Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
sartan_g_n_новые технологии управления персонал...doc
Скачиваний:
2
Добавлен:
01.04.2025
Размер:
1.18 Mб
Скачать

1.9.2. Самодисциплина и саботаж на предприятии

В самообучающемся предприятии система начинает вовлекать ра­ботающих на более низких уровнях в решение проблем более высоких уровней. Система наделяет их большей ответственностью для того, чтобы они сообщали о проблемах и новых идеях руководителю. При этом возникает потребность в большей самодисциплине, зрелости, са­модифференциации, что и требуется от работников низшего звена. Наиболее важным становится не уровень навыков и знаний, уровень влиятельности или социальный уровень, а способность саморегулиро­ваться, действовать в системе. Лидером становится тот, кто оказывает наибольшее влияние на организацию.

Можно говорить о становлении самодисциплины на предприятии, если руководитель придерживается правил, изложенных Джимом Коллинзом в книге «От хорошего к великому»:

1. Достижение долгосрочных результатов зависит от способности компании создать такую корпоративную культуру, которая опирается на дисциплинированных людей, демонстрирующих дисциплиниро­ванность действий.

2. Если у вас правильно подобрана команда, а все лишние люди ушли, вам не нужна бюрократия.

3. Культура дисциплины требует, с одной стороны, подчинения правилам системы, а с другой стороны, предоставляет свободу и от­ветственность в рамках этой системы.

4. Культура дисциплины — ато не только действия. Это привлече­ние дисциплинированных людей с дисциплинированным мышлением, которые затем дисциплинированно действуют.

5. Культура дисциплины не строится на силе. Это не тирания. Культура дисциплины основывается на преданности идеям компании.

При этом лидеры, устанавливающие на своем предприятии такие правила, не тратят время и средства на «поддержание боевого духа», «управление процессом поддержки» и т. п. При благоприятных усло­виях проблемы энтузиазма, поддержки, целеустремленности и работы в новых условиях решаются сами собой. Поддержка появляется бла­годаря достигнутым результатам и прогрессу, а не наоборот.

Изменения в организации необходимо начинать с того, кто наибо­лее в этом мотивирован, с того, кто больше всего хочет слушать, пони-

159

мать и брать на себя ответственность за собственное функционирова­ние. Иногда приходится отказаться от воздействия на руководителя и начинать работать с теми, кто настроен на изменение самих себя. Ведь цель не в том, чтобы изменить кого-то. Задача в том, чтобы перестро­ить всю работу организации с точки зрения формирования нового сти­ля мышления.

Проблемные члены организации при системном изменении состав­ляют 10 % сопротивления. Но на их преодоление, как правило, тратит­ся 90 % нашего времени и 90 % наших усилий.

Проблемных работников можно узнать по неспособности к саморе­гуляции. Эти люди имеют две характеристики:

1. Почти всегда вторгаются в пространства других людей, входят в вашу сферу влияния.

2. Не учатся на своем опыте.

Это универсальные закономерности. Проблемные члены организа­ции порождают других проблемных членов.

Лидеры должны идентифицировать проблемных людей, быть с ними в контакте, по не давать им власти в системе или слишком много доверия, не стараться их увещевать, убеждать. Руководство нужно не только, чтобы справляться с врагами, но также и для того, чтобы лю­бить. Саморегуляция определяется как способность отделить себя, «Я» от не «Я». Чтобы защитить «Я», важно, будучи лидером, защи­тить систему. Поэтому можно проявлять признание, внимание, но не «кормить крокодилов». Как только мы начинаем уделять проблемным членам много внимания, относимся к ним, как к чему-то рационально­му, мы даем им дополнительную силу.

