
- •Isbn 5-9268-0177-х
- •000 Издательство «Речь»
- •199004, Санкт-Петербург, в.О., 3-я линия, б (лит «а») тел. (812) 323-76-70, 323-90-63, rech@mail.Lanck.Net, www.Rech.Spb. Гч
- •Часть I. Психологические особенности управления
- •1.1. Методы набора и отбора персонала ........................................................................ 14
- •1.2. Грамотное построение социализации ....................................................................63
- •1.3. Планирование и организация обучения сотрудников ....................................83
- •1.4. Мотивация и стимулирование персонала .......................................................... 109
- •1.6. Делегирование полномочий и организация деятельности ........................ 132
- •1.7. Создание нужного психологического климата в организации ............... 138
- •1.8. Создание команд для повышения эффективности
- •1.9. Прикладные аспекты системного подхода ....................................................... 155
- •Часть II. Психологическая культура менджмента ............... 179
- •2.1. Управление личностными убеждениями с целью повышения
- •2.2. Ведение переговоров .................................................................................................. 190
- •2.3. Воздействие на группы во время проведения совещаний и собраний 203
- •2.4. Создание собственного имиджа и стиля ............................................................ 213
- •2.5. Личная экология руководителя ............................................................................. 223
- •Задание в
- •__ _____ Задание с ___________
- •Задание р
- •________Анкета метапрограммного интервью________
- •Сравнение проактивного и рефлексивного поведения
- •Сравнительные характеристики людей с преобладанием метапрограммы «Приближения» или метапрограммы «Удаления»
- •Сравнительные характеристики метапрограмм «Внутренняя референция» и «Внешняя референция»
- •Сравнительные характеристики метапрограмм •«Глобальная ориентация» и «Специфичная ориентация»
- •Предпочтения в организации работы
- •Особенности поведения людей с предрасположенностью к метапрограммам «Возможности» и «Процесс»
- •Предпочтительные слова и выражения людей с метапрограммами •«Визуальный», «Аудиальный» и «Кинестетический»
- •1.2. Грамотное построение социализации
- •1.2.1. Цели раздела и обоснование важности социализации
- •Задание а
- •Задание в
- •Примерный перечень задач по социализации сотрудников
- •________________Задание d________________
- •________________Задание е________________
- •1.3. Планирование и организация обучения сотрудников
- •Задание в
- •_________________Задание d_________________
- •_________________Задание f_________________
- •Задание g
- •_________________Задание 1_________________
- •1.4. Мотивация и стимулирование персонала
- •________________Задание а________________
- •Задание в
- •1.4.4. Основные правила мотивации, виды и типы мотивов к труду
- •1.5. Использование конструктивных конфликтов и их разрешение
- •Задание а
- •Задание в
- •Задание с
- •ЗаданиеЕ
- •ЗаданиеF
- •Задание g
- •Задание а
- •Задание а
- •________________ Задание в ____
- •Задание d
- •Задание а
- •1.8.5. Стили руководства и их влияние на формирование команды
- •________________Задание в________________
- •Правила командной работы
- •«Профессиональная воля» и «Скромность»
- •1.9.2. Самодисциплина и саботаж на предприятии
- •1.9.4. Работа с секретами на предприятии
- •_________________Задание а_________________
- •2.1.2. Цели
- •2.1.3. Эмоции в управлении
- •Задание а
- •Задание в
- •Задание а
- •Задание в
- •__ Задание с __ __
- •2.3.4. Типичные ошибки в поведении ведущего совещание
- •_________________Задание в_________________
- •________________Задание е________________
- •2.3.6. Правила эффективного проведения совещания
- •2.4. Создание собственного имиджа и стиля
- •__________________Задание а__________________
- •Задание в
- •Задание с
- •Задание д
- •Задание в
- •Упражнение 1
- •Упражнение 3
- •Упражнение 4
- •Задание с
1.9.2. Самодисциплина и саботаж на предприятии
В самообучающемся предприятии система начинает вовлекать работающих на более низких уровнях в решение проблем более высоких уровней. Система наделяет их большей ответственностью для того, чтобы они сообщали о проблемах и новых идеях руководителю. При этом возникает потребность в большей самодисциплине, зрелости, самодифференциации, что и требуется от работников низшего звена. Наиболее важным становится не уровень навыков и знаний, уровень влиятельности или социальный уровень, а способность саморегулироваться, действовать в системе. Лидером становится тот, кто оказывает наибольшее влияние на организацию.
Можно говорить о становлении самодисциплины на предприятии, если руководитель придерживается правил, изложенных Джимом Коллинзом в книге «От хорошего к великому»:
1. Достижение долгосрочных результатов зависит от способности компании создать такую корпоративную культуру, которая опирается на дисциплинированных людей, демонстрирующих дисциплинированность действий.
2. Если у вас правильно подобрана команда, а все лишние люди ушли, вам не нужна бюрократия.
3. Культура дисциплины требует, с одной стороны, подчинения правилам системы, а с другой стороны, предоставляет свободу и ответственность в рамках этой системы.
4. Культура дисциплины — ато не только действия. Это привлечение дисциплинированных людей с дисциплинированным мышлением, которые затем дисциплинированно действуют.
5. Культура дисциплины не строится на силе. Это не тирания. Культура дисциплины основывается на преданности идеям компании.
При этом лидеры, устанавливающие на своем предприятии такие правила, не тратят время и средства на «поддержание боевого духа», «управление процессом поддержки» и т. п. При благоприятных условиях проблемы энтузиазма, поддержки, целеустремленности и работы в новых условиях решаются сами собой. Поддержка появляется благодаря достигнутым результатам и прогрессу, а не наоборот.
