют в нагнетании напряженности, в обвинении других. Обычно люди, находящиеся на уровне от 50 до 75, сталкиваются с крайним стрессом и могут проявлять соматические явления, кото­рые носят временный и преодолимый характер. Уровень от 85 до 95 — это самый высокий тип индивида, но и самый редкий. Эти люди в любой ситуации поддерживают чувство уверен­ности в себе, действуют в соответствии с принципами внутренней це­лостности, но одновременно являются гибкими, не требуют, чтобы другие преклонялись перед их точкой зрения. Они открыты взгля­дам других людей и новым идеям. Они признают зависимости, кото­рые существуют у окружающих, но в то же время не столь нуждают­ся в других.

1.9.11. Решение проблем предприятия методами системного подхода

Попробуйте сформулировать проблему у себя на рабочем месте, а затем представьте ее как системный вопрос. В чем разница двух фор­мулировок? В первом случае вы, скорее всего, подходили к проблеме линейно, то есть пытались одно положение сделать виноватым в воз­никновении другого. При системном подходе каждая часть вашей организации влияет возрастающим образом на остальные части. То есть системный подход не линеен, а казуален и циркулярен.

Один из хороших способов научиться системному мышлению — спрашивать «Почему?»

175

Задайте пять вопросов «Почему?» по любой проблеме, которая есть у вас в организации.

Например, вы менеджер, который ездит по большому предприя­тию. Вот вы заходите в цех, идете с мастером по линии и замечаете про­литое масло на полу. Вы спрашиваете: «Почему масло на полу?» Мас­тер говорит: «Сейчас подотрем». Вы говорите: «Нет, я спрашиваю, почему масло на полу?» Мастер отвечает: «Там мотор сверху, он про­текает».

— А почему мотор протекает?

— Там соединения, с которыми у нас большие сложности. Мы час­то меняем эту деталь.

— А почему вы такое соединение используете?

— Потому что недавно у компании появилась новая экономическая политика — автоматически на всех покупаются одинаковые запасные части по самой низкой цене.

Позднее вы пойдете к руководству и спросите, почему компания проводит такую политику и можно ли экономию оправдать частой за­меной деталей?

Задайте пять вопросов «Почему?» подряд. И это поможет вам уви­деть, что не так в вашей системе.

Если мы всегда будем фокусироваться на проблеме с точки зрения того, как мы потерпели неудачу, то будем застревать в ней все больше и больше. Вместо этого гораздо более конструктивно посмотреть во­круг себя и поискать свои сильные стороны. Легче узко сфокусиро­ваться на проблемах и переживать, что ничего не получается. Фокуси-руясь на своих сильных сторонах, на своей реакции на возникающие проблемы, вы освобождаете место, на котором можно строить, у вас появляется дорога к будущему. Вы начинаете освобождать себя, пере­стаете быть одной из частей замерзшей системы.