Если вы хотите развить лидерство у себя в организации таким об­разом, чтобы лидеры оставались в контакте с проблемными личностя­ми, необходимо помнить, что проблемные личности не учатся на сво­их ошибках. При этом они очень активны и забирают много энергии как от отдельных людей, так и из всей организации. Поэтому проблем­ным членам нельзя сочувствовать и позволять им проявлять свои при­тязания. Они понимают одну вещь — силу. Подобные люди существу­ют в любой системе. Функция лидера внутри каждого из нас (а не лидера иерархии) — давать этому проблемному существу понятие о том, что он несет ответственность за свои поступки.

Любой человек на какое-то время может стать проблемным. Это наша реакция в ситуации самосохранения. В этих случаях мы менее

160

уверенны и очень боимся, поэтому наши реакции становятся не управ­ляемыми, а унаследованными от предков. При этом мы перестаем ду­мать и не применяем творческие способности.

Мы становимся проблемными, когда нам комфортно. Сознание по­нимает, что изменения нужны, но внутри нас возникает желание оста­вить все как есть.

Боясь изменений, мы можем стать источником саботажа. Мы бу­дем стараться выбить почву из-под ног нового творческого процесса. Каждый из нас может действовать как проблемная личность, и каж­дый из нас в своей жизни хоть раз действовал как нарушитель спокой­ствия. Есть люди, которые поступают так только потому, что они пло­хо отделяются от других, от своей семьи, или потому, что они следуют выборам, которые делает их семья из поколения в поколение. Может быть, в семье всегда были тенденции действовать вопреки творчеству, из страха. Нельзя сказать, что это люди, не имеющие собственной по­зиции, но надо постараться не тревожиться по их поводу. Не увлекать­ся, не реагировать на их страхи, а помочь им создать перспективу па будущее, развить сильные стороны, творческие способности.

Не надо стараться объяснять что-то, общаться с проблемной лич­ностью, не надо «кормить крокодила». Когда кто-то находится в ре­жиме неосознанного саботажа, не имеет смысла пытаться его переубе­дить — в этот момент люди слишком серьезны. Когда мы пытаемся объясниться и защитить наши права на определенные действия, мы лишь увеличиваем тревожность и страхи проблемных личностей. И чем больше мы это делаем, тем больше рискуем, что и в нас увели­чится беспокойство. Беспокойство — это часть эмоционального поля, которое подобно электричеству. Оно течет через нас, и когда другие в системе рядом с нами становятся напряженными и нервничают, мы поддаемся их чувствам. В результате система в целом становится ме­нее творческой и менее мыслящей, она сопротивляется конструктив­ным изменениям. Система, как заезженная пластинка, начинает про­игрывать старые модели.

1.9.3. Изменения в «застрявших» предприятиях

Почему организация длительное время находится в одной и той же форме? Почему 90 % саботажа в наших организациях происходит от застревания эмоциональных процессов, секретов, треугольников,

161

отключений? Как можно справиться с эмоциональным давлением, бу­дучи частью организации, застрявшей в этом саботаже, который прак­тически уже стал гомеостазом?

Как можно идентифицировать организацию, которая находится в состоянии застревания?

Первый признак. Это может называться эмоциональным замком. Каждый в организации пытается решить старые проблемы старым об­разом, вкладывая все больше и больше энергии, больше и больше ре­сурсов, связанных с недостатком необходимых изменений.

Второй признак. Каждый хочет ответить на старый вопрос вместо того, чтобы задавать новые вопросы.

Третий признак. Увеличивается поляризация между крайними точ­ками, очень много энергии уходит на определение правых.

Что нужно изменять в подобных организациях в первую очередь? Необходимы лидеры, которые могут по-иному видеть проблемы и про­цессы в организации. Нужны подчиненные, которые должны взять на себя обязательство следовать за своим лидером. Тогда организация сможет сопротивляться саботажу, даже если их враги — коллеги. Док­тор Боуэн по этому поводу говорил: «Начав самоопределяться, вы дол­жны больше бояться своих друзей, чем своих врагов. Ваша супруга, ваши дети, ваши друзья хотят, чтобы вы действовали по-старому, а лидер должен любить чувство приключения больше, чем чувство бе­зопасности».

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]