Изменения в организации необходимо начинать с того, кто наиболее в этом мотивирован, с того, кто больше всего хочет слушать, пони-
159
мать и брать на себя ответственность за собственное функционирование. Иногда приходится отказаться от воздействия на руководителя и начинать работать с теми, кто настроен на изменение самих себя. Ведь цель не в том, чтобы изменить кого-то. Задача в том, чтобы перестроить всю работу организации с точки зрения формирования нового стиля мышления.
Проблемные члены организации при системном изменении составляют 10 % сопротивления. Но на их преодоление, как правило, тратится 90 % нашего времени и 90 % наших усилий.
Проблемных работников можно узнать по неспособности к саморегуляции. Эти люди имеют две характеристики:
1. Почти всегда вторгаются в пространства других людей, входят в вашу сферу влияния.
2. Не учатся на своем опыте.
Это универсальные закономерности. Проблемные члены организации порождают других проблемных членов.
Лидеры должны идентифицировать проблемных людей, быть с ними в контакте, по не давать им власти в системе или слишком много доверия, не стараться их увещевать, убеждать. Руководство нужно не только, чтобы справляться с врагами, но также и для того, чтобы любить. Саморегуляция определяется как способность отделить себя, «Я» от не «Я». Чтобы защитить «Я», важно, будучи лидером, защитить систему. Поэтому можно проявлять признание, внимание, но не «кормить крокодилов». Как только мы начинаем уделять проблемным членам много внимания, относимся к ним, как к чему-то рациональному, мы даем им дополнительную силу.
Если вы хотите развить лидерство у себя в организации таким образом, чтобы лидеры оставались в контакте с проблемными личностями, необходимо помнить, что проблемные личности не учатся на своих ошибках. При этом они очень активны и забирают много энергии как от отдельных людей, так и из всей организации. Поэтому проблемным членам нельзя сочувствовать и позволять им проявлять свои притязания. Они понимают одну вещь — силу. Подобные люди существуют в любой системе. Функция лидера внутри каждого из нас (а не лидера иерархии) — давать этому проблемному существу понятие о том, что он несет ответственность за свои поступки.
Любой человек на какое-то время может стать проблемным. Это наша реакция в ситуации самосохранения. В этих случаях мы менее
160
уверенны и очень боимся, поэтому наши реакции становятся не управляемыми, а унаследованными от предков. При этом мы перестаем думать и не применяем творческие способности.
Мы становимся проблемными, когда нам комфортно. Сознание понимает, что изменения нужны, но внутри нас возникает желание оставить все как есть.
Боясь изменений, мы можем стать источником саботажа. Мы будем стараться выбить почву из-под ног нового творческого процесса. Каждый из нас может действовать как проблемная личность, и каждый из нас в своей жизни хоть раз действовал как нарушитель спокойствия. Есть люди, которые поступают так только потому, что они плохо отделяются от других, от своей семьи, или потому, что они следуют выборам, которые делает их семья из поколения в поколение. Может быть, в семье всегда были тенденции действовать вопреки творчеству, из страха. Нельзя сказать, что это люди, не имеющие собственной позиции, но надо постараться не тревожиться по их поводу. Не увлекаться, не реагировать на их страхи, а помочь им создать перспективу па будущее, развить сильные стороны, творческие способности.
Не надо стараться объяснять что-то, общаться с проблемной личностью, не надо «кормить крокодила». Когда кто-то находится в режиме неосознанного саботажа, не имеет смысла пытаться его переубедить — в этот момент люди слишком серьезны. Когда мы пытаемся объясниться и защитить наши права на определенные действия, мы лишь увеличиваем тревожность и страхи проблемных личностей. И чем больше мы это делаем, тем больше рискуем, что и в нас увеличится беспокойство. Беспокойство — это часть эмоционального поля, которое подобно электричеству. Оно течет через нас, и когда другие в системе рядом с нами становятся напряженными и нервничают, мы поддаемся их чувствам. В результате система в целом становится менее творческой и менее мыслящей, она сопротивляется конструктивным изменениям. Система, как заезженная пластинка, начинает проигрывать старые модели.
1.9.3. Изменения в «застрявших» предприятиях
Почему организация длительное время находится в одной и той же форме? Почему 90 % саботажа в наших организациях происходит от застревания эмоциональных процессов, секретов, треугольников,
161
отключений? Как можно справиться с эмоциональным давлением, будучи частью организации, застрявшей в этом саботаже, который практически уже стал гомеостазом?
Как можно идентифицировать организацию, которая находится в состоянии застревания?
Первый признак. Это может называться эмоциональным замком. Каждый в организации пытается решить старые проблемы старым образом, вкладывая все больше и больше энергии, больше и больше ресурсов, связанных с недостатком необходимых изменений.
Второй признак. Каждый хочет ответить на старый вопрос вместо того, чтобы задавать новые вопросы.
Третий признак. Увеличивается поляризация между крайними точками, очень много энергии уходит на определение правых.
Что нужно изменять в подобных организациях в первую очередь? Необходимы лидеры, которые могут по-иному видеть проблемы и процессы в организации. Нужны подчиненные, которые должны взять на себя обязательство следовать за своим лидером. Тогда организация сможет сопротивляться саботажу, даже если их враги — коллеги. Доктор Боуэн по этому поводу говорил: «Начав самоопределяться, вы должны больше бояться своих друзей, чем своих врагов. Ваша супруга, ваши дети, ваши друзья хотят, чтобы вы действовали по-старому, а лидер должен любить чувство приключения больше, чем чувство безопасности».