Задание а

Проверьте, что можно улучшить в стиле делегирования, который вы до сих пор практиковали. Рассмотрите предложенные ниже ситуа­ции с точки зрения того, какие из них подходят вам:

1. Вы настолько заняты работой (посетители, телефоны, совещания и т. п.), что у вас нет времени на объяснение делегируемых зада­ний и контроль за ними.

2. Вы, возможно, слишком плохо осведомлены о задачах и пробле­мах, чтобы узнать, что именно нужно делегировать своим сотруд­никам.

3. Вы отказываетесь от делегирования, поскольку считаете, что мо­жете сами выполнить работу быстрее, чем ваши сотрудники, и та­ким образом пытаетесь сэкономить время.

4. Вы опасаетесь конфликта со своим начальником в случае пере­адресации его поручения.

5. Вы особенно привержены определенной задаче или деятельно­сти, потому что то или другое дело доставляет вам удовольствие.

6. Вы опасаетесь того, что ваши подчиненные могут решить задачу лучше, чем вы (конкуренция).

7. Вас тревожит возможность потерять контроль над делом.

8. Вы сомневаетесь в возможностях и способностях сотрудника и не хотите рисковать.

9. Вы боитесь потерять часть своего авторитета и имиджа, если ва­ши задания теперь берет на себя ваш сотрудник.

10. Вы не знаете, как следует реагировать, если подчиненный откло­нит делегирование.

11. Вы можете преодолеть свое внутреннее сопротивление?

12. У подчиненных тоже может возникнуть сопротивление делегиро­ванию.

13. Причины могут заключаться и в вашем стиле делегирования. Кто неэффективно делегирует, тот неэффективно управляет!

1.6.4. Основные правила (техника) делегирования

Рассматривая основные правила (технику) делегирования, необхо­димо в первую очередь говорить об обязанностях не подчиненных, а руководителя.

Обязанности руководителя:

— Подобрать нужных сотрудников.

— Распределить сферы ответственности.

— Координировать выполнение порученных задач.

— Стимулировать и контролировать подчиненных.

— Осуществлять контроль рабочего процесса и результатов.

— Давать оценку своим сотрудникам (прежде всего хвалить, но и конструктивно критиковать).

— Пресекать попытки обратного или последующего делегирова­ния.

• Только при выполнении руководителем своих обязанностей он может доносить до подчиненных их обязанности. Обязанности подчиненных:

• Самостоятельно осуществлять делегированную деятельность и принимать решения под свою ответственность.

• Своевременно и подробно информировать руководителя.

• Координировать свою деятельность со своими коллегами и за­ботиться об обмене информацией.

• Повышать квалификацию для того, чтобы отвечать предъявлен­ным требованиям.

Зная обязанности руководителя и обязанности подчиненных, не­обходимо помнить о главном правиле делегирования — все дела руко­водства делегировать подчиненным нельзя!

Необходимо делегировать:

• рутинную работу;

• специализированную деятельность;

• частные вопросы;

• подготовительную работу. Не стоит делегировать:

• установление целей, принятие решений по выработке политики предприятия, контроль результатов;

• руководство сотрудниками, их мотивацию;

• задачи особой важности;

• задачи высокой степени риска;

• необычные, исключительные дела;

• актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяв­ления и перепроверки;

• задачи строго доверительного характера.

Задан ие В________________

Проанализируйте, какие задачи вы делегируете своим подчиненным на своем предприятии. Какой объем задач делегирован вами верно, а что необходимо снять с подчиненных? Подумайте, что вы недоста­точно делегируете?

Прочтите ниже критерии правильного делегирования и отметьте те, которые вы уже внедрили на своем предприятии, и те, которые вам еще предстоит внедрить.

1.6.5. Критерии

1. Делегируйте заблаговременно! Решения о том, что и кому вы хотите или должны поручить, принимайте сразу после составления ра­бочего плана.

2. Делегируйте, сообразуясь со способностями и возможностями своих сотрудников.

3. Делегируйте с учетом необходимости мотивации и стимулиро­вания своих сотрудников.

4. Делегируйте задачу или работу по возможности целиком, а не в виде частичных изолированных заданий.

5. Объясняйте сотруднику, о чем идет речь: об отдельном случае или о длительном делегировании.

6. Однородные задачи делегируйте по возможности одному и тому же определенному сотруднику.

7. Удостоверьтесь в том, может и хочет ли соответствующий со­трудник взяться за задачу.

8. Остерегайтесь поручать одну и ту же работу двум сотрудникам, не знающим об этом.

9. Передавайте сотруднику вместе с рабочей задачей полномочия и компетенцию, необходимые для ее выполнения.

10. Давайте сотруднику как можно более полные и точные инструк­ции и информацию о его задаче и удостоверьтесь в том, что делегиро­ванное поручение понято правильно.

11. Объясняйте смысл и цель задачи.

12. Крупные и важные задачи поручайте приказным путем, если не­обходимо — в письменной форме.

13. При постановке новых и сложных задач необходимо действо­вать по пятиступенчатому методу: подготовить сотрудника; объяснить задачу; показать, как делать работу; доверить сотруднику дальнейшее исполнение под наблюдением и корректировать его; передать сотруд­нику работу целиком и осуществлять контроль за исполнением.

14. Предоставляйте сотруднику возможность дальнейшего профес­сионального обучения в целях лучшего выполнения порученных ему ответственных задач.

15. Обеспечьте сотруднику доступ к любой необходимой информа­ции.

16. Избегайте вмешательства в рабочий процесс без веских причин, тем самым «перечеркивая» делегирование.

17. Придайте сотруднику уверенности в том, что в случае возник­новения трудностей и проблем он всегда может попросить совета и поддержки.

18. Потребуйте от сотрудника отчета через установленные проме­жутки времени о том, как продвигается дело.

19. Контролируйте конечные результаты порученного дела и не­медленно информируйте сотрудника о результатах контроля.

20. Конструктивно хвалите за успехи и критикуйте за недостатки и неудачи в работе. Позволяйте сотруднику либо представлять в высших инстанциях полученную ему задачу как его работу, либо соучаствовать в ее представлении на соответствующем уровне.

1.6.6. Выводы

Знания основных правил делегирования необходимы руководите­лю для оптимального руководства предприятием. Важно соотносить обязанности руководителя и обязанности подчиненных в делегирова­нии полномочий. Есть задачи, которые руководителю делегировать нельзя, и есть задачи, которые делегировать необходимо. Вычленение этих задач — первоочередная задача руководителя. От верного выбора того, что нужно делегировать, зависит успех работы не только руково­дителя, но и предприятия в целом.

1.7. Создание нужного

психологического климата в организации

1.7.1. Введение

В любой организации важен тот психологический климат, который формируется в первую очередь руководителем. От особенностей его взаимодействия с подчиненными зависят результаты работы предпри­ятия, а устойчивые хорошие результаты и создают психологический климат. В результате получаются взаимосвязанные процессы: руко­водство — эффективность — психологический климат. В этой цепочке нельзя выделить приоритеты и установить однозначную последова­тельность.

В этой главе мы подробно разберем критерии психологического климата на предприятии. Руководитель сможет определить, здоровый или нездоровый климат сложился на предприятии в результате его руководства и влечет ли он за собой результативность работы его ко­манды.

1.7.2. Цели

После изучения данного раздела вы должны уметь:

— определять присутствие критериев здорового и нездорового пси­хологического климата на вашем предприятии;

— определять собственные позиции руководства подчиненными;

— изменять психологический климат на предприятии с целью по­вышения результативности деятельности сотрудников.

138

1.7.3. Основные критерии

здорового психологического климата

Первое, на что необходимо обратить внимание руководителю, — насколько каждый его работник знает свои функции, и как эти функ­ции отличаются от других. Для установления здорового психологиче­ского климата важно наличие четкого ощущения своих границ как каждым отдельным сотрудником, так и отделениями и отделами на предприятии.

Важно, чтобы и руководитель и подчиненные ответили на несколь­ко вопросов, связанных с ощущением своих границ на предприятии:

• За что отвечаю Я?

• За что отвечают Другие?

• Что принадлежит Мне?

• Что принадлежит Другим?

• Что может принадлежать Другим?

Следующий критерий психологического климата — осознание сво­их убеждений. При здоровом психологическом климате каждый на предприятии знает свои базовые ценности и взгляды. Перечислим, что входит в эти понятия:

• То, за что можно отдать жизнь.

• Хорошо продуманные убеждения.

• Внутренняя ясность собственных позиций, связанных с позици­ями предприятия в целом.

• Принципы, воплощенные или воплощающиеся в жизнь. Не менее важным критерием здорового психологического климата является определение своих позиций по отношению к себе и другим на предприятии. Важно, чтобы каждый работник обращал внимание в первую очередь на себя. И при этом принимал следующие принципы своей деятельности:

• Самосоздание и саморазвитие.

• Взгляд на мир через свою душу.

• Определение себя, а не других.

• Определение себя не в противопоставлении другим.

• Наличие собственного горизонта.

При этом в успехе и развитии предприятия большую роль играет способность не только руководителя, но и каждого члена команды

139

удерживать общий курс. Можно говорить о здоровом психологиче­ском климате, если каждый работник на предприятии достаточно це­ленаправлен и эмоционально вынослив. Для этого каждому сотрудни­ку необходимы:

• Настойчивость в достижении целей.

• Навыки саморегуляции.

• Увлеченность новым и еще не известным.

• Ясность цели, что помогает сосредоточиться на ее достижении. Все вышеперечисленные качества представляют ценность для пред­приятия, если сотрудники способны поддерживать деловые отноше­ния, то есть такие отношения, которые, даже становясь эмоционально окрашенными, не смогут помешать функционированию сотрудника на предприятии, а, следовательно, и деятельности предприятия в целом. Необходимые коммуникативные качества:

• Способность к взаимоотношениям с несогласными.

• Беспристрастность, но сохранение контакта с окружающими.

• Небеспокоящее присутствие.

• Отсутствие привычки просить других работать за себя, самому работать за